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在行为科学正式产生之前，西方行政管理学界已经有一些学者注意到行政管理中人及其行为因素对行政管理效率所具有的影响，他们在着重对诸如组织结构、规章制度等所谓“正统”的行政管理问题进行研究的同时，逐渐认识到人的问题在行政管理中的重要性并且对其初步进行了一些有益的探索，为早期所谓“正统”的行政管理理论向行为主义行政学说的转变架起了桥梁。其中，最具有代表性的人物当数美国著名女政治哲学家和管理学家福莱特。
这种观点表明福莱特接受了格式塔心理学(即完形心理学)的观点，并接受了查尔斯·霍顿·库利有关社会自我通过联合而扩大以及社会“镜子”的思想。她应用“一致性”、“群体思维”和“集体意志”这类词汇，追求一种以群体原则而不是以个人主义原则为基础的新社会。福莱特并不是以此而否定个人，她只强调个人只有通过群体才能发现“真正的自我”，一个人的“真正自我就是团体自我”，“人没有脱离社会，独立于社会或反对社会的权力”。
这是她反对关于政府的目的是保障个人权利这一说法而提出的关于民主的新概念。她认为，民主是一种从人发展来的巨大的精神力量，民主利用每一个人，把所有的人在多成员的社会生活中交织在一起，使个人的不完整性得以补充。在她看来，民主是一种社会意识而不是个人主义的发展，新的真正的民主，是从小的邻近地段的团体开始，逐步发展成为一种地区群体、全国群体，甚至发展为国际群体“意志”。她对投票式的民主不感兴趣，认为那只不过反映了人群心理学和单纯用数量来表示的“权利”。
这是福莱特在1924年发表的《创造性的经验》一书中对先前在《新国家净一书中未能予以考察的团体冲突问题所提出的新的假设。她认为，人们可以通过会议、讨论和协作来彼此启迪思想，并在对共同目标的追求中表示其统一性。她并且认为个人可以通过群体经验而使自己的创造力得到更大的发挥。基于这种考虑，她提出了建设性冲突的思想。
在福莱特的著作中，冲突问题占据着十分重要的地位。她认为，我们“应该将冲突视为一个组织中任何活动的一个正常过程”。在她看来，冲突既谈不上好，也说不上坏，应该正视它的存在，而不应该感情冲动地或带有偏见地去对待它。她认为，冲突并不就是斗争，它只表明一种差别——意见的不统一或利益上的差别，不仅组织的一般成员与其领导者之间会发生冲突，而且在不同的领导者之间也同样会存在冲突，或者简单地说，差别无所不在。在她看来，冲突并不像水火不相容的纷争那样毫无益处，它客观地存在着人的个体差异，所以冲突在人类组织中就是不可避免的，因此，我们与其说将冲突作为坏的东西加以批判，倒不如去重视它，利用它为我们谋利。福莱特认为，冲突是一个要素，它存在于相互作用的期望之中，冲突并非只是具有破坏性，它同样也具有建设性，冲突作为表现和累积差别的要素，也可能成为组织健康的标志和进步的象征。福莱特说，从大干世界中我们便可以得出类似的结论：“所有光亮的物品都离不开摩擦。小提琴之所以会奏出动听的音乐，关键就在于弓与弦的磨擦；同样，正是由于钻木取火，我们才得以结束茹毛饮血的时代。”可见，问题的关键不是在于是否存在冲突，而是在于怎样使冲突发挥建设性的作用。
(1)压服的办法，这意味着冲突的一方战胜了另一方。福莱特认为，这是处理冲突的最简单、最容易的方法，然而也是一种急功近利的方法。从长远的观点来看，它不是一种成功的方法，因为被压服的一方往往不服，会伺机反抗。
(2)妥协的办法，这意味着冲突的双方都作出一定的让步以缓和冲突，从而使被冲突所困扰的活动能够继续进行。这也就是说，陷入冲突的双方都要放弃自己的部分期望去赢得问题的解决。福莱特认为，虽然妥协的办法是人们解决绝大多数冲突的常用方法，但是，由于妥协总要使人们有所失，所以人们常常不太愿意妥协，即便是同意妥协，各方往往都可能会故意把以后的要求提得高一些，而把让步说得少一些，希望这样能使最后达成的协议更符合自己原来的期望，这样就使得冲突双方都不是开诚布公而是掩盖了情况的真相，使谈判也常常带有做作的成分。
(3)整合的办法，即把冲突双方的利益和愿望结合起来，结果能够使双方都得到充分的满足，任何一方都无须牺牲任何东西。福莱特认为，整合是处理冲突的一种创造性的方法，它常常必须引入某些新的想法，以便冲突双方真实的要；中能够徊列满足。她认为，与妥协相比，整合的办法具有许多优点，例如，妥协仅仅是对现存冲突的解决，它不会产生新的效能，而整合则可以导致新思想的产生和新局面的出现；再比如，假如我们通过妥协来解决冲突的话，那么冲突还可能会以另一种形式重新发生，因为人们并不是总是满足于自己部分愿望的实现，他们终究会要求实现自己的“全部”愿望；而相比之下，整合则可以通过对问题深入系统的分析，找出真正的问题所在，进而找出使冲突双方利益结合起来的解决办法，从而彻底地解决冲突问题，达到标本兼治的目的。也正是在这个意义上，福莱特认为冲突不仅仅只具有消极作用，如果能够正确对待冲突，运用恰当的方法处理冲突，它同样可以产生积极的、建设性的作用。
这里，我们不难发现，福莱特所偏爱的这种处理冲突的“整合”方法，其精神实质同泰勒所主张的劳资双方的“精神革命”颇为相似。虽然西方有些学者认为福莱特的“整合”方法带有理想主义色彩，实际上难以办到，但是我们也不能否认这种含有辩证系统思想的”整合”方法是很有启发性的，如果我们循着这个思路前进，对于我们正确地解决冲突无疑是有帮助的。
