目录 |
企业战略计划系统是将战略方针、目标、环境因素、内在条件等各要素融为一体的过程，并用以指导企业在一定时期内合理分配有限资源，以期达到目标的管理活动。
1、战略计划与长期计划的区别。
长期计划是企业处于稳定的或基本可预见的环境变化的产物。而战略计划则更侧重于企业环境发生突变时的处理措施。两者对未来看法不一，前者是根据企业历史数据，运用外推法来预测未来的走势；后者并不认为用外推法可以得出正确的预测，而是要进行前景分析、竞争分析、战略组合分析以及多种经营分析来确定最佳的决策。
2、战略计划与经营决策的区别。
经营决策评价的标准往往是追求企业最大利润，决策执行的期限越长，结果越不确定，因此，经营决策受近期影响较大。而战略计划却更关注企业长期经济利益、安全和发展，它不只提供一种可选方案，还要制定一系列应付风险的战略措施，强调有一套系统性的应变反应和调节机制，弹性要求非常高。
3、战略计划与预测的区别。
预测是在不确定条件下探索一些确定性、渐进性因素作为保证，而且多预见性，少对策性。战略计划不仅要预测将来，而且要能使不确定的环境受其战略方针的影响，使之向有利于企业的方向去发展，从而更具主动性。
4、战略计划与经营计划的区别。
经营计划的出发点是追求近期利益，往往是较为具体的经营活动及所要追求的当前目标，这些对企业来讲也都是较为紧迫的。战略计划的出发点是谋求企业长期的战略目标，它考虑的是未来的问题，对企业来说，往往是近期不太紧迫的问题。
根据战略计划的要求，可以归纳出战略计划系统以下基本特点：
1．战略计划系统的设定突破了传统计划的思维模式，不在于规划眼前急迫的事，而是对企业未来经营方向的规划与筹措。它更注重如何适应环境，如何谋求创新。
2．战略计划系统的设定常常由少数高层管理人员直接领导，不像短期经营计划那样由广泛的人员参加，内容并不详实具体，也不存在规范的编程顺序。
3．战略计划系统着眼于企业外部环境的改变与创造，它所涉及到的是有可能随时发生变化的市场机遇，具有很大的不可控性，这就要求企业能随机应变、快速反应。
4．战略计划系统的设定必须有对外部环境、行业结构、消费者及竞争对手的详密资料，而且对企业自身的内在条件也能深刻了解。
5．战略计划系统是一个足以能改变企业未来命运的重大计划，它是结合战略目标和战略重点的设定而确定。对战略计划的实施，将使企业面貌得到全面改观。
战略计划必须适应多变的、不可控的未来环境，计划中的事项必须要有充足的弹性，以使组织能够信心百倍地对付变幻莫测的环境。这种内在规定性决定了战略计划系统必须有以下几方面的内容：
1．对企业总体战略的说明。
这包括三方面的内容：（1）什么是企业总体经营战略，包括总体战略目标和实现总体战略的方针政策；（2）为什么作这些选择；（3）实现此战略将会给企业带来什么样的重大发展机遇。企业总体战略应是概括性的和非限制性的。
2．企业分阶段目标。
一般需要对分目标进行尽可能具体与定量的阐述，它是保证总目标实现的依据。企业的分目标常常与具体的行动计划和项目捆在一起，它们都是达成企业总目标的具体工具。
3．企业的行动计划和项目。
行动计划是组织为实施其战略而进行的一系列重组资源活动的汇总。在战略计划阶段，这些行动计划常常是包括研究、开发及削减等方面的活动。各种行动计划往往通过具体的项目来实施。
4．企业的资源配置。
资源配置是制定计划的基本决策因素之一。实施战略计划需要设备、资金、人力资源及其他重要资源，因此，对各种行动计划的资源配置的优先程度应在战略计划系统中得到明确规定。所有必要的资源，在尽可能的情况下应折算为货币价值，并以预算和财务计划的方式来表达。
为了实现企业的战略目标，必须有相应的组织结构来适应企业战略发展的需求。由于企业战略需适应动态发展的环境，组织结构必须具备相当的动态弹性。另外，企业战略计划系统往往包括若干子系统，必须明确各子系统间接口处的管理和控制。
6．应变计划。
有效的战略计划系统要求一个企业必须具备较强的适应环境的能力。要获取这种能力，就要有相应的应变计划作为保障，要看到各种可能条件在一定时间内都可能突如其来地发生变化。将应变计划作为整个战略计划系统的一部分，企业可以应付各种瞬息万变的环境，可在错综复杂的竞争中独领风骚。
从战略的深远意义来看，战略计划系统所要考虑的主要问题是企业如何达成既定的目标。有学者认为，企业战略计划系统所要达成的目标有：
（1） 调整与选定企业未来的经营领域；
