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机构精简是指在完成任务目标的前提下，企业的组织机构越精简越好，用人越少越好。所谓最好的组织结构，就是能够保证实现企业任务目标的、最简单的组织结构。
为了真正实现机构的精简和高效，企业必须根据自己的实际情况，进行科学的组织分析，在分析的基础上做出精简机构的有效决策。最通用的分析方法是工作负荷分析。
１．工作负荷分析
所谓工作负荷分析，就是将组织及其部门客观需要完成的工作量和实际完成的工作量进行对比分析，并与组织内外其他部门的工作负荷进行比较，以评价其工作效率与贡献的一种组织分析方法。
２．正确实施机构精简
企业在进行机构精简时应以先调研、后优化为总体原则，按步骤稳妥推进。首先，领导要以身作则，为基层员工树立精干节约的榜样，让员工感觉企业改革有可以信赖的主心骨。其次，要让分流的员工无后顾之忧，让留下的员工能安心积极地工作。再次，被精简部门的职能必须由相关部门接管，防止人员减下来可效率依然没提高的情况出现。最后，机构“瘦身”不能搞“一刀切”。对技术要求高、任务重、资源需加强的部门，如运维和营销等关系企业发展大局的部门，原则上数量不作精简，只进行质量上的提升，具体可通过实行内部竞争上岗、双向选择的办法落实，确保关键部门人力资源到位。通过机构精简，企业应不断调整和完善机构设置，理顺部门的职能分工，提高管理水平和运作效率。
机构精简包含两个方面的含义：首先是能够保证企业任务目标的实现，为了精简而精简不符合任务目标的原则；其次才是选择最简单的组织结构，用最少的部门分工、最少的联系环节和最少的人员，完成企业的任务目标。
组织结构设计中的高效也有两个方面的含义：高效率和高效力。在对组织进行评估时，效率和效力是两个独立的标准，组织可以同时具备效率和效力，或者没有效率也没有效力，或者有效率但无效力，或者有效力而无效率。比如，一个手机生产厂商可能会通过组织措施调动内部员工的积极性，迅速地组织自己的技术力量和各种资源设计和生产某种型号的手机，它是非常有效率的，但如果该型号的手机不能适应市场的需要，它就是没有效力的。反过来，如果该企业能够生产和销售顾客所需要的手机，但在企业内部却可能为了这一目标重复投入人力、物力、财力等资源，此时，该组织是有效力的，但缺乏效率。所以，我们这里所说的高效应该是效率和效力的统一。
机构精简与高效是社会化大生产的客观要求，也是在知识经济时代保持企业变革和创新能力的重要基础。现代化大生产与小生产不同：小生产增加劳动成果，主要依靠投入更多的劳动力和提高劳动强度；而现代化大生产及其管理主要是依靠运用先进的科学技术，依靠合理的分工与协作，各个环节的能力要保持科学的比例关系，所以，不能搞人海战术。否则，人员过多，人浮于事，不仅直接降低效率，而且还会产生互相推诿的现象，造成许多无功损耗，进一步降低效率。进入知识经济时代，企业的竞争实力更加依赖于其对现代信息技术的运用和知识的快速共享。知识管理的核心就是在企业内部建立一个有利于交流的组织结构和文化氛围，使员工之间的交流顺畅，使企业的知识发挥最大的效用。显然，组织结构越是精简，组织运行越是高效，知识的创造流程就越流畅，知识共享的机会和收益也就可能越大。
从组织设计与变革的角度来讲，机构精简是手段，组织高效是目的。精简是为了高效，高效也要求精简；精简必须服从和服务于高效，高效的组织运行又一定符合机构精简的原则。正确理解精简与高效的关系就是要杜绝为了精简而精简，避免不加分析的简单撤并、组合，这会破坏组织运行的效率和效力，造成组织的频繁变动和资源的浪费。