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从1975年仅有的包括比尔·盖茨先生在内的三个员工，发展到今天的大型跨国公司来说，比尔·盖茨是一个传说，Microsoft(微软)更是一个令人难以置信的神话。优秀的企业文化造就卓越的企业，微软就是这样一个例子。微软拥有舒适的工作环境，包括自然环境和人文环境。大学校园叫campus，微软研究院也叫campus，这正是微软舒适的自然环境的写照。其中包括花园式的拥有大量鲜花、草坪的园区，还有美丽的Bill(比尔)湖，篮球场、足球场更是充满了校园气氛。舒适的自然环境为微软人提供了优雅的工作场所，成为高效工作的有力保障。
第一，强调企业的社会责任，使命充分体现着企业的社会责任和经营意识:只有为社会创造价值的企业，才能最终得到社会的认可，从而得到持久和长远的发展。
第二，突出‘火’的贡要性，始终园绕着‘火’为设计的企业文化和战略理念:无论是企业的愿景、客户至上的理念还是企业构建的授权、团队、能力发展和学习型组织，都着眼于‘火性化”，愿景是要为人类创造方便和价值，客户至上是围绕客户价值实现而进行设计，而内部文化建设是要给成员创造提升自我和实现自我价值的机会。围绕着人类、客户、员工，从宏观到微观，充分体现着对人的尊贡和满足。
第三，着眼未来，强调发展和创新，敢于天下先，争做第一，永远处在变革和创新之中，不断地自我批判和否定，不断地创造，实现产品和技术的进步，员工的发展，最终实现企业的长足发展。第四，构建企业文化多维度和多层次平衡发展的系统:企业战略及口标对愿景的支撑之间的平衡;创新与失败之间的平衡;尊贡个性自由发展与团队协调发展的平衡;团队协调发展与企业整体发展之间的平衡等等。第五，其核心价值体系中非常强调激情、创新、技术和学习:工丁企业向来以技术立业和发展，只有不断地在学习中进行创造，才能不断地进行技术升级和换代，而这其中艰苦的历程，唯有通过点燃生命的激情方能实现最大的创造性。第六，在整个企业文化的构建中，注贡文化的传播和传承:微软企业文化有着深深的比尔一盖茨的烙印，在此基础卜不断地修正和完善，通过讲故事、讨论、培训、学习及其企业的激励机制等措施不断地传播给员工，使得整个企业文化的价值体系深入人心。
我们从一个愿景开始——每个桌子每个家庭一台电脑。每天我们都在寻找提高和丰富人类生活的技术。我们真的起步了。——比尔·盖茨
我们是谁（Who We Are？）
微软过去乃至将来的成功，主要取决于两个重要方面：即我们对技术发展趋势的敏锐洞察力和我们作为一家企业赖以生存的价值观念。为了体现我们在业界的领导地位，抓住机遇，我们肩负起了新的公司使命。
使世界上的个人和企业实现其全部潜能
实现我们的使命需要积极向上的、具有创造力和活力的杰出员工，而且，他们又应该认同如下价值观：
“人是微软真正的最大的财产。”员工的素质是对生产力唯一最重要的来源，聘用最聪明的5%，这里的关键词是聪明，而不是知识面试过程是非常密集和严厉的。它不保证所有合格的人都被聘用，但是保证不合格的人很难被聘用，所有员工都有共同个性特点：敏锐、聪明、有激情和富进攻性。
直截了当地说出想法。不鼓励玩弄权术和外交辞令，激烈的辩论和争论每天都会发生， 每个人须一直处于最佳状态，工作没做好就难逃严厉批评，不能只是抱怨问题而没有同时建设解决办法，所有项目有关的文档都存放在公共服务器上。项目组中任何人可以查询和审阅 业绩考核系统是相对的。同组员工彼此竞争。按固定百分比率划分优劣，微软是一个相当苛刻的公司，有许多刻薄且眼光锋利的人。脸皮薄的人很难生存。
牢记对手是谁 IE-NETCAPE、MSN-SOL、WINDOWS 2K-SUN、SQL-ORACLE&IBM、XBOX-SONY
一旦掌握市场，即视自己为对手——每年推出新版本，争夺市场绝对控制权，每个员工都清楚主要目标是赢取100%市场份额，宁肯少赢利也要追求增加市场份额，雇佣和提拔勇于征战而不是偷安的人，每天都在战斗，作战会议——每天一次，作战指挥部——关键决策者，突击队——执行紧急任务，程序致命BUG在少于一天内解决
小型项目组 微软是由许多小型相对独立运作项目组成，每个项目组负责一个产品从计划、研发、到行销的一切环节。
对跨项目的问题，由各个小组派代表来共同商讨问题，由强势总裁和有凝聚力的高级管理团队来引导各独立项目组使其目标与公司的整体战略计划一致。微软几乎每年都进行内部结构重组，当主要版本发行以后，当形成新产品想法时，迅速判断失败项目。
没有只管人的主管，微软主管充分地了解手下人员所做的工作，员工不会尊敬那些没有能力做他们所做工作的主管，你作为主管只可能和你管理的人一样好，每周与直接向你报告的人开一对一会议，每周写进展报告，包括主要问题和风险，每周全体项目组会议商谈项目进度，每六个月进行业绩评比，并与职位提升、认股权、奖金和薪金涨幅挂钩，每个公司范围内员工进行对主管的评价反馈，没有工时表，没有固定上下班时间，长时间工作是大家的共同现象，包括高级主管。
比尔盖茨作为首席设计师，仍然每天艰苦工作。比尔盖茨经常召集项目评审会议，会议非常直接和专注，有时很粗鲁。汇报者需要很好准备，否则会被骂得灰头土脸。每个月各个产品总经理通过电子邮件方式向比尔盖茨报告项目进展，同时报告各级主管。报告主要有两项：最近状况和重大问题。比尔盖茨曾经每周六早晨与各副总裁商谈30分钟项目变动和问题 每年开公司大会，比尔盖茨给大家畅谈微软战略目标。
尽早识别失败之处，短时间的失败是可原谅的，但延宕失败是不允许的。有关项目的主要风险因素应该随时包括在项目进展报告中。不会轻易放弃，出现严重问题时要及时寻找出路，报告问题而没有提出解决办法是不可接受的。项目完成之后立即举行评估总结会（postmortems）总结各种经验教训，以便在下个项目中改进。举办各种非正式餐会讲座。
给员工大量投入，提供最佳工作环境。每人有自己的办公室，而不是小隔间，只根据服务长短（非级别）来分配办公室位置，可以随意布置你的办公室。花园式办公区设计，并有各式球场，员工可随时使用。每人配有两台以上机器，办公用具敞开供应，提供免费饮料并有多个自助食堂。其他方面精打细算，高级主管没有秘书，办公室和普通员工相同，出差坐经济舱，没有特殊的停车位，当一个工作绝对需要五个人来完成时，微软会分配四个人外包所有可能外包的各项工作来减少费用，譬如接待员、后勤服务、保安、测试和本地化低工资、高奖金和股票。