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未来企业就是智慧企业，未来企业呈现“超大规模、超高速度和超广链接”的特征，包含五个特征维度：未来文化、未来客户、未来智能、未来运营和未来工作。
新一代企业级应用软件是“未来企业”的重器，推动“未来企业”实现创新与变革，未来的企业管理将充分依托云化的企业级应用软件，实现业务管理的持续增效，强化运营过程中的核心和重要环节。
顾客是企业存在的理由，围绕顾客发生的任何重要变化，必对企业产生重大影响。传统时代，顾客与企业是“物我两分”，企业凭借对顾客的理解、研究来设计产品和服务。
做得最好的企业，通常是发展了一套科学严谨的顾客研究方法，如宝洁；或者凭借企业家天才般的洞察力直抓消费者的核心需求，如乔布斯、沃尔顿。
而互联网特别是移动互联网时代，顾客与企业的信息不对称鸿沟消失，两者在价值链上融合——顾客转变为用户，扮演着多种积极角色：
1. 成为积极用户，评价已有产品和服务，提供建议；
2. 成为早期用户，试用新产品、新服务，提供改进意见；
3. 成为创意提供者，提供新点子，获得商业回报；
4. 成为内容创业者，与企业共同成长。
15年前，淘宝以弱胜强击败eBay中国，最大武器就是跟用户（卖家和买家）走得更近：让卖家免费入驻，鼓励买家评价卖家的产品和服务，并在两者之间形成良性互动，激发单边与跨边的网络效应，启动了中国网购市场爆发式增长，并奠定了自己的绝对领先地位。
8年前，小米公司创立。这家公司从无手机的研发、生产经验，却短短两三年就成为最受瞩目的手机公司之一，公司估值达800亿美元（2018年）。小米的法宝之一就是聚集了一群“发烧友”，与他们紧密互动，不断改进手机的软硬配置，形成了一次次的销售热潮。
5年前，青岛海尔的几个年轻人推出了雷神笔记本。它的起点是从京东、天猫上搜集了游戏用户对笔记本电脑的3万条中差评，并将其归纳为13条“用户痛点”。雷神目前已成为国产游戏笔记本第一品牌，其法宝就是与粉丝（全网粉丝超过1000万）的紧密互动——“无交互不开发，无公测不上市”。
相比传统企业，互联网企业有着先天优势，一开始就和用户无缝联接，本能地重视用户数、活跃用户数（DAU）——即使不知道如何赚钱。一旦互联网企业既能持续吸引用户，又能找到恰当的盈利方式，公司价值的提升速度令传统企业望尘莫及。
不止如此，因为网络用户价值的复用性，即他们在购买或免费使用A产品（购物、搜索）后，还可以购买B产品（金融产品）、C产品（影视产品）等，企业利用网络痕迹（大数据）开展更精准的改善和营销，表现优异者如阿里巴巴、腾讯、谷歌、Facebook，居然能够达到高市值与高成长率兼得的状态，这在以往是不可想象的。
顾客内卷化趋势，实质上就是企业对一种长期被忽视的资源——顾客心智资源的发现与利用。此前受到重视的是顾客掌握的经济资源（购买力），定位理论虽然注意到心智资源的价值，但目的仅是占据、迎合它，而不是开发它。
未来趋势是：企业越来越像社区，顾客成为居民，与企业持续互动，发表意见、提出见解、定制产品，获得更好的产品和服务的同时，也塑造和推动了企业发展。
伴随顾客内卷化，企业运营将走向在线化、智能化——这已经发生在亚马逊、阿里巴巴、京东等公司身上，而且基于它们在产业链的主导地位，上游企业早晚要卷入这样的潮流。
对企业来说，在线化、智能化可缓解最头疼的信息不对称问题，即顾客到底是怎么想的。一旦相关数据足够多、质量足够高，由其驱动企业的业务运作是最优选择。
未来企业中，智能化能力将成为核心要素，渗入运营的所有环节——从顾客吸引、沟通、形成订单，到智能设计、排产、备货、智能生产、智能物流，再到智能客服等等。
在阿里巴巴、京东、海尔、美的等企业中，这样的场景已经成为活生生的现实：仓库中只见各种机器人快速而有条不紊地移动，现场人员非常少；工厂里机器人越来越多，工人越来越少，朝着无人工厂、“黑灯工厂”迈进。在肯德基、麦当劳等服务企业，智能点单正在取代长长的排队。
这些领先企业还“意外地”发现了新的商业机会，即把积累的能力转变为可出售的基础设施或服务，或者帮助其他企业改造提升。
前者的典范是阿里巴巴的菜鸟物流、京东物流、海尔日日顺、美的安得物流。
后者的典型是一家叫红领的公司，这家生产西服的公司花费十多年，摸索形成了大规模定制模式，成绩显著，于是成立了一家新公司——酷特智能，专为传统制造企业提供“互联网+工业”的解决方案，合作对象除服装、鞋帽企业外，还有电子产品、摩托车、自行车、化妆品等企业。
