开放式创新
开放式创新(Open Innovation)
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开放式创新是将企业传统封闭式的创新模式开放，引入外部的创新能力。在开放式创新下，企业在期望发展技术和产品时，能够也应该像使用内部研究能力一样借用外部的研究能力，能够也应该使用自身渠道和外部渠道来共同拓展市场的创新方式。
开放式创新是相对于封闭式创新而言的。封闭式创新就是说创新只是企业的事情，企业内部进行创新，不考虑外部情形。在这样的条件下，企业要雇佣最好的员工和最好的技术人员进行创新，企业不考虑或者很少考虑供应商，消费者的创新需求，以企业技术进步打开市场，从而使得企业的边界很明确。比如熟知的贝尔实验室在20世纪就是进行闭门造车氏的封闭式创新。
而随着技术更新速度的提升，资本的扩张，员工素养的提升，信息技术的广泛应用，开放式创新迎来了新的空间。开放式创新是企业运用外部资源进行创新的行为。外部资源比如说大学教授的创新，其他公司的创新，供应商的建议，消费者的需求等等。总之，企业运用可以运用的外部资源进行创新，不用雇佣最好的员工，却能创造更多的效益。
开放式创新在企业的应用场景简单来说，主要解决怎样利用外部知识来提升内部创新，即提升公司的经济表现。
开放式创新的提出[1]
说到『开放式创新』(Open Innovation)这个概念，就不得不提加州大学伯克利分校的教授Henry Chesbrough。
他写了一本书《Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology》。
根据Henry在Forbes上的博客文章介绍，开放式创新本质上是用分布式的创新，因为现代社会可用的知识就是分布式的，一个公司或者组织无论有多大，都很难完全只靠自己的力量高效地创新——这种完全只靠自己的创新也就是『封闭式创新』。相比之下，分布而且开放式的创新，就能够减少开支、增加利润、缩短产品进入市场时间、增加新的利润增长点......总之好处很多。
Henry对于开放式创新的定义是：『the use of purposive inflows and outflows of knowledge to accelerate internal innovation, and expand the markets for external use of innovation, respectively』（利用有目的的知识流入和流出，来分别促成加速内部创新、扩大外部创新使用的市场）这就涉及到开放式创新的两种基本形式，知识的流入和流出，一种是『由外至内』，另一种是『由内至外』。
第一、知识员工开放式心态的确立：建立开放式创新体系，要培养员工特别是管理层开放的心态，让员工自觉地关注与公司相关的外部环境信息，而不是仅仅关注公司内部的情况。员工需要不断地利用顾客、竞争对手、供应商的知识，企业要建立平台促进知识共享以及深度交流；
第二、组织开放心态的确立：据调查，创意在公司内部被抹杀，非常重要的原因是管理层心态封闭，缺少与员工的沟通。组织要有必要的多样化，确立开放、宽容的精神，否则就会抑制创新冲动；
第三、拟定创新的远景规划：远景规划为创新指明了方向，应该用来支持公司连贯一致的战略目标，若与公司的战略目标关联性不大，创新会变得盲目，甚至危险；
第四、组织内部设立专门的创新小组：在公司内部建立一个强大的中心机构，成立专业的创新小组，培养一些能够从事创新交易的专家，他们需要有法律、专利授权、创业投资、战略联盟、合约研究等单方面或多方面的专长，负责搜索和评估外部资源，负责和外部资源合作谈判、决策审查、建立合作模式。
第一、产学研合作