福莱特认为，要实现“群体原则”，通过“整合”的方法来解决利益冲突，就必须重新考虑关于权力和权威的概念。在她看来，“权力是使事情发生的能力”，而“控制则是作为用来达到某一具体目的之手段而行使的权力”。换言之，权力是一种能力。她把权力区分为“统治的权力”和“共享的权力”，前者可能会变成强制的权力，而后者则是联合产生的共同的权力。基于对权力的认识，福莱特把控制视为权力的行使，或者说它是一种过程，实施控制就是指能够将所控制的领域视为一个综合整体并且能够从一个控制领域过渡到另一个领域的一种功能，它并非只是简单的预见，而是创造新的情境。
而权威则被福莱特定义为“既得的权力”——即发展的权力和锻炼的权力，作为控制的表现形式，权威的行使也就相应地被她界定为“既得的控制”。福莱特认为，权威也是一种过程，它不是决策的最终阶段，就名望和一个人从属于另—-个人这一点来说，权威的提法冒犯了人的尊严，或许会引起不理想的反应和矛盾，因此，它不能成为组织的基础。在她看来，权威起源于正在执行的任务，来源于特定的情境。她提出，组织的真正基础是职能，权威也正是源于职能，中心权威即来自最高领导层的权威应该被职能权威所取代，在指定的职能范围内，每一个人都拥有不可剥夺的权威。在她看来，既然权威是由职能所产生的，那就同等级地位无关，一个部门的负责人、一个专家都有他的权威。
与权威和责任一样，控制也是实现组织目标的一个重要方面、福莱特认为，控制应该是由事实控制而不是由人控制，控制是相互关联的而不是由上面强加给的，既然事实随着情境的变化而变化，那么控制也应该根据每一种情境的事实来确定，而不是由上级来控制下级。她指出，在控制活动中，除非在某种情境中的所有要素、材料和人之间存在着统一和合作，否则，有效的控制是难以实现的。她认为，如果不能有对共同的利益的追求，情境就会失去控制，控制的基础就在于有认识到相互间共同利益并自觉控制其工作，使之符合于既定目标的自我管理、自我指挥的个人和团体。管理人员所要控制的不是单个的要素，而是复杂的相互关系，不是个人，而是情境，其结果是要达到使整个情境形成一种生产性的结构。由于许多群体力量的交织决定着相应的总行为，所以绝大多数情境都显得十分复杂，以致最高层的集中控制难以有效地发挥作用，这就要求在组织机构中设立许多个控制点，并使其“相互关联”，而这种相互关联是以协调为基础的。她的这些观点反映了一种处理整体和全部情境，使之达到统一性的完形心理学的观点。
关于协调，福莱特认为，组织的首要任务就是协调，即把聚集起来的个人转变为一个工作单位。为了达到协调，福莱特提出了所谓“组织的四条基本原则”：
1．协调是涉及一种情境下所有因素的“交互联系”：在福莱特看来，在一种特定的情境中，所有的因素彼此之间必定存在着相互的联系，对于这些相互联系必须给予足够的重视。
2．通过直接接触实现协调：福莱特认为，在组织中负责的人们，无论其处在组织层次的哪个职位上，都必须保持直接的交往，“横向”的联系与由命令构成的“纵向”指挥链对于实现协调具有同等的重要性。
3．协调应在早期阶段进行：所有的相关人员都应该在政策或决定的形成阶段参与协调，而不能只是在政策或决定的完成阶段参与，这种早期阶段的参与方式可以通过提高组织成员的积极性和士气而有益于组织的发展。
4．协调是一个连续的过程：福莱特强调，需要有一种长久的机制来完成从计划到行动、再从行动到未来计划的任务。
上述“组织的四项基本原则”包含着这样的一个结论：即组织就是控制。因为组织和协调的目的就是要保证达到可控制的成果，协调是为了实现统一，而统一就是控制。
福莱特的权威和控制概念并不意味着组织中就不需要有效的领导。在旧的领导理论中，领导者被视为一个具强势性格的人，他散发着个人力量，将自己的意志强加于他人。她认为，领导的含义随着管理的发展而变化着，社会需要一种新的领导模式。领导并非是天生的，领导能力可以部分地通过学习而获得。领导能力表现为将团队所有成员的经验以最有效的方式组织起来，并由此增加团队的力量。正是通过这种有效的组织或整合，彼此相关的个体经验才可以转化为集体的力量。领导的主要工作在于协调或整合，但前提是他必须在任何时候都能明确企业目标及其复杂性，并能正确处理当前目标与长远目标的关系。一个好的领导并不要求员工服务于他，而是服务于企业的共同目标。因此，他要着重培养员工的合作意识而非服从意识。在企业发展过程中，我们总是从一个重要时刻走向另一个重要时刻，领导对此要保持高瞻远瞩的认识，这就要求领导具备敏锐的洞察力和丰富的想象力，要有远见卓识，对未来信心实足且矢志不渝。玛丽指出，领导对未来要有所预期，她所谓的预期不仅仅意味着面对将来，迎接挑战，更多地是指开创未来。总之，领导既要设法释放出所有员工的能量，还要将这些能量加以整合：既要实施既定的组织目标，还要制订更长远、更宏伟的目标。这些目标包含着那些人们赖以生存的基本价值。
福莱特还讨论了领导理论与实践的差异。从理论上讲，领导要求下属服从其任何命令；而在实践中，领导则要让下属明白其命令是应现实情境而生的，这时，命令往往更有分量，因为它反映了现实的需要。简言之，在管理得当的企业中，命令是现实要求的产物，它意味着正确的行为方式。