目录 |
战略计划过程是指企业的最高管理层通过制定企业的任务、目标、业务组合计划和新业务计划，在企业的目标和资源（或能力）与迅速变化的经营环境之间发展和保持一种切实可行的战略适应的管理过程。换言之，战略计划过程是企业及其各业务单位为生存和发展而制定长期总战略所采取的一系列重大步骤。[1]
所谓企业任务，是指在一段较长时期内，企业将从事何种活动，为哪些市场服务等。它涉及企业的经营范围及企业在整个社会分工中的地位，并把本企业和其他类型的企业区别开来。
在目标管理制度下，企业任务必须转化为各个管理层次的具体目标。最常见的目标有利润、销售增长率、市场占有率、风险分担、创新等。企业目标应具备层次化、数量化、现实性和协调一致性等条件。
企业明确了任务、目标后，下一步就是要检查目前所经营的业务项目和确定每项业务的具体内容，即确定建立、维持、收缩和淘汰哪些业务。
将企业现有各业务单位所制定的业务投资组合计划汇总，便可得出企业的顶期销售额和利润额。但是，预期销售额和利润额通常低于企业最高管理层希望达到的水平。为弥补这一差额，就需要制定一个获得新增业务的计划。企业可以通过三条途径弥补这一差额：一是在企业现有的业务领域内寻找未来发展机会，即密集增长；二是建立或收买与目前企业业务有关的业务，即一体化增长；三是增加与企业目前业务无关的但富有吸引力的业务，即多样化增长。
（一）规定企业任务
企业任务应回答这个问题：本企业的业务是什么？最高管理层明确规定适当的任务，并向全体工作人员讲清楚，可以提高士气，调动全体工作人员的积极性。而且，企业的任务是一只“无形的手”，它指引全体工作人员都朝着一个方向前进，使全体工作人员同心协力地工作。
1、规定任务要考虑的因素
企业在规定企业的任务时，可向股东、顾客、经销商等有关方面广泛征求意见，并且需考虑这些主要因素：
2、任务报告书
为了指引全体工作人员都朝着一个方向前进，企业的最高管理层要写出一个正式的任务报告书。而一个有效的任务报告书应具备如下条件：
1）市场导向：企业的任务或目的应回答本企业的业务是什么的问题，那么，在任务报告书中如何表述企业经营的业务范围呢？
在西方国家，过去表述的传统方式是以所生产的产品来表述，例如：“本企业制造化妆品”或以所从事的技术来表示，例如：“本企业是化学工业企业”。战后以来，企业在市场营销观念的指导下，要通过千方百计满足目标顾客的需要来扩大销售，取得利润，实现企业的目标，因此，企业的最高管理层需要写一个市场导向的任务报告书。这就是说，企业的最高管理层在任务中要按照其目标顾客的需要来规定和表述企业任务，例如：“本化妆品企业的任务是满足的美容需要”。
2）切实可行：任务报告书中要根据企业的资源的特长来规定和表述其业务范围，不要把其业务范围规定得太窄或者太宽，也不要说得太笼统，因为这样都是不切合实际的，也是不能实行的，而且会使企业的工作人员感到方向不明。
例如：世界上最大的旅馆企业美国的假日饭店过去曾经把它的业务范围规定得太宽，原来规定为“旅馆业务”，后来扩大为“旅行业务”。那时假日饭店为了执行这种任务，曾购买了一家大公共汽车公司和一家轮船公司。但是，假日饭店又没有能力经营管理好这些企业，到1978年不得不放弃这些业务。
3）富鼓动性。例如：一家真空吸尘器生产企业可以这样规定和其任务：“本企业的任务是提供物美价廉的真空吸尘器，创造清洁卫生的环境，保证人民的身体健康”这样就可以使全体工作人员感到其工作有利于提高社会福利并很重要，因而就能提高士气，鼓励全体工作人员为实现企业的任务而奋斗。
4）具体明确：企业最高管理层在任务报告书中要规定明确的方向和指导路线，以缩小各个工作人员的自由处理的范围。
例如：在任务报告书中要明确规定有关工作人员如何对待资源供应者、顾客、经销商和竞争者，使全体工作人员在处理一些重大问题上有一个统一的准则可以遵循。
（二）确定企业目标
企业的最高管理规定了企业的任务之后，还要把企业的任务具体化为一系列的各级组织层次的目标。各经理应当对其目标胸中有数，并对其目标的实现完全负责，这种制度叫做目标管理。企业常用的目标有：
为了使企业的目标切实可行，企业的最高管理层所规定的目标必须符合以下要求：
1、层次化
一个企业（尤其是大型企业）通常有许多目标，但是，这些目标的重要性不一样，应当按照各种目标的重要性来排列，显示出哪些是主要的，哪些是派生的。这样，就可以加强目标管理，确保企业任务和目标实现。
2、数量化
假设某电话企业的主要目标之一是：“到第二年年底企业的投资收益率提到8％”，这就是以数量来表示企业的目标。这样，企业的最高管理层就便于管理计划、执行和控制过程。
