平衡知识管理
平衡知识管理(Balanced Knowledge Management, BKM)
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所谓平衡知识管理(Balanced Knowledge Management, BKM)，是提醒企业经营者与所有员工，导入知识管理时，应分别就知识来源(Input)、知识活动(Activity)、知识输出(Output)三个构面进行平衡式的管理，以协助企业获得知识的力量。具体如下图所示:
1.知识来源面 (Input)
知识来源面包括以下内容:
(1)个人内外平衡：除了强调应有一套可将内隐知识转为外显知识的文件管理系统外,有些无法以正式文件形式储存的个人核心专长,如经验、技能、文化、习惯等，其实可先藉由精心设计的活动驱使，再透过信息科技留下纪录并进行统计分析。
(2)企业内外平衡：除了强调企业内部经验的传承，如资深员工、高阶主管、专业人员的知识与技能外，企业外部产官学专家团队的知识能量也应该引进，才不会让企业的知识范围变成井底蛙式的知识。
(3)组织个人平衡：透过个人核心专长(Core Competence)挖掘系统，除了可以实时了解员工的最新知识与技能外，也必须让企业所规划的竞争优势与员工的核心专长接轨，才能适才适所，迅速因应外在多变环境的挑战。
(4)实体虚拟平衡：除了强调以信息科技建构的网络知识社群外，实体的知识社群经营仍为知识管理体系下的必要活动。唯有全体员工积极参与实体与虚拟的知识社群，企业的知识管理系统才会真正启动，知识创新与分享的文化、学习型的组织才会实践。
2.知识活动面 (Activity)
经营管理方式、信息科技应用、企业自有文化之平衡管理跨专业领域平衡训练。知识管理不是一个单纯的经营管理或信息科技议题，唯有紧抓住知识管理的核心流程─创新、分类、储存、分享、更新、价值，并结合经营管理、信息应用与企业文化，让科技、管理、流程、文化结为一体，才能建构出完整的知识活动。
3.知识输出面 (Output)
财务、顾客、学习、流程兼顾之目标平衡管理：以平衡计分卡(BSC)的四个基本构面为参考，知识经济仍应以协助企业创造获利价值为主，但企业在追求财务获利的过程中，仍要兼顾让顾客满意、让员工持续学习成长、让企业流程不断更新，才能真正创造出持续性的知识价值。
平衡知识管理给了我们对于知识管理更宽广的认识，摆脱了单纯技术观念上的理解，那么为了保证实践中知识管理的这种“平衡”性，我们应该采取什么样的策略？如何提供组织和资金上的保证？怎样建立知识共享的文化和环境？而又如何对实施知识管理的价值有清醒的认识？这些都是实施过程中不可避免的问题，而这些问题的妥善解决，也就为知识管理的顺利实施奠定了良好的基础。基于这种认识，我们认为，策略、组织、预算、激励、社区、技术和测度将成为实施“平衡”知识管理的七个支柱，策略给定了知识管理实施的大方向，组织是推进知识管理实施的重要保证，预算提供了资金上的支持，激励可以刺激知识共享文化的形成，社区为知识共享提供了基本环境，测度则是进行知识管理实施效果的评估并形成反馈的重要举措。以下将对这七个方面一一分析。
1.策略
在实施知识管理时，首要的问题是要建立知识管理的导入策略。由于知识管理只有和企业的战略和业务紧密结合才能真正发挥作用，可以说，策略就是要制定知识管理“从业务中来，并到业务中去”的总体规划和蓝图。这其中主要有以下几个问题要解决：
①为什么要管理知识？
知识管理的目的是为了支撑组织整体战略和业务目标的实现。“为什么要共享知识？”的问题就是确定实施知识管理的愿景问题，组织应该达成关于知识愿景的明确意见，是“提高运作效率”、还是“加速创新”、“提高客户忠诚度”等。由于目标定得太多有时反而适得其反，所以界定一个明晰的知识管理愿景是非常重要的。
