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感受组织支持理论主要是指出组织员工会对其机构形成某种整体的感受，认为机构是否重视他们的贡献以及关心他们的福祉。这个由员工所感受或体认到机构 对自己的支持与照顾的程度就是感受组织支持。
这个名词与概念是在1986年一篇由Eisenberger等人所撰写的论文中首度被提出并给以正式的定义。不过以感受组织支持理论为主题的研究当时还不多，一直到1990年中旬，相关的研究才多起来。2002年有一篇meta-analysis的文章收集并分析了1999以前发表的70篇与感受组织支持理论相关的实证研究，发现感受组织支持理论的相关论点大致上是成立的。而从1999年之后，已经有超过200篇讨论感受组织支持理论的研究论文。从这些研究的结果，学者渐渐知道POS的重要前因、后果与作用机制，并得到更多支持感受组织支持理论的证据。
感受组织支持理论除了本身的见解之外，也运用了其他几个相关的理论或假设做为理论的基础。这些理论包括：
(1)社会交换理论(social exchange theory)、(2)成效-奖励期待(Performance-reward expectancy)、(3)组织拟人化(Personification of organization)与(4)组织是员工社会与情绪资源的重要来源。社会交换理论认为各种社会行为在本质上即是交换。比如员工与机构就存在一种交换 关系，员工贡献其努力与忠诚度，以换取机构所给予的实质利益与社会奖励。这个理论提到在这个交换行为的过程中，如果对方提供东西是出于心甘情愿与真诚，而 非被逼或不得不提供的，这时接受的一方会觉得这件东西的价值或意义比较大。
「成效-奖励期待」是期待理论(expectancy theory)当中的一个重要概念与因素，意思是说当一个人愈能够预期其工作所得到的成效可以带来他所想要的奖励时，便会对其追求工作成效产生愈高的动机 或动力。「组织拟人化」是说在某种程度上，员工会将自己与机构的关系当成一种自己与另一个势力较大的个人之间的人际关系。在这个关系中，员工会将机构的政 策、措施、规范、主管的言行等都当成是机构对员工的行为与对待方式，因此这些都会带给员工某种对机构的理解与感受。最后一个假设是说组织除了是员工工作并 与员工进行交换的场所之外，也扮演员工社会与情感资源重要管道的角色，这些社会情感资源包括情绪上获得支持、归属感、自尊与获得认可或认同等。员工除了从 亲人朋友得到这些资源之外，也期待从所服务的机构获得这些资源，于是对机构会产生相关的需要或要求。
根据前面所提到的一篇感受组织支持理论的 meta-analysis，学者们整理出感受组织支持理论主要的运作机制。机构对员工福利的关心与对员工贡献的肯定与重视(这是感受组织支持理论的前因，)的情况会让员工产 生某种程度的感受组织支持理论；
感受组织支持理论则会导致几种结果：(1)员工所期望的结果，包括对工作的满意、正向的工作情绪、与工作压力的减缓等；(2)员工产生成效-奖励期待；(3)员工反 过头来也会关切机构与目标；(4)由于(2)与(3)的共同作用，因此会加强员工对机构的向心力与投入感，提升工作表现并降低离职率，这些则是机构所期待 看到的结果。不过，在这个感受组织支持理论的因与果的过程中，有几个重要调节因素必须考虑。
首先，感受组织支持理论的程度大小会受到员工的个性所影响，如比较热情的员工所产生 的感受组织支持理论程度通常也较大，个性较冷漠的员工所形成的感受组织支持理论强度通常不会很高。
第二，如前所述，如果员工认为机构的措施与举动是出于机构的主动与甘心乐意 (discretionary treatment)，这时所形成的感受组织支持理论会比较显著；相反地，如果员工认为机构的措施与举动是出于被逼或外在的要求所不得不做的(比如法令的规范、与工 会谈判后的协议)，那么即使该项措施对员工很有利，员工也不会有很强的感受组织支持理论。
第三，感受组织支持理论与员工所期望结果的关系会受到员工本身的社会情感需求程度的影 响，如果员工对社会情感需求程度较高，正面的感受组织支持理论有助于导致较高的工作满意度、工作情绪与压力的减缓；对于社会情感需求较低的员工而言，感受组织支持理论的作用便 来得比较轻微。最后，当员工感受到机构的支持与关心时，通常员工也会反过来支持与关心机构，以往学者认为这主要是因为当员工感受到机构的支持与关心时，也 会觉得有一种义务与关切机构的责任感(felt obligation)；最近学者则进一步发现在这种责任感其实是来自员工的回报意识(reciprocity norm)，对于这种意识较强的员工来说，责任感也会比较强，因此当他们感受到机构的支持与关心时，反过来支持与关心机构的程度也比较大。
1. 研究归纳出有几个机构的措施与因素对感受组织支持理论有明显的增强作用，分别是(1)公平(fairness)，包括公平的办法、合理与公平的资源分配、信息的分 享、对员工的尊重等；(2)主管对员工的支持(supervisor support)—这点相当重要，因为员工通常将主管视为机构的代表或代名词，于是员工会将主管对他们的重视与关心程度认为是机构对他们的重视与关心程 度，将主管对他们的评价等同于机构对他们的评价，甚至因为主管的言行决定他们对机构的感受；(3)机构对员工的奖励与工作条件 (organizational rewards and job conditions)，包括对员工的表扬与肯定、薪资报酬、升迁、工作保障、自主性、训练机会等。
2.机构不能一厢情愿以为对员工的福 利措施都一定会被员工所感激或感受到，反而，机构是在怎样的考虑、动机与情境下提供这样的福利可能是更重要的地方，如果福利是员工经由争取所得来的，员工 不会觉得这是机构的善意与关心，如果是机构主动所提出的，哪怕只是一点点的帮助，员工也会满怀感激。
3.一般来说，员工是相当务实的，他 们所在意的，是机构可以做到的地方。如果机构处于恶劣的经营环境，无法提供很好的条件给员工，或知道某种对员工不利的措施不是机构所能控制的，员工也不会 因此对机构有很负面的感受。这也告诉我们，机构平时就有必要提供正确的数据与讯息给员工了解，并做好双向沟通。
4.根据个性与特质慎选员工，正向、乐观、知道回报并心存感激、具责任感等特质都有助于使员工的感受组织支持理论对员工本身与机构产生更明显的正向结果。
5.人际互动关系的原理能够被用于强化或增进员工与机构之间的关系。