生命型企业
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生命型企业是管理大师阿里·德赫斯1997年在《长寿公司》中首先提出的。生命型企业指的是为了“生活意义”而存在和发展的，管理者把企业作为一个有理想、有目标并与生存环境相平衡的“生物有机体”来培养和管理；其生存能力和发展潜力将伴随肌体的健康成长不断延续，企业生命的延续可带来持久的经济利益，并形成发展的良性循环。
1 企业是生存在经济和市场环境中的一个个体。市场是动态发展的生态系统，企业是需要应变和发展的生命体。
2 企业家的根本任务，是建立一个企业机制和系统，使之能长久生存和发展。企业家的使命在于改造企业使之成为一个能不断应变、不断发展的 “生命” ，而不是改造自己使自己成为一个“超人”。
3 企业系统的主体，不是资金和物质资源，而是企业的组织和团队，对组织和团队，尤其是知识工作者的有效管理，是21世纪企业面临的最重大和最根本的挑战。
4 企业是一个复杂和动态的系统，系统问题，必须系统解决，寻找根本解和系统解是唯一的出路。
1.网络中心型组织：全新的组织模式，克服传统企业组织的致命缺陷。
网络中心型组织是信息时代和21世纪的组织。它强调组织的中心由平台或金字塔转向网络。这种组织形式从根本上克服了传统组织的缺陷，使企业组织变成一个信息扁平、传导灵敏、反应迅速、协作顺畅、运行可靠的有机体。美国军队和许多世界级企业的成功转型，已经证明了网络型组织强大威力。
2.卓越系统管理：卓越的系统管理模式，建立企业基业长青的机制和系统。
（1）精确管理：实现严密的业务管理
坚持对企业的经营状况、计划执行、业务活动、业务过程和员工工作进行全面监控和精益管理，坚持量化事实、细节控制和过程控制。
（2）整体协同：克服组织的致命缺陷
建立以协同为基本关系的“网络中心型”组织，克服金字塔组织结构的致命缺陷。基于信息扁平、立体沟通的全新团队协同模式，在协作、交互的过程中展开决策、执行、协作、反馈和应变调整，充分发挥组织的智力和潜能。全面激励：维持强力的团队驱动
（3）全面激励：维持强力的团队驱动
强调全面的、全程的、即时的激励，建立过程中的、环境化的激励，满足员工的奖惩心理需求，充分发挥“记分板”效应，强化团队激励和内部竞争。
（4）环境驱动：建立长效的治本环境
尊重人性，强调体验式管理，在自然而然和潜移默化的环境中完成管理，使管理实现长效治本。“环境驱动”是利用协同工具，在日常的协同工作环境和过程中进行自然而然的团队管理，在工作环境里，记录事实，积累知识，并完成团队的激励、奖惩、学习和改进。
3.协同软件装备：强大的企业管理工具，使生命型企业真正得以实现
精确协同管理系统（即协同管理软件）是一个集成的数字虚拟企业系统，该系统是以生命型企业的卓越系统管理模型为指导，以“精确管理、整体协同、全面激励、环境驱动”四个关键手段为核心，通过信息化工具，帮助企业实现生命型企业的系统管理，并达到企业的根本和长效治理。
1.产业水平因素：
包括一个指标——产业同龄度。
迈克尔·波特认为，一个企业的成功，不但取决于企业自身的竞争地位，也与企业所处产业的吸引力密切相关。同一个企业，其所处的产业究竟是朝阳产业还是夕阳产业，其意义是不同的。
这并不是说，朝阳产业中的企业比夕阳产业中的更长寿。事实上，随着产业更迭，新兴的产业中企业平均年龄反而更低。我认为更好的指标不是产业是否朝阳，而是企 业是否与产业比较同龄：朝阳产业中的企业固然可能有更多的机会，面临着更乐观的未来，但因其尚未经过多少历练，自身潜伏的失败因素可能较多；夕阳产业中仍 然存活的企业，往往是大浪淘沙，经受了无情的商业选择的结果，其自身存活力往往较强，尽管产业前途堪忧。最糟糕的情况出现在夕阳产业中的新企业，很可能面 临先天不足与后天失调的双重困扰。 所以，与所在产业同龄或者年龄差别不大的企业，更有可能是长寿企业，生命型企业。
2.结构因素：当今柔性结构的企业更倾向于成为生命型企业。这是因为柔性结构企业在以下两个方面具有刚性企业难以比拟的优势：
(1)敏锐的观察力
世界唯一不变的，就是一直在变。变化的一切，对企业的观察力提出了相当严峻的要求。如果不能及时认识到变革因素的巨大影响，其必然如同盲人瞎马，凶多吉少。柯达公司是这方面的反面案例。
(2)重组应变能力
战略决定结构。生物界里，最古老最耐久的“活化石”生物往往是那些特化程度不强的种类。因为特化的生物在高度适应于一种环境的同时，也丧失了对其它环境的适应力。在漫长的年代里，沧海桑田不断变换，那些非特化的生物(尤其是我们所说的“低等生物”)，在不占相对优势的情况下却保全了变化自己适应新环境的能力，也就不容易灭绝。同理，柔性企业可以及时重组应变，由于小的路径依赖性而降低了转移资本，船小好掉头。
(3)经营范围的多样性
在拥有足够能力的前提下，多种经营可以使企业在特定行业暂时不景气的情况下，通过改变投资比例或者内部支援等方式度过难关，从而提高了对中小幅度干扰的抵抗力。