产学研合作主要是指企业与大学及科研单位在风险共担、互利、互惠、优势互补、共同发展的机制下开展的合作。其形式包括技术转让、合作研究、共建实体研究所、中试基地、科工贸实体、科技园、人才交流与培训、信息交流、设备仪器共用、技术服务与咨询等。产学研合作有利于企业与高校或科研院所建立较长期、稳定的关系。
该模式将企业作为创新主体，研发机构和大学以较高的技术梯度向企业提供技术平台，而企业则以资金作为补偿，形成技术与资金的逆向流动，并形成均衡。
第二、企业技术联盟
联盟企业可以是竞争者、非竞争者、供应商、客户，甚至产业合作者，技术联盟可以概括为四种形式：
1)股权参与。该模式能够保证企业在技术创新上进行长期稳定的合作，2000年3月，美国通用汽车公司和意大利菲亚特汽公司进行的技术联盟，采取的就是这种形式。
2)共同出资组建子公司。操作程序简单且能实现紧密合作。GFM国际公司就是美国通用电气公司和法国国营飞机发动机研制公司以及两国政府，于1974年成立的股权对等的合资子公司。
3)项目联合开发。该模式就某一具体项目进行联合攻关。如IBM、摩托罗拉和苹果公司曾结成联盟开发Power PC微处理芯片，向英特尔发起挑战。
4)互相提供技术咨询。这是最松散的合作模式，只在必要时互相为对方提供技术支持。
第三、技术并购
大型公司中固有的惯性通常使其无法快速地进行创新，因此通过并购规模较小的、灵活的、寻求立足市场的新技术公司成为他们快速获得新技术和弥补原有技术上不足的诀窍，这也促使全球企业的并购浪潮正向以创新为核心的目标转移。将该模式运用最有效的就是思科公司，上文案例一中已经提及。
技术购买是通过市场交易的形式来购买所需技术，一般包括购买关键设备、专利技术、商标使用权、成果、设计图纸等。技术购买简单、一次性交易，但由于购买的技术都为成熟技术或标准技术，难以为企业赢得具有差异化的竞争优势。企业技术购买技术后，必须注意消化吸收，将其转化为企业知识的一部分。
技术外包是指将某项技术创新活动或其中的某一个环节(如技术方案的产生、技术的研发或商业化应用等)，委托给外部专业企业来完成，以达到提高效率、降低成本等目的。
技术购买和外包可能导致企业对外部技术的严重依赖，无形中减少企业内部研发投入，削弱企业研发能力，也难以获得最先进的技术。
第五、技术转让
技术转让是指技术持有者将自己独有的新技术以有偿的方式转让给接受者，使其提升产品生产能力，增强企业市场竞争力的过程。技术转让是接受者实现技术创新战略的有效途径。
第六、内部技术成果外部开发模式
该模式是将公司内部技术成果拿到外部市场上开发，针对内部技术建立外部风险企业机构，以实现新技术的商业化。具体做法是将风险投资的技术评价标准引入企业内部，对不适应现有业务的技术成果进行评估，当评估的结果是令人满意的话，企业将会独立投资或与其他风险资本联合投资建立新的技术风险企业，将这些技术成果加以商业化。
开放式创新的裂变模式和聚变模式[2]
开放式创新的本质是通过新的组织结构和协同方法提升了社会资本的投资回报率。社会资本是人们将社会关系和信任转化成的价值积累。社会资本受到组织成员共同遵守的规范强弱和成员互信凝聚力的影响。人们违反社会规范或者相互猜疑欺骗都会增加组织的协同代价，社会资本的积累速度变慢。人们遵守社会规范且信任团结会减低组织的协同代价，社会资本的积累速度更快。因此嵌入在社会网络中的组织为了降低协同代价需要建立人们普遍认同和遵守的规范。社会网络中人们的信任程度、对规范行为的遵守程度、关系连接的紧密度都会影响社会资本。
开放式创新以组织方式可分为裂变模式和聚变模式两种模式，以数字化程度可以分为数字资产在线服务和实体资产在场服务两类企业。裂变模式是创新知识产权从高科技源头流转到企业和市场。高科技公司，大学，科研机构等在风险资本的支持下开展技术创新和知识产权转化。例如硅谷的谷歌、英特尔等公司都是源自斯坦福大学和贝尔实验室的技术和专利。互联网上苹果、华为、亚马逊，也布局创新投资积极构建生态并成为开放式创新平台。
