服务链管理
服务链管理(Service Chain Management)
目录 |
目前，市场竞争达到白热化阶段，企业之间的竞争已不再只是产品的竞争，更是服务的竞争。企业之间的差别就是服务的差别，就是员工服务能力的差别，竞争优势的来源在于附加服务的优劣。要想在市场上争取主动，就必须转变思维方式，使核心竞争力从单纯依赖网络规模的实力转变到越来越依赖其服务竞争优势上来，通过整合再造企业发展服务价值链，增加运营过程中“活劳动”的含量，巩固核心竞争力。即要从规模增长型转变为价值增长型，加强价值链整合，增强服务过程中的附加值。
服务链管理的焦点在于：如何集中与协调企业内部的采购管理、产品研发、生产运作、人力资源、市场营销、服务方面的竞争优势，从而富有成效地向最终顾客提供满足其需求甚至超越其期望的产品和服务。
尽管目前诸多企业已把顾客满意战略纳人了企业可持续发展战略之中，但其关注的服务焦点主要聚焦在供应链下游——外部客户(代理商和最终用户)上，由于各环节利益主体本位思维的局限，忽视了供应链上、中游(内部客户)各环节的服务链，导致了尽管投人大量的服务成本，但矛盾仍然汇集在外部客户端——市场营销服务上，突出表现在以下几个方面：
1、采购效率低下。
因供应商管理、采购技术、采购流程、存量控制及采购审计等方面的管理失效产生采购活动成本居高不下、供应质量不稳定、供应数量无法保障等管理难题，从而影响了正常的生产作业。
2、生产运作滞后。
主要集中在“以物料为中心组织生产还是以设备为中心组织生产的观念冲突上”。南于物料的最终形态为产品，是客户所需使用价值，同绕着物料转化组织生产可以把企业的各项活动有机地结合起来，体现了以需定产的市场营销观念；而以设备为中心组织生产，企业不能提高生产设备的柔性和储量，其以产定销的思维观念导致了产销脱节、交付延期、技术含量较低的个性化产品难以生产等问题的出现。
3、研发周期过长。
随着市场竞争的日益激烈，开发适销对路的新产品成为了一个企业能否成功和获得在位优势的关键所在，相当一部分企业由于其技术创新意识不强、创新动力不足、创新水平低下、新产品开发方向不当、产品开发滞后、投放时机延误，导致了无法获取高额的“撇脂”利润，产品研发费用无法弥补，大大增加了新产品的开发风险。
4、产品品质力难以集聚。
尽管目前许多企业已十分关注产品品质的提高，但由于其[[研发能力]、品质管理体系、品质改进机制等方面存在着诸多问题，导致产品品质仍然不尽人意，加之服务响应滞后，顾客抱怨不已。随着短缺经济的过去和理性消费时代的到来，如果企业要使顾客满意战略尽善尽美并获得持久的生命力，则必须注重产品品质力和形象力的塑造。实践证明，企业只有通过塑造自身的产品力，同时辅以优质的服务，才能获取骄人的市场业绩。
5、服务资源支持匮乏。
相当部分的企业随着营销规模的扩张，其服务资源配置未得到有效跟进，出现了服务设施不完备，人力资源配置不足，人员专业知识缺乏等现象，导致客户信息资源未能得到及时的筛选，信息处理滞后，市场响应钝化，服务质量欠缺。据研究，顾客对企业服务的抱怨源于两种原因：服务传送系统失误和顾客需求反应不力。前者又具体分为服务政策失误、延迟服务、维修失误、包装错误、产品缺陷、产销脱节等；后者包括服务视角错位、服务主动性较差、态度不佳、推诿扯皮等。
6、部门协同效能低下。
由于内部职能部门考核定位冲突，导致内部运作协同之问产生了一系列的矛盾，如原材料采购的质量、数量、价格与生产需求之间的矛盾，研发周期过长与产品换代之间的矛盾，产成品交付的品种、数量、时间与顾客需求之间的矛盾，服务费用分摊、服务资源调配权、对外服务争议裁决权与市场响应之间的矛盾。
服务链可以认为是一个满足市场需求的服务网络组织，它贯穿于原材料采购到产品销售直至市场服务的各环节。服务链中的基本元素是独立的部门，每个部门都有其自身的利益和职能战略目标，在没有形成全局观和整体利益观的前提下，相互之间存在着利益冲突是客观的，也是必然的。为有效解决各职能部门出现的掣肘现象，现通过以下七个方面探讨如何改善内部客户服务，使得服务链各环节能够更好地响应市场需求，在竞争中不断获得可持续的竞争优势。