虽然从商业角度看，智能化浪潮大势所趋，但挑战和阻碍因素也很严峻。比如技术局限、法律和伦理局限以及国家安全问题等。特别是后两者，一定会造成反制措施的出台，为它们开展这些活动设立限制和边界。当然，从长远发展角度来说，这并非坏事。
在互联网世界里，阿里巴巴和腾讯俨然成为两大“盟主”：不仅自己孕育出众多一级业务单元，还通过上千亿的对外投资，将大量企业纳入麾下，形成两大生态系统。那些规模较小的企业或被消灭，或接受投资、收购，成为阿里系、腾讯系的一部分。
少数企业在夹缝中寻求独立发展空间，创造属于自己的生态。比如小米以智能硬件为枢纽，形成了小米生态。初见成果的标志是，销售小米生态链产品的“小米之家”坪效高达27万元/年，在全球仅低于苹果的40万元/年。
这就是战略的生态化，其形成并不神秘，是企业与环境互动的产物。当经营环境越来越复杂、变化越来越快时，构建生态体系就是适应的方法。
生态的首要特征就是物种（业务、产品、服务）多样，以多样性应对复杂和变化，兼顾进攻（抓住机会）与防守（分散风险），从而提高生存概率。
这还可以理解为企业竞争升级的自然结果。企业竞争的水平越来越高，而且不断增加新的竞争维度。比如，与以前的服装企业相比，现在的企业不仅设计更漂亮，价格更有优势，款式还要更新快，且在市场上稀缺。
这就迫使企业不得不调集所有可触达的资源与能力来应对竞争压力。从广泛的战略联盟到频繁的兼并收购，再到沿着时间节点不断前移的对外投资，莫不与此密切相关。可以说，未来企业与企业之间是生态系统的竞争。
有人可能认为这个趋势仅发生在互联网行业，与其他行业无关。其实并非如此。
为什么德国的高精度制造业很发达，奢侈品牌却基本来自意大利、法国，美国硅谷、以色列、中关村、深圳则成为创业胜地？这都与当地生态系统有关。
现在和以往的区别在于：一些大型企业、地方政府尝试运用“有形之手”来培育围绕特定产业的生态系统。这种人为色彩较浓的生态体系能否真正形成、何种机制最为有效还有待探索和验证。
这也意味着一种新的经济效应——生态经济成为企业发展新动力。此前两百年里，企业先后受益于规模经济、范围经济和网络效应，显著降低运营成本、交易成本。
生态经济的独特贡献在于：降低创新成本，增加创新的多样性，促成数量更大、更多元的创新，因为生态系统可以将相关但不同的诸多要素汇聚在一起。
我们不妨以新零售为例。新零售的理想模式尚在探索之中，但可知的是它必定是传统零售某些要素与互联网某些要素的特定组合，而要找到理想模式就需要将这两类资源、知识、经验等联接起来，不断尝试、学习和优化。
所以，我们就理解了为何阿里巴巴和腾讯要花费成百上千亿投资、收购线下零售企业。
企业平台化可以理解为支撑前述三种趋势的微观基础。企业只有平台化了，才能够让顾客更多地“卷入”企业的各种运营活动，更好地实施智能化经营以及营造生态体系。不仅互联网企业这样做，众多传统行业的企业也在这样做。
声势最大的莫过于张瑞敏主导的海尔变革，指导思想就是“企业平台化、员工创客化、顾客个性化”。其他例子还包括韩都衣舍、永辉生活等。
韩都衣舍的“大平台+小前端”已广为人知，小前端就是一个个买手小组；永辉超市发展永辉生活，后端依托永辉供应链，前端按照“合伙人”（一个门店由6个合伙人组成）模式开设，“公司出钱、员工创业、工资保底、利润对半”，再辅以“赛马制”优胜劣汰。
与传统组织相比，企业平台化带来三方面的改变：
第一，从上级驱动到一线驱动，企业“主角”变了。传统组织形态是金字塔科层组织，上级是组织的“主角”，优点是利于统一协调，缺点是对市场变化的反应常常慢半拍，一线员工的积极性、主动性、创造潜力均被浪费了。
平台化企业可以理解为原来的金字塔组织被压缩、颠倒了，一线员工及其组合（韩都衣舍的“小组”、海尔的“创客小微”）成为平台“主角”。
它们直接面对顾客捕捉机会，创造和分享价值。原来的“管理部门”随之转型，淡化管控功能，强化服务与响应功能，成为整个组织的中后台。
第二，从紧耦合向松耦合转变，市场机制融入企业内部。平台化企业中，众多创业单元在平台上“跑”，拥有较为完整的权、责、利，近乎独立经营单元。
与之相匹配，由市场机制这只“无形的手”协调它们与其他创业单元、平台部门的关系，快速组合，利益驱动，完成任务。这正是海尔所说的“按单聚散”，企业从紧耦合组织变成了松耦合组织，灵活多了。