裂变模式要求核心的产品和业务分裂为新的产品和服务进而占领更细分市场。通过对新产品和服务的差异化定价，以及对新团队的奖金股权激励和对开发者的销售分成激励形成爆炸性热销品。这就如同核裂变需要铀重金属被中子激发原子核产生链式反应。价值裂变模式需要投入多方面的关键资源，包括大量的潜在市场订单、优惠的价格策略、技术专利出让、人才供给、资本投入等等。价值裂变的效率远快于企业普通业务发展速度。
开放创新的聚变模式是微小的创新个体聚集并发生本质变化。聚变模式能够发挥人才资本、技术资本、金融资本的协同效应以实现更高效能的价值创造。价值聚变模式发现和激发人的创新能量，让平凡的人做不平凡的事。价值聚变如同太阳的核聚变反应，较轻的氘原子核融合而形成较重氦的原子核同时释放出中子。创新人才如同水分子中的重水分子，在思维和创意的自由碰撞中融合聚变，产生认知维度的迁移，新思想碰撞产生的主动信息如链式反应般激发更多人的认知阶跃，迸发出巨大的能量和价值。在价值互联网的赋能下，人才能展现出不同凡响的聚变效应——摆脱常规的管控、中层的束缚，解决关键问题。价值互联网平台打开组织边界与知识边界，通过自激励方式实现高效的创新协同，创造高价值的创新成果。
创新聚变模式的基础是广大的社会创新者和科技人才。
创新聚变模式本质是以人为本的技术创新和制度创新相互激发的协同创新，因而比创新裂变模式技术扩散具有更强的能力。科技创新的能力和体制创新的能力，其本质上都是创造物质财富与精神财富的社会资本。随着新的技术从众人的智慧汇集成数字资产和知识银行，市场中的知识资本、人力资本，与金融资本的连接被改变了，新的自发的制度从“异端”成为新的社会共同标准，这些行动打破了旧有的均衡。科技创新体系中，制度本身也是一种具有经济价值的服务供给者。科技创新、模式创新、管理创新、制度创新被社会网络连接成为系统。这种体系化的创新增长进程改变了对服务的需求，形成了长期服务需求与供给之间的非均衡，新的投资价值不断迸发出来。创新聚变所形成的巨大能量转化为数字经济发展的源动力。
(1)降低企业研发成本，缩短研发的周期，提高企业的竞争力
技术的广泛传播在竞争对手、消费者、供应商、大学、研究机构、行业组织和新建企业之间形成了一个强大的技术蓄水池，企业不必在基础阶段就参与创新，可以在新技术开发出来后，从外部购买或者收购新建企业获得，然后充分挖掘创新技术的潜在用途或重构价值链，实现价值突破，这样可以节省前期研发的时间和成本，缩短产品研发的周期，从而提高研发的效率，增强企业的竞争力。
(2)降低企业研发成果外泄风险，增加企业的收益，促进研发的良性循环
在开放式创新中，资源可以跨边界流动，从而应对资源的过剩或者不足。创意或研发项目搁置后，不但面临着外部选择的诱惑，还面临着技术更新带来的折旧压力。通过开放式创新，寻求买主或合作伙伴，把创意或技术转化成经济收入，既可以把降低技术外泄的风险，又可以减少研发损失，为企业带来收益。
例如，飞利浦成立专门的知识产权经营团队，为有潜力在市场上换取经济效益的研究成果制订商业计划，并寻找合适的合作伙伴将商业计划在市场上推销出去。2004年飞利浦消费电子的净利润是2.49亿欧元，而技术转让费带来的净收入就达0.97亿欧元之多。
(3)加快创新速度，提高创新成功率，迅速占领市场，提高企业的影响力
进入知识经济时代后，很多领域技术更新速度以月计算，因此，创新速度具有压倒一切的重要性。麦肯锡的一项研究显示，超过开发预算但及时将新产品导入市场的项目要比未超出预算但延迟进入市场的产品获得更多的利益。新产品拖后6个月投放市场，5年内的累积收益将会减少17%-35%。但是，如果开发投入超出了预算的50%，而新产品快速进入市场，那么收益仅仅减少4%。