1、树立正确的服务观与利润观。
该种观念实际上是大营销观念的根本问题。它要回答的是：服务与利润谁是第一性，谁是第二性的问题；如果认为企业活动的直接目的是追求利润，那么企业既可以通过向顾客提供良好的产品和服务，满足顾客的需要来获得利润，也可以通过信息不对称或暂时获取的在位优势甚至是劣质产品，通过霸王条款、欺骗行为来获得利润。如果把企业活动的目的看成是向社会和个人提供产品和服务，利润只是因为它为社会的贡献而应得到的报酬，那么企业就会千方百计地研究顾客的需求．忠诚地服务于顾客。显然，在21世纪的消费者主权时代，应该树立“服务是第一性，利润是第二性”的大营销观念。
2、正确处理服务链各环节的利益定位。
服务链强调，服务链中的部门本质上都是服务与被服务的关系，是以整体利益的最大化作为准则，以提高竞争力、市场占有率、客户满意度进而获取最大利润为追求目标，以协同商务、协同竞争、协同响应和多赢原则为运作模式，通过运用现代管理技术、信息技术和集成技术，达到对整个服务链上的信息流、物流、资金流、业务流和价值流的有效规划和控制，进而形成以服务为特征的竞争优势。在具体定位上，由于销售职能是界定内外部客户的分水岭，是以最终完成产品交换获取销售收人实现产品价值为运营内容，因此该职能就显得异常重要，若销售收人无法实现，其它上游各部门的运作将成为无源之水；企业也将无法持续经营。由此在利益定位上，销售部门的上游其他职能部门包括采购、生产等部门应定位为成本中心，而销售部门则应定位为利润中心。
3、实现股份利润的平均化。
按同股同酬的原则，对于单个企业来说容易实现，但对于多个企业组成的股份制联合体来说，按同股同酬的原则实行股份利润平均化，会存在很多客观制约因素。但只有服务链各利益主体实现了股份利润平均化，其本位观才能打破，也才能够实现紧紧围绕市场、顾客展开服务，销售部门也才能根据市场、顾客特征实施有效的价格、渠道、推广、服务等策略，从而顺利实现产品价值，获取企业可持续发展所必须的资源。
4、建立服务链连动机制。
变革的重心在于以协作的原则取代对立的原则，生产导向转向消费者需求导向，服务链将朝着“以消费者为导向”的一体化方向发展，打破部门边界，实现跨部门间的协作和服务链整体合作。在实施的过程中，一切围绕着市场和顾客展开各职能部门的战略，采购部门应加强供应商管理，建立科学的弹性和应急采购机制；研发部门应改变传统的串行开发方式为并行开发方式，缩短产品研发周期；生产部门应加大生产设备的柔性，采用准时和精益生产制，满足市场需求，对工业产品生产企业来说，生产部门还应当建立专业服务人才的输出机制；人力资源部门应通过外引内培的方式吸纳人才，加强人才储备，规划员工职业生涯，并通过良好的培训提高员工的综合能力；物流配送部门应建立高效、快速、低成本的物流管理模式；市场营销部门应优化营销渠道，构建卓有成效的网络布局，并加大服务资源的投入，建立统一调配服务资源和服务费用的运作机制。
5、完善服务质量评价体系。
服务质量由技术质量和功能质量组成，技术质量是指服务过程的产出，如质优价宜的商品、维修服务使顾客重新获得商品的使用价值、服务设施等硬件要素。功能质量则是指服务的技术性要素如何传递，如员工的服务态度与行为、企业内部的协同关系等软件要素。上述要求确立了服务质量评价的五个标准，一是可感知性即服务的有形部分，包括服务设施、服务人员配备等；二是可靠性即服务承诺兑现能力；三是应对性即服务方为顾客提供快捷、有效的服务意愿；四是保证性即指服务人员的友好态度及胜任工作的能力；五是移情性即站在顾客的立场给予顾客关怀和个性化服务。因此，不同的企业应根据该顾客需求特征、产品特征细化上述标准，确立科学的服务质量评价体系。在实施过程中，企业应特别感谢那些“难缠”的顾客而不应抱怨，因为顾客“不通融、难缠”，是企业提高服务水平的压力和源泉，是完善服务质量体系的不竭动力。优质的服务体系带来的回报将是为公司制造出更多的市场机会，获得市场的美誉和尊重。