②管理什么知识？
这个问题是要确定在何处导入知识管理，由于企业很难一次性全范围导入知识管理，通常先会选择合适的试点。这样，就需要结合优先选择的试点业务过程，确定共享知识的类型和对象。只有在明确了这两个问题的基础上，才能设计出针对性的知识管理技术方案，也就是“怎样管理知识？”的问题。
③怎样管理知识？
不同的企业、不同的业务过程对于管理知识途径并不一致，有的偏于对系统的管理，而有的偏于人的管理，这需要在组织内形成管理知识方式的一致性意见，是面对面、电话、传真、email、协作环境还是上述方式的整合等等，为知识管理平台的建置提供一个指导性的意见。
上述三点分别从知识管理的愿景、范围和平台方面提出了问题，回答了这三个层次的问题，也就基本制定出了总体的知识管理导入策略。
2.组织
企业内部如果对知识管理的愿景、价值及其导入流程看法不一，将会阻碍知道管理的导入，策略解决了这种总体认知上的问题，但为了保证认知能够贯彻下去，还需要组织的保证。在企业制定出总体策略后，必须开始针对企业员工、整体组织进行有系统的规划，成立项目组织分层推动。目前，对知识管理组织的设置还没有形成一个共识，有的将之放入IT部门、有的将之归入战略部门、有是放入运作层次、也有的将之定位为高层管理的功能。
企业在实施知识管理时，如果是在有咨询公司介入的情况下，可以成立如下图所示的联合设计和推进小组。在企业方，可设领导小组、项目经理以及过程、技术、促进小组三个层次。领导小组领导企业团队，把握总体的方针政策和运作策略；而项目经理由导入知识管理的业务线的负责人担任，具体推动知识管理的实施；在项目经理领导下，过程小组主要负责对业务过程中的知识盘点和分析，而技术小组则进行企业知识管理平台的设计和建置，促进小组安排知识管理的培训、创建知识分享的绩效考核制度等。对应于企业方的组织结构，咨询方在过程、技术以及变革方面可提供直接的支持。
3.预算
预算对知识管理实施的重要性是显而易见的，其一方面表现为要有充足的资金做保证，另一方面表现为在实施知识管理中的资源的合理规划。
对于知识集中型组织如咨询公司，其花在知识管理上的预算是非常可观的，据估计达到收入的6-12%。虽然大多数组织都难以达到这个比例，但是它们应该明确一点，知识管理决不是空中楼阁，无论如何，给知识管理的实施提供适当的资金保证是一个必要和前提条件。
另外，由于知识管理是一个复杂的“技术-社会”系统，涉及的环节很多，有整体规划协调、变革促动、业务过程规划、知识盘点、技术平台建设等方方面面。其中，预算的大部分应该置于对运作过程的支持环节。据统计，在世界银行的知识管理实施预算中，IT环节仅占了9%，而运作环节则占了91%。有一种观点认为，假如预算的20%被花在技术环节上，那么知识管理可能还原为变成传统的信息管理了。
4.激励
对于知识管理一种讽刺意义的结果可能是：组织能够为知识管理作出正确的预算，并比较顺利地实施，但最后却发现只有很少员工实际在用它。一套再好的系统，没人愿意使用它，也只不过是个摆设。有效的知识管理首先取决于愿意分享知识的文化，在此基础上，结合企业业务过程，理顺知识创建、储存、分享、应用、更新过程，并制定相关的管理机制才是第二位的。所以对于知识分享的激励机制也是实施知识管理中一个非常关键的问题。
首先知识管理的实施将导致组织工作方式的一种变化，即从传统的垂直模式转变为水平的知识共享模式，此时是否有一个合适的激励制度以支撑这种模式的转变是非常重要的。组织需要将知识共享的价值反应到个人绩效评价、奖金红利分配等方面，这样就从精神和物质两个层面激发员工将知识共享作为一种基本的工作方式。