（2） 加快增长与提高企业的盈利能力。
（3） 对企业成长的机会与威胁进行全面的分析，协助企业战略管理人员根据企业的实力与弱势更好地挖掘企业的潜力。
（4） 能有效的将资源集中在重大项目上。
（5） 进行机会与威胁分析，使企业更清晰的认识到自己的优势与劣势。
（6） 有助于企业进行良好的内部协调活动。
（7） 建立与完善需要的、更为现实的、可达到的目标。
（8） 培养企业管理干部，使之提高适应环境的能力。
（9） 考核与评判企业目前的经营活动，根据环境所需，及时调整企业的发展方向。
这些目的彼此交融，共同构筑起战略计划系统的整体。在有些情况下，企业可能只达成某几个目标，但随着时间的推移，企业最终将完成既定的所有目标。
（1） 企业战略计划系统是指导战略管理展开的重要方面。
著名管理学家杜拉克认为：企业高层管理者的首要任务是制订和实施战略。他认为，要通过企业的使命来思索管理的基本任务，即要提出这样的问题：我们的企业是什么样的企业？它应该达成为什么样的企业？为此，企业要制订自己的战略目标，制订战略与计划，为未来作决策。显然，这里实际上就是战略计划过程。从西方发达国家的大企业来看，制订经营战略的框架便是规范的战略计划系统。当然，不是规范的系统也能产生出优秀的战略。但是，不管采用何种方式，战略计划系统的制定过程都交织于管理活动之中，并对战略管理的进行起着重大的指导作用。
（2） 企业战略计划系统也是推动全员管理的重要过程。
它使企业各层次的员工都有所参与的过程。即：企业员工都应该参与制订或实施企业的战略计划系统，只不过他们参与的程度预防是各异而已。企业每个员工在承担计划工作者角色的同时，也同样具有组织者、指挥者等角色。从这个意义上讲，企业战略计划系统起着维系和协调战略管理与日常经营活动的重要作用，也促使企业的员工形成强大的凝聚力与归属感。
企业要有成效的决定战略计划系统，它必须以一种强有力的组织方式去做。企业在决定战略计划系统时，必须设计相应的流程以便审核企业中各部门之间，以及他们的活动和计划之间的相互关联，相互影响和相互依存性。
一般来讲，由于每个企业的历史发展、决策习惯、领导人的思维模式等方面的不同，导致其在制订战略计划系统时的方式方法也不同。每个企业都会根据自己的实际情况去确定战略计划系统的科学制订程序。结合国内外不同公司，不同理论派别对这一问题的实践与研究，这里给出两种企业战略计划系统的制定过程。
1、层层制定过程。
即先由总公司的最高层制订总的战略与目标，然后层层分解，层层保证，最后将一个总目标分解为一个个具体易达到的子目标，这种形势类似于目标管理模式，但由于其涉及的是企业总体战略的设计，因此与目标管理还不尽相同。还必须明确的一点时，一旦企业战略计划系统被最终确定之后，就必须有一整套具体的程序来指导职工的日常行动作为匹配，只有这样，才会使企业的战略被落到实处。
2、战略职能区分型的制定过程。
即企业根据战略计划系统的实质内容（也就是具体的职能）来按项制订企业战略的整个过程。这个过程包括两大部分：战略制定过程和具体规划实施过程。实际上，这两者是一个不可分割的整体，两者互相补充，互相呼应。战略制定过程是具体规划的前提，而具体规划则是战略制定过程的后续工作及补充。 以上两种战略计划系统的制定过程对于每个企业来说均是一种参考。但不论采取何种方式，都应该考虑以下的几个问题：
（1）要求广泛涉及企业环境的变化，必须考虑到一系列的连锁效应及派生的社会效果。例如长期投资，尽管其投资回报率相当高，但如果此项目对自然环境造成持续不良的影响，他会对企业形象造成极大的损害，得不偿失。
(2)战略计划必须将其注意力超越可直接控制的界限，包括制约着企业经营活动的诸多要素。为了不只是在表面上考虑这一点，要求企业自觉的考虑与绝大多数日常工作无多大关系的环境的影响。因此，战略计划系统的内容将是错综复杂的。
(3)企业战略管理系统不仅包括总体计划工作，而且包括千变万化的子计划工作，例如技术计划、产品计划、市场计划、财务计划等。总体计划必须与各个子计划有着一种内在的逻辑联系，也体现了战略计划的系统结构，这种系统结构是统一协调的有效手段。
(4)战略计划系统虽是一个长期计划，但它必须兼顾到短期的影响，这种短期与长期的辩证关系，作为企业管理人员来讲，必须从历史的角度和积极方面来考虑这个“时间跨越”，不能因为一时的局部因素而在实践中造成偏废一方的结局。