但这不意味着要把管理这只“有形的手”排除干净。以海尔为例，创客小微企业并不是完全随意地经营，而是在海尔集团开发的一套计划和评估体系（如战略损益表、二维点阵图等）下进行，还可申请列入内部研讨会，接受张瑞敏等高管的直接指导。
韩都衣舍设立了企划部、生产部、储运部等后台部门，用以指导和支撑小组的运营，这是韩都衣舍成功的重要保障，否则如此高频多款的运营方式肯定让供应链体系崩溃了。“有形的手”发挥得当，可保证正确的战略方向，控制节奏，促进大协作体系以及连续的知识积累和经验学习。
第三，从封闭组织到无边界组织。传统组织内、外分得很清楚，但现在越来越模糊了。很多企业中工作的人实际上属于其他组织，下属大量业务单元是与其他企业、机构合作的产物。
这个趋势在平台化企业中达到了更高程度，有意识地淡化边界，外引内联，尝试形成开放的生态组织：顾客进来了，有技能、有资源、有想法的人进来了，投资机构进来了……自由进出、自组织、自演化，留存下来的就是能创造价值、找准定位的业务单元，而在整体上，它们将趋向一个具有丰富资源并相互联接的生态系统。
关于企业（组织），人们感受到的另一个变化是：每隔一段时间，就会进行一些变革——不管是主动还是被动，频繁得有日常化的趋势。相当多的企业因为跟不上变化的步伐而被甩下“时代列车”，赢家只属于那些勇于并善于驾驭变化的企业。
但是，企业怎样才能比较“自如”地达到这样状态呢？
著名组织理论家、斯坦福大学资深教授马奇指出，人们经常说组织是抵制变革的，但实际情况是：组织经常发生变化，也容易发生变化，且变化具有响应性质。只是组织的变化不能随心所欲地加以控制，组织很少严格地按照指示行动。在他看来，组织既不僵化，也不顽固，而是富有想象力的。
回顾历史，无论是个体还是一个组织、国家，如果在某个时点，我们会有强烈的“局限感”，感觉做出改变很难；但如果拉长时间，会发现变化发生得如此之大，如此频繁。
可以这样认为，变革力量一直都在，但在传统的思维与组织之下，它们被抑制了；新的组织哲学和管理模式的使命就是要释放它们，让它们更有力量。为此需要做出改变：
第一，拥抱变化，视变化为机会。传统的管理者主要关注如何充分利用资源达成目标，变化被视为干扰和障碍，以拥抱变化、创造变化为己任的探索性活动在组织中通常是被边缘化、被抑制的。
未来的企业要在利用和探索这两类活动之间，有意识地增大后者在组织活动中的比重，在战略目标设定、组织结构、绩效考核、人才选拔等方面充分地体现出。
第二，欢迎异议，创造异议空间。一般来说，人们本能地喜欢赞同、肯定、附议，而不喜欢异议。尤其是深受儒家文化浸淫的中国企业家们，做到这一点特别难。
不得不说，华为这方面的认识和行动远远地超过其他企业。一方面，华为以重视核心价值观闻名，另一方面，任正非又特别看重“自我批判”。他在《华为的红旗到底能打多久》中说：“一个企业长治久安的基础是接班人承认公司的核心价值观，并具有自我批判的能力。”
为了落实“自我批判”，华为创造性地设立了“蓝军”。
“蓝军”的职责就是挑毛病，指出公司各种不足，找到打败华为的各种方法。“蓝军”最近一次发声就是针对任正非关于“人力资源管理纲要2.0”讲话的批评，言辞尖锐，如“任总过于强势，指导过深过细过急”“任总强调聚焦的多，‘收的’多，对一项新技术、新事物，在没有看清楚之前否定的多”等等。
这在其他企业中是难以想象的。
任正非当然知道培育这样一支“蓝军”必然会承受的压力，所以他指出：“我们在华为内部要创造一种保护机制，一定要让‘蓝军’有地位。‘蓝军’可能胡说八道，有一些疯子，敢想敢说敢干，博弈之后要给他们一些宽容，你怎么知道他们不能走出一条路来呢？”
第三，划小演化单元。我们都知道，通过划小经营单元，并匹配高级别的权责利，可以增强激励，突破组织成长瓶颈。但以更大的时空框架来看，意义不止如此，小的经营单元可以成为一个个小的演化单元，丰富企业的演化层次，组织变革得以在更多层次、更多地方发生，最终提高企业的生存概率。
这几点概括起来，反映了一种共同的趋势，就是让组织少些理性，多些“愚蠢”——马奇创造的另一个伟大概念。“愚蠢”的组织，允许一定的混乱、明显的浪费，有那么一群人不务正业、胡思乱想。
阿里近两年兴起的阿里云业务（世界第三大、中国第一大云业务），在组织中一度生存不下去，很多人觉得它的领导人王坚是一个骗子。微信业务是腾讯内部多个团队同时竞争的产物，而这样的PK在腾讯中是常态。变革的种子就是在这样同时拥有理性与愚蠢的灰色土壤中生根发芽，赋予组织前行的活力。