3、现实性
这就是说，企业的最高管理层不能根据其主观愿望来规定目标水平，而应当根据对市场机会和资源条件的调查研究和分析来规定适当的目标水平。这样规定的目标水平才能实现。
4、协调一致性
有些企业的最高管理层提出的各种目标往往是相互矛盾的，例如：最大限度地增加销售额和利润。
实际上，企业不可能既最大限度地增加销售额，同时又最大限度地增加利润。因为企业可能通过降低价格、提高产品质量、加强广告促销等途径来增加销售额，但是，当这些市场营销措施超过了一定限度，利润就可能减少。所以，种种目标必须是一致的，否则，就会失去指导作用。
（三）安排业务组合
企业的最高管理层规定了企业的任务和目标之后，就需要安排业务组合，把企业的有限的资金用于经营效益最高的业务。这是企业的战略计划工作一个主要任务。
1、战略业务单位的划分
企业的最高管理层在安排业务组合时，首先要把所有业务分成若干“战略业务单位”（Strategic business units,简称SBUs）。一个战略业务单位具有如下特征：
一个战略业务单位可能包括一个或者几个部门、或者是某部门的某类产品，或者是某种产品或品牌。
2、战略业务单位的评价
企业的最高管理层在安排业务组合的过程中还要对各个战略业务单位的经营效益加以分析、评价，以便确定哪些单位应当发展、维持、减少或淘汰。
西方学者曾提出一些对企业的战略业务单位加以分类和评价的方法，其中最著名的和评价是美国波士顿咨询集团的方法（波士顿法）和通用电气公司的方法（通用电气法）。
根据上述的分类、评价，企业的最高管理层还要绘制出各个战略业务单位的计划位置图，并据此决定各战略业务单位的目标和资源分配预算。而各个战略业务单位的最高管理层和市场营销人员的任务是贯彻执行好最高管理层的决定和计划。
（四）制定新业务计划
企业的最高管理层制定了业务组合计划之后，还应对未来的业务发展方向做出战略规划，即制定企业的新业务计划或增长战略。企业发展新业务的方法有三种：
1、密集增长
1）条件。如果企业尚未完全开发潜伏在其现有产品和市场的机会，则可以采取密集增长战略。
2）形式
A、市场渗透。即企业通过改进广告、宣传和推销工作，在某些地区增设商业网点，借助多渠道将同一产品送达同一市场，短期削价等措施，在现有市场上扩大现有产品的销售。包括：
B、市场开发。即企业通过在新地区或者国外增设新商业网点或者利用新分销渠道，加强广告促销等措施，在新市场上扩大现有产品的销售。
C、产品开发。即企业通过增加花色、品种、规格、型号等，向现有市场提供新产品或者改进产品。
2、一体化增长
1）条件。如果企业的基本行业很有发展前途，而且企业在供产、产销等方面实行一体化能提高效率，加强控制，扩大销售，则可实行一体化战略。
2）形式
A、后向一体化。即企业通过收购或者兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行产销一体化。
C、前向一体化。即企业通过收购或者兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。
D、水平一体化。即企业收购、兼并竞争者的同种类型的企业，或者在国内外与其他同类企业合资生产经营等。
3、多元化增长
1）概念。多元化增长是指企业尽量增加产品各类，跨行业生产经营多种产品和业务，扩大企业的生产范围和市场范围，使企业的特长充分发挥，使企业的人力、物力、财务等资源得到充分利用，从而提高经营效益。
2）形式。不同形式的多元化的运作核心不同，主要形式有：
A、同心多元化。以原有技术为多元化运作核心。即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。例如：汽车制造厂增加拖拉机产品的生产。
B、水平多元化。以原有市场为多元化运作的核心。即企业利用原有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品各类。例如：原来生产化肥的企业又投资农药项目。
特点：水平多元化的特点是原产品与新产品的基本用途不同，但存在较强的市场关系性，可以利用原来的渠道销售新产品。
C、集团多元化。以原有企业集团为多元化运作的核心。即大企业提高收购、兼并其他行业的企业，或者在其他行业投资，把业务扩展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有产品、技术、市场毫无关系。也就是说，企业既不以原有技术也不以原有市场为依托，向技术和市场完全不同的产品或者劳务项目发展。