在开放式创新模式下，企业使顾客成为合作生产者，充分了解客户和市场的需求，从而明确创新目标，缩短市场对产品的接受时间，以迅速占领市场，提高竞争力。比如宝洁，强调把创新的触觉伸到外面的世界，伸向消费者群体，以获得更多的创新理念。
开放式创新的研究、开发、生产、销售不是集中在一个企业内完成，不同的创新主体分担了企业创新风险，提高了成功率。由于不同的机构在基础研究、产品开发、市场化方面的专长是不同的，他们在通过合作的方式扩展了各自的惯域，最大程度地提高了创新成功的机会，降低了失败的风险，这是一个聚集优势的过程。
(1)员工思想、企业文化的转变
开放式创新要从转变员工思想、转变企业文化做起，树立鼓励创新、鼓励开放的企业文化，激发员工创造力。同时，要让员工认识到开放式创新的重要性和必要性，以及它能给企业带来的好处。
(2)创新过程的控制
在开放式创新下，由于没有了地理上、技术上的边界，连企业本身的边界也变得模糊，导致了企业对创新过程难以管理和控制。为了使创新活动保持高效运转，提高创新过程的控制效率，企业要有目标地选择创新链的关键环节和活动，对外部资源的研发进程、研发成果进行有效的控制。并建立内部保障机制，保障机密不外泄，知识产权有保护。
(3)人员的管理
开放式创新对研发人员提出了更高的素质要求。内部研发人员要有更强的寻找、筛选、实施和管理外部创新、以及外部资源合作的能力。此外，科技的全球化使人才的流动日趋频繁。所以高素质人员的管理与激励，控制好人员的流动性，也是开放式创新所面临的挑战。
(4)知识产权的管理和运作
开放式创新，给企业带来了更广泛的合作、更多的知识共享和知识转移，容易出现将关键的技术暴露给其他企业的问题，面临知识产权的流失、知识产权不正当竞争、或知识产权被侵犯的知识产权风险。这对企业的知识产权保护提出了更高的要求。不能一味的像过去一样守着过多的研发成果但得不到充分利用，也不能过度共享，失去自己的优势和竞争力。
(5)新创新资源的利用
国际上已经有许多创新资源可以利用，特别是通过技术转移和知识产权管理的软件系统和平台，使客户能够对自己拥有的知识产权进行更好的掌控。企业可以利用现有的专利数据库，了解科技发展的状况，了解竞争对手的技术情况，避免重复研究，使自己的创新研究站在高起点上。也可利用网络资源，寻找外部可利用成果或合作资源。
(6)风险投资在的发展
目前，中国风险投资业的规模和国外发达国家相比还很弱小，政府在风险投资中仍扮演着重要的角色，大量民间资本和国外资本还未真正完全进入中国的风险投资市场，这方面的环境还存在一定差距。
宝洁是成功实施开放式创新的典范，其模式就是直接引用企业外部创新。宝洁的高管们意识到要想在当今竞争极其激烈的全球市场上长盛不衰，只依赖自身近九千名研发人员远远不够。因此，在宝洁前任总裁雷富礼 2000年上任后即设立了一个项目(Connect & Develop),旨在从其他企业获权或收购新产品并以宝洁的品牌推出。为了更有效地实施这项工作，宝洁专门组建了一支人数众多的技术搜索队(technology entrepreneurs)，在和宝洁相关的高达2万人的研发人员团体中时刻搜寻最有前景的技术和新产品。宝洁的开放式创新成绩显著，它使得宝洁每年新产品的外部比例高达50%，其中不乏明星产品。如从新创企业SpinBrush收购的电动牙刷，在推出的第一年就为宝洁产生了2亿美金的销量。另一个遵循这种模式并比较成功的企业是美国生物制药公司Genzyme。它主要是靠获得技术执照的方式，从外部引入有潜力的创新并将其开发成为市场表现良好的产品。思科也是遵循这种模式的典范，它多年来一直都采取收购新创小企业的模式来保持自己的创新能力，它这种独特的创新方式被称为购发(Acquire & Development)而非研发(R&D)，其核心精神就是开放式创新。