6、提高员工满意度。
服务链概念中，顾客满意和顾客忠诚取决于企业为顾客创造的价值，而企业为顾客创造的价值能否让顾客满意，又取决于员工的满意与忠诚。只有满意和忠诚的员工才可能提供高效、优质的服务。而提高对员工的服务质量则包括两大方面：一是外在服务质量，即有形的服务质量，如相对满意的个人收入、良好的办公环境、舒适的住宿条件等；二是内在服务质量，即无形的服务质量。如良好的工作氛围、员工的职业发展和规划、丰富的工作内容、提高个人能力的岗位轮换等。
7、打造企业服务品牌。
企业服务品牌是社会大众(包括企业员工)和相关单位通过传播媒介或其他接触方式的过程中形成的对企业服务的整体感觉、印象和认知，并凝聚于企业形象识别中。企业服务品牌不仅是企业精神风貌的展示，也是企业竞争能力的综合反映。它包括产品、技术的研发力和创新力、企业的管理力、员工的凝聚力、市场营销力、社会贡献力等等。在激烈的市场竞争中，企业服务品牌已被视为企业的无形资产，塑造良好的企业服务品牌和口碑，已成为企业实现价值目标，赢得竞争优势的战略环节。
服务链管理案例分析[1]
2001年，广东广韶高速公路有限公司（简称“广韶公司”）提出“服务链管理”的理念，“以顾客为关注焦点”，优化了与顾客有关的过程接触点，产生了十分明显的效果。
广韶公司在实施“服务链管理”的过程中，做到“业务流程无终端，规章制度无漏洞，责权接口无空隙，管理控制无盲点，信息系统无孤岛，紧急情况无梗阻”。坚持“在规范中追求高效，在高效中注重无缝（协调），在无缝（协调）中强调规范”，突出“高效、无缝、规范”三大特色。
高效：高效是高效率和高效益的综合反映，一切工作都要讲求效率，追求效益。
无缝：无缝的本质就是协调，既注重与外部顾客的协调，也注重内部顾客（部门与部门之间，部门与基层组织之间，管理者与员工之间，员工与员工之间）的协调。
规范：规范业务流程，规范管理制度，规范员工行为。
- 服务链管理的主要做法是：
- （一）以顾客为中心分析经营活动，重新认识企业内部和外部关系
调查表明，从外部来讲,80%以上的顾客最希望的是快捷的通行能力和安全舒适的行车环境；从内部来说,公司员工则希望有一个体现自身价值，提高综合素质的良好发展环境。为此，广韶公司坚持以顾客为中心，更新传统观念。
首先，把“征费”、“司乘人员”等具有官方色彩的语言变更为“收费”和“顾客”等服务性的语言，并且把行驶高速公路的司乘人员定位为“外部顾客”，把员工定位为“内部顾客”。公司经营班子是全体员工的服务员，公司本部是基层单位的服务机构，全体员工是顾客的服务员。
第二，将顾客需求引入企业。广韶公司发动各个业务部门经过认真分析后确认，外部顾客接触点包括：①收费服务；②路政服务；③安全行车服务；④通行环境服务；⑤隧道通行环境服务；⑥事故处理过程服务；⑦物流与天气及路况情报服务；⑧紧急事件快捷服务。
内部顾客接触点包括：①司务公开；②员工考核；③个人业绩；④业务培训；⑤服务基层；⑥班子作风。
将顾客最需要的服务构建成服务流程链，对所有服务内容在制度文件上进行规定，并形成可量化测量的评价体系，以满足顾客需求，再造以顾客为中心的服务流程。
第三，自始至终以顾客为中心，并将它作为业务流程重组的起动点和落脚点，贯穿流程重组的全过程。
- （二）不断改进优化节点连接，构建无缝服务链
广韶公司对各流程节点的服务内容、时间、效果用数据进行说明，对各个服务流程制订专门的服务程序文件，和软件与自动办公系统对接，把顾客现在和未来的需求在文件上予以规定。
制订了纠正与预防的具体措施，每月进行一次考核评比，并在OA自动化办公系统上滚动发布，在每月办公会和业务联系上以问责制方式进行效果和责任监察追踪。