不可否认，知识管理不仅带来了工作方式的转变，也带来的了工作平台的变化。为了使员工拥戴新的工作平台，或许更多激励那些在新平台中所完成的工作将比采用强制性使用的方式能够取得更好的效果。
5.知识社区(COP)
如果我们考察一下一些知识管理现行者，会发现一个有意义的现象，即象Ernst & Young、Chevron、Best Buy、HP等公司，不管其知识管理目标如何，它们都采用了一种共同的知识管理方法——建立知识社区。由于知识管理主要是通过知识的共享而达到价值倍增效应的，而社区显然是实现知识共享的最直接方法，由此也就不难理解为什么有那么多的组织在实施知识管理时优先考虑建置社区了。在APQC的知识管理实施方法论中，也建议在知识管理试点阶段中优先建设企业的知识社区。
所谓知识社区是指通过交互机制如讨论区、留言版、聊天室、公布栏等，共同创造知识、分享知识的团体。通过知识社区，相同专业或特长的知识群可以形成交互、共同创造知识、分享知识。正如在上文中有关对知识活动“平衡”的描述，一个完整的知识社区，应该包括实体和虚拟两种形态。实体知识社区可以通过举办读书会、定期讲座等活动，在组织内或组织间交流和共通知识；而虚拟知识社区则提供相同知识背景或知识专业者一个交互空间，为个人隐性知识的共享创造环境。
6.技术
很显然，技术虽然只是知识管理实施过程的一环，但却是使知识管理得以具体实现的主要工具。从技术角度来看，知识管理就是通过科技的帮助将正确的知识在正确的时间传给正确的人。
对应于隐性知识和显性知识之间转化的四个过程，主要有四种类型的知识管理技术：
①支撑从隐性知识到隐性知识的“大脑联网”技术，主要表现为虚拟社区和实体社区；
②支撑从隐性知识到显性知识的“大脑-知识库联网”技术，主要表现为核心专长挖掘系统、专家系统等；
③支撑从显知识到显性知识的“知识库-知识库联网”技术，主要表现为文档管理、内容管理等；
④支撑从显知识到隐知识的“知识库-大脑联网”技术，主要表现为E-learning系统等。
在具体的知识管理技术平台规划和建置中，需要根据具体知识过程如知识创造、分类、存储、分享等过程来选择相应的方法，如知识分享需要知识社区的支撑，而知识存储则需要内容管理系统来实现。最终的目标是要实现实现企业知识管理需求和技术平台能力的成功“握手”。
7.测度
如果说，“实现了”的知识管理主要是要管理“知识过程”，而“实施中的”知识管理则需要“管理”知识管理自身，即要对知识管理的实施过程进行跟踪和评价。这种跟踪和评价的过程就是对知识管理实施的测度过程，其目标主要是为了协助知识管理试点成功实施，并通过测度反馈帮助指导和调整实施过程，最终可以得到初始投资决策的价值评估及经验总结。
知识管理的实施通常包括认知、策略、试点以及推广等阶段，在不同的阶段，所采取的测度方法也各不相同，如下图所示。
①在认知阶段，并没有很明晰、定量的考评方法，可以通过与企业员工访谈以发现知识管理的潜在需求，并明确知识管理的重要性。
②在策略阶段，也并不需要直接的财务考评，主要要进行进展考评（如已经获得了多少支持者以及资金支持）、缺口考评（识别已经存在的知识管理实践）以及Benchmark考评（看看其他企业尤其是直接竞争者的情况）以及企业文化考评（人们愿意共享知识吗？）等等；
③在试点阶段，可以进行定量的考评，如输入考评（如投资金额、雇佣的员工等）、活动考评 (如社区的建立、知识仓库的构建等)、输出考评 (如系统使用调查、用户数，使用系统的用户比例等）和效果考评（如节省的金钱、时间以及人力等）；
④在推广阶段，需要综合的测度方法，如使用平衡计分卡，从财务（营业额、毛利率等）、内部业务流程（作业流程改善时间、质量品质提高率等）、客户（客户满意度、新客户开发数等）以及学习（教育训练课程数、员工流动率、员工建议数等），以全面、正确地分析知识管理所带来的ROI。