英特尔实施的开放式创新模式就是合作研发。它最重要的三个外部合作伙伴是供应商、用户和相关开发商。为了有效地和它们进行联合研发，英特尔具有针对性地建立了两个实验室。它通过部件研发实验室(components research lab)从供应商和架构研发实验室(Intel architecture labs)从用户及开发商那里系统地获得新技术和创意。其实，英特尔的内部研发宗旨就是积极和外部研发相关联，它将内外部研发通过自己最核心的微处理器研发实验室(microprocessor research lab)整合起来，获得研发的效用最大化。英特尔还每年投资超过1亿美金支持大学的基础研究。它虽并不拥有这些知识，但具有最先通过自身研发部门将这些知识转化为产品的机会。其实，因为高科技产品相互依存的特点，参与共同研发的企业数目众多，这种开放式创新模式在高科技产业由来已久，但像英特尔这样能够将内外部研发在理念和实施上都进行深度整合的企业并不多见。
IBM一直实施的开放式创新模式就是扶植技术社区(technology community)。在九十年代初期，变革前的IBM在UNIX和微软NT视窗的打击下节节败退。它意识到这两种操作系统对企业IT的发展方向具有深远的影响力，而企业IT市场正是IBM安身立命的基础，无法承受失败。于是，IBM开始支持围绕Linux操作系统的技术社区(Open Source Development Labs)。虽然Linux是一个开放式免费软件系统，IBM无法从中直接赢利，但它知道通过影响Linux系统才会对企业IT的发展方向产生一定程度的掌控力。于是多年来，IBM一直投入大量人力财力不断完善Linux系统。目前，IBM每年用于Linux系统的开发费用高达1亿美金。在IBM的带领下，围绕Linux的技术开发社区发展状况良好，其他参与企业用于将Linux系统进行各类商业应用的开发费用高达8亿美金。另外，IBM还大力支持另一个开放式软件Java的技术社区。因为这两种语言的成功都有助于IBM将自身的众多产品和其他相关企业的硬软件产品实现深度整合，并让IBM对企业IT技术的宏观发展方向具有发言权。其实，所有参与源码开发技术社区(open source technology)的企业都遵循的是这种开放式创新模式。
这是开放式创新中最复杂的一种模式，也就是生态系统创新(innovation within ecosystem)。这种模式的实施，要求核心企业起到技术平台和整合者(integrator)的作用，而所有相关企业则围绕这个核心企业形成一个活跃而多元化的企业生态系统(ecosystem)，在核心企业的协调和指导下进行互惠互利的创新活动。如苹果通过iPhone和iPad硬件平台吸引了数目众多的第三方企业开发各类应用软件和服务，并利用自身的技术优势对这些创新进行深度整合，以达到综合效用的最大化。其实，苹果强大的创新能力在很大程度上就是依靠这种开放式创新模式而实现的。
另一个采取这种模式的典型企业是英国目前声望如日中天的ARM。ARM的节能低耗芯片占据全球移动平台芯片市场的份额高达90%以上。如同苹果一样，ARM也利用自身的技术平台吸引多达400家企业，从而形成了一个庞大的生态系统。在这个生态系统内，ARM和相关企业深度合作，引导它们发展各类芯片。这种开放式创新模式充分利用各家之长，又能够灵活快速地应对市场多元化的需求，在技术和需求变化迅速的产业具有强大的竞争优势。谷歌的安卓体系，解决科技问题的InnoCentive.com等企业也都遵循这种创新模式。实施这种开放式创新模式之所以难不但是因为核心企业需要管理与众多相关企业之间协调和配合的复杂关系，更重要的是这种创新模式的成功要求核心企业对其自身的商业模式进行深度变革，这才是志在于此的企业要面对的最大挑战。
- ↑ 程墨Morgan.《什么是开放式创新？开放式创新对企业有什么好处？》.知乎
- ↑ 蔡剑、朱岩.《数字经济的开放式创新模式》.清华管理评论.2021年6月刊