为了使公司整个服务体系形成完整的作业流程，做到责任到人，反应快捷，广韶公司构建了无缝服务链，强调服务链管理必须缩短链条、无缝对接、持续改进。“无缝”要做到：业务流程无终端，规章制度无漏洞，责权接口无空隙，管理控制无盲点，信息系统无孤岛，紧急情况无梗阻。
1．业务流程再造
广韶公司从路产管理、路政管理、收费管理、财务管理、人力资源管理等诸多方面，对企业现有流程进行优化重组，并相应开发服务链管理软件系统，以此作为固化服务链管理的有效途径之一。如通过再造收费站机电设施定损索赔流程、收费站快速通行流程、公务车审批流程、收费站人力资源动态配置流程、采购核价流程、道路应急通行能力流程等，将工作效率提高了1倍以上，达到了事半功倍的效果。
2．组织结构调整
随着营运里程的不断延伸，广韶公司将企业组织逐步由营运初期“以条为主”向“以块为主”的管理方式过渡，建立起扁平化的企业组织，压缩了管理层级，大大提高了工作效率。
取消中间层级。广韶公司的营运管理组织，在业务流程重组中，由原来的公司——管理处——基层单位（收费站、路政队、隧道管理所）调整为公司——基层单位（站、队、所）两级管理的模式设置，取消了中间层——管理处，实现了扁平化管理，相应地减少了管理人员数量、增大管理幅度，缩短信息传递时间，提高了信息反馈速度和决策效率。根据省交通集团对同等规模高速公路路段的人员配置标准，广韶公司员工配置低于标准160人，每年直接节约费用480万元。
收费站“分段聚合式”管理。将某一路段的几个收费站集中在一起，既减少了管理人员50人，又减少了设施的建筑费用计1.2亿元，并将某一路段的若干单位以生活区进行集中管理，使资源的配置得到整合和优化，有效降低了管理成本。
构建服务保障的支撑层组织。公司管理层和各职能部门，一切要以顾客为中心来转变管理职能，变职能管理为服务保障，打造精干高效的支撑层组织，为一线服务，为基层服务，为顾客服务。
服务链管理系统的定损索赔流程
通过突出服务顾客的广泛性，建立起“一切以顾客为中心”的三级支撑保障体系，有效推动了组织结构的调整。
3．提供人力资源保障
站长竞标上岗。为加强对收费站的管理，积极推进收费站目标责任制，对基层单位的管理人员运用竞标上岗机制。为此，制订了《收费站目标管理办法》和收费站站长竞标上岗方案，为提高服务质量起到了关键作用。
开展创建青年文明号和岗位能手练兵。在企业营运管理过程中倡导和推行“三个结合”，即将创建青年文明号，评选青年岗位能手的活动与员工业务工作结合，与企业文化建设结合，与企业的经营目标结合。
政治、心理辅导员制度。因公路企业收费站基本处于偏僻山区，为稳定员工思想，广韶公司为所属收费站配备了政治、心理辅导员，同时每年还请相关医院为员工进行职业健康检查,通过加强对员工的人生观、价值观的教育和身体健康的关爱，培养员工热爱社会、热爱企业、热爱岗位、热爱顾客的社会责任感。同时，通过心理疏导，减轻员工的心理压力，增强员工的工作信心，降低收费差错率。
4．加强信息化建设，为服务链提供技术支持
引进ETC系统，快速反应市场。为了满足司乘人员“快捷通行”的需求，提高通行效率，广韶公司与新粤公司合作于2001年在国内率先进行基于“两片式电子标签＋双界面CPU卡”的组合式收费系统的试点及应用推广，为顾客提供“粤通卡”ETC不停车收费服务。目前，这一服务模式正在全省联网收费、山西省联网收费工程中应用和推广。为贯彻交通部、广东省政府关于联网收费的发展规划，广韶公司率先启用粤北联网收费软件系统，实现京珠南北的联网收费，并创建了省内京珠南北联网收费模式。为提高路段紧急突发事件预防处理能力，目前正在同新粤公司合作进行高速公路智能交通监控系统的研究。