3.文化因素：任何一个企业，都代表一种盈利模式、生存方式，根本上说是一种文化。自身文化具有以下特点的企业更倾向于生命型：
(1)凝聚力：
如果企业中形成一种氛围，使员工具有高度的归属感和为共同目标奋斗的动力，那么其凝聚力必然增强。——这在企业面临危机的时候往往更能显山露水。“一盎司忠诚抵得上一磅黄金。”
(2)宽容：
宽容的企业，能够接受成员的各种创新的尝试，即使是失败的。所以其更不容易僵化，更具有重组应变能力。
(3)财务保守性：
这与宽容并不矛盾——前者是在策略上灵活多样，后者则是关乎生死大计。财务保守性使企业有效规避了风险。
(4)利益相关者的平衡性：
企业不仅是经济主体，也是负责的社会主体。不管是内部还是外部，保持所有利益相关者的获利均等与牺牲均等，才能保证公平，保障内部的激励和外部的信任。利己利他，惠身惠人，这种企业貌似愚蠢，其实是最善于获取长远利益的寿星。
1.决策：基于大量事实和实际需求来决策，驱动决策“从实践中来，到实践中去”
2.执行：通过精确管理的强大体系能力来保障彻底和有力的执行
3.文化：通过工作环境驱动团队自动接受并维持企业文化
4.信息：随时获得和共享大量、全面、完整和精益的信息
5.沟通：无处不在的立体沟通环境，实现真正的团队沟通模式
6.监控：在人性化环境中不知不觉地实现严密的业务和活动监控
7.协作：使企业“大脑和四肢”高度协作、企业智能得到高度凝聚和发挥
8.激励：强化“白板效应”，保障“赏罚有据”，满足“公正需求”
9.学习：通过与业务紧密结合的工作环境，完成日常和持续的团队共同学习。
生命型企业的长寿秘决是因为他们具有四个方面的组织物质，形成发特定的管理原则和经营战略。
其一，具有"实用的理想主义"。生命型企业的思想原则是实用而理性的，既追求远的理想，又讲求实际的效益，使"两者兼得"。具有100多年历史的美国默克公司的总裁乔治`默克说："我们总是记住，药是为患者生产的，药是为人生产的，不是为利润，但利润总会如期而来。我们对这一点记得越牢，利润就越大。"
在这里，"实用性"体现了满足客户需求的具体行动，而"理想主义"体现了企业一种根深蒂固的核心和价值原则。美国福特公司在百年的历史中，经历过多次波 折，但都有摆脱危机，顽强地生存下来。每次面临危机，他们都要讲座自己的"使命、价值观和指导原则"，调整自己的企业文化。他们度过一次次难关、获得新的 生机，都与亨利·福特早期倡导的一套思想体系有关："使更多的人买得起汽车和使用汽车，使更多的人有报酬较好的工作。这是我一生中的两个目标。"
其二，"以创造价值"为企业之本。在生命型企业看来，企业理应为消费者提供满足其现实和潜在需求的更多价值，它把创造价值看得比单纯追求经济目标重要的多。
从理论上说，企业界从为用户"提供产品"到"创造价值"是经营理念的极大深化。一个企业的产品如果对用户没有用途和益处，而不被用户所接受，这个就没人价值，而生产没有价值产品的企业，当然是无法生存的。因此，着眼于创造价值，满足顾客需求而且是不断变化的需求，企业的生命才能得以延伸，创造价值是企业经营之本。
现代营销理论强调，企业不能是"闭门造车"，把自己的产品推给消费者，而是先从市场调查开始，消费者需用要什么，而后用产品去填充消费者需要市场缺失的价值。一量企业领悟到其生命意义在于不断创造价值，它就进入了自由驰骋的战略窨，作出有价值的决策而立于不败之地。
其三，善于构造"企业生态"。我们知道，自然界需要生态平衡，所以我规章才努力保护生态，建立人与自然的和谐。企业也需用要一种生态，一种生存和发展的和谐环境，包括内在环境和外在环境。生命型企业具有强烈的生态意识，十分注重构造其生存和发展的生态窨，并精心加以呵护。
从内部生态环境说，最重要的是建立"共同愿望"而把大家凝聚在一丰收。通过 共同愿望的整合，培养员工主动而真诚的奉献和投入/同时建立起良好的内部人际 关系。如果大家没有共同目标、共同的愿望，各打各的算盘，各想各的利益，如果员工之间色心斗角、关系紧张，那么这样恶劣的生态环境必然削弱企业的生命力， 根本谈不上进步和发展。
在外部生态环境方面，要必变"自我"与"环境"完全割裂的意识，把自己溶于外部大环境、大气候。当社会环境、政策环境、文化环境、科技环境等发生急剧变化 时，企业要积极适应这种变化，调整自我"适者生存"对企业来说同样是一条铁律。在同行企业之间，应当确立"共生"意识，过度竞争，不正当竞争，很可能是两 败俱伤。
其四，注重"学习功能"的修炼。今天，人类已经进入知识经济的时代、信息经济的时代，电子网络的迅速发展将使企业管理方式、人们的生活方式发生戏剧性变 化。知识对个人对企业显得越来越重要。所有的人和生命组织的企业都必须培养应变能力，发展新技能，这就是学习。只须通过学习，才能重新认识自我，重新创造自我。只有通过学习，我们才能做好从未做过的事情，并不断扩大创造未来的能量。相反，一个没有新知识注入的企业，就象断了源流的注河，不久就会干涸。