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战略性激励就是针对企业的长远发展战略而实行综合性激励。一个企业的所有具体任务和工作加起来并不等于其长远发展战略。同样，实行各样各样的任务式激励也很可能实现不了企业的长远发展战略和目标。
现代人力资源战略性激励体系的三次整合
1．基本管理层面的战略性激励。
企业是由个体和工作团队组成的，其运作和发展必须有基于专业化分工企业技术基础的一系列约束企业成员行为的契约规范。人力资源管理的基本任务就是：从获取和保持企业市场竞争优势出发，根据企业结构变革进行相应的工作职位设计，随时招募和选拔企业所需人力资源，并通过制定和形成适宜的契约化管理规范，将员工的日常工作绩效与基本薪酬挂起钩来，不断调整和协调企业成员的行为倾向、化解人际矛盾和利益冲突。这是保证企业在物质技术层面上正常运行的基础。
2．产权制度层面的战略性激励。
现代契约理论证明，任何企业实质上都是一种由人力资本与非人力资本组成的“特殊合约”。人力资本产权在企业制度安排中具有一种特殊决定性的地位和作用，非人力资本产权权能和权益必须通过人力资本的直接参与和使用而间接发挥作用和实现；企业制度安排随契约条件的改变而在企业成员的互动博弈中实现变迁，其基本趋势就是：人力资本及其所有权在企业契约中具有越来越大的竞争优势，并在与非人力资本进行竞争与合作的博弈过程中不断演化出多样化的企业制度安排及公司治理模式。因此，现代企业应按照“以人为本”的基本原则和经营理念，彻底变革产权制度和治理结构，通过推行员工持股计划、管理者收购或经理股票期权计划等，实现人力资本股权化运营，以保证企业长期经营战略目标的完成和通过市场的长期考验。
3．企业文化层面的战略性激励。
其主要任务是：真正从员工个人利益和职业生涯发展需要出发，为员工提供更广阔的发展空间；建立畅通的沟通渠道和民主机制，使全体员工充分了解企业所面临的竞争机遇和挑战、优势和劣势、战略目标,以及实现目标所需要付出的努力，形成共同价值观和目标；与员工建立良好的“心理契约”，积极培育和提高员工的企业归属感、主人翁责任感及企业忠诚度，强化团队合作精神和企业文化建设，营造宽松和谐的人际关系环境和积极进取、学习新的意识形态及文化氛围。
战略性激励不针对一时一事，而是立足于企业的长远发展战略；它不是一事一奖，而是一套综合性的激励方案；它不是讲你一次做了什么，就该给你奖励，而是利用事先设计好的综合性激励方案，实现责任与权利的协调统一；它不讲究个人的激励，而是看重团队或集体的激励。长远看一个企业，任务式激励可促成一时、一事的成功，但很难确保长期的、全面的发展。战略性激励却不同，它可以引导和促进企业的全面和可持续发展，形成核心竞争力，从而赢全局性的根本胜利。很明显，战略性激励不仅仅是一套激励方案，而是一个企业或企业的文化，涵盖了共同价值观的形成、制度建设、岗位设计与晋升、责权利有机结合等一系列重要内容。
一个企业要实现从任务式激励向战略性激励的转化，一方面，需要在企业内部形成共同的价值观和健康向上的新型文化；另一方面，需要很好地设计能配合企业战略实现的关键性业绩评价指标，开展战略性业绩评价与激励。
现代企业人力资源管理的核心理念可以用“战略性激励”五个字来表达。对于传统人事管理，现代人力资源管理的根本特性是“战略性”的；相对于其他非人力资源管理，现代人力资源管理是以激励为核心的。组织目标指引与个人行为动机是任何组织激励机制设计所要面对的一对基本矛盾。“绩效”与“薪酬”分别体现的是组织目标和个人利益，这是人力资源战略性激励机制的两个焦点，绩效管理与薪酬管理是人力资源管理两个最关键环节和最核心内容。
薪酬作为人力资源管理中战略性激励的焦点之一，是员工为企业工作所追求的个人目标和工作动机产生的源泉，是决定企业战略性激励有效性的关键变量。根据企业行业特点和具体情况，设计和建立具有战略性激励功能的薪酬制度体系，是企业人力资源管理面临的一个核心任务。