信息群发系统。为创造安全、畅通、高效、便捷的行车环境，切实为道路使用者提供满意服务，广韶公司利用通信技术，建立广韶高速公路信息群发系统。利用每年一次的顾客满意度调查，收集道路使用者的手机号码，建立客户档案库，目前已储存了15300名客户名录。当列入客户档案库的道路使用者在广韶高速公路路段行驶时，手机将会自动接受到广韶高速公路信息群发系统发出的信息，内容包括交通疏导信息、物流信息、天气信息、途经加油站、停车休息区等。信息群发系统的建立，减少了交通事故，提高了高效便捷的快速通行服务水平。针对南下货车空载较多的现象,广韶公司与多家物流企业建立联系,为司机提供各种物流信息服务,3年来一共为司机提供各种物流信息15290次,成功6780次,被司机和新闻媒体称赞为：品味大京珠，服务在广韶。
隧道通行智能化监控，提高安全管理层次。广韶公司隧道群多且长。其中有亚洲最长的靠椅山公路隧道群，单洞长度达11.5公里。为提高隧道紧急突发事件预防处理能力，引进隧道智能化交通监控系统，对隧道的通行环境实施24小时监控，有效降低了隧道安全事故，事故率比实施智能监控前降低了52%。同时，隧道通行环境的管理实施了规范化、程序化管理，并通过ISO14000认证。
打造“数字广韶”。为加强对基层单位的管理，广韶公司引进了OA自动化办公系统，任何信息都可以与公司本部实行同步共享和及时沟通。同时主要业务全部实行数字化管理，对数字实施再次开发利用。一切以数据为依据，避免了人为因素的干扰。
- （三）加强规范化管理，固化服务链
1．强化过程监督
为强化过程监督，广韶公司根据业务流程的特点，制订了32个工作程序文件，98个各岗位作业文件，形成一环紧扣一环的全过程监督。形成了与服务链管理软件系统相匹配的固化服务链管理的有效途径。每月进行一次工作质量的内部审核，对审核中发现的不合格现象开出《纠正与预防措施处理单》限期整改。职能部门对整改效果进行验证，并负连带责任，将内部审核的结果记入员工当月的绩效考核，进行处罚和奖励。
2．规范运作服务管理流程
为改进服务质量，广韶公司率先实施ISO9001质量管理体系。严格按照PDCA循环的工作流程进行流程再造，并强调持续改进。各个层次、各个环节认真按规则办事，使服务质量管理实现了与国际质量管理体系无缝对接。
3．建设服务质量评价体系。
广韶公司与广东交通职业技术学院合作，就如何进行服务质量的检测、监控、改进和高速公路现代化技术运用、企业文化建设、营运服务质量评价指标内容、过程和结果的利用等进行攻关，目的是建立一套科学的评价体系，并聘请香港品质保证局有关专家进行评判。
- （四）坚持持续改进，推动服务链不断完善
1．重视客户评价与自我评价，持续改进企业运作
广韶公司每年两次聘请香港品质保证局开展顾客满意度调查，对所有与顾客有关的接触点让顾客来打分，然后再进行统计分析。建立了自我评价体系，主要由基本指标、修正指标、评议指标三个层级共44项评价指标构成，其中基本指标和修正指标采用定量指标，评议指标采用定性指标。在基本指标设计中充分体现“以顾客满意为导向”的理念。
2．持续降低管理成本，严格财务预算控制
广韶公司依照路桥公司实行的成本预算控制办法，设立若干成本控制中心，以财务预算为前提，内部会计控制为手段，以资金管理和成本管理为核心，严格推行绩效考核，把企业利润最大化作为工作目标分解、渗透到公司管理全过程。根据营运工作的实际要求，每年提出年度成本费用预算方案，报公司董事会审查后按计划开支。公司维持营运的日常费用，包括通行养护费、管理费、财务费用等，实行分级管理，将各项费用分解到各成本控制中心，由各控制中心自主计划，自主控制。各成本控制中心的费用预算原则上只能调减不能调增，对调增的费用预算，公司实行“高门槛、严控制”。
公路养护工程及机电维修工程的费用预算走专业化、市场化道路，实行预算合同管理和技术管理。日常保养小修通过招投标确定养护、维修单位，严格控制养护成本，提高养护质量。施工项目和扩建工程实行项目责任制、公开招投标制和工程管理负责制，按工程施工标准化程序操作，严格控制工程成本的增加。
- ↑ 无缝服务链管理.企业管理.2005年07期