布鲁斯亨德森
| 影响世界进程的100位管理大师 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
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布鲁斯·亨德森(Bruce Henderson，1915-1992)：波士顿咨询公司创始人,波士顿矩阵、经验曲线、三四规则理论的提出者
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在20世纪下半叶,很少有人能像这位波士顿顾问公司的创始人那样,对国际企业界产生如此深远的影响。”这是布鲁斯,亨德森先生，1992年7月20日去世后,《金融时报》对其思想遗产的描述。布鲁斯对这句墓志铭一定深感满意:影响世界是布鲁斯先生毕生的追求。
从他早年开始,布鲁斯就是标新立异,把陈规陋习抛诸身后。作为训练有素的工程师,他总是不厌其烦地引用阿基米得的话来鼓励胸怀大志的员工:“给我一根杠杆和一个支点,我就能撬动地球。”
布鲁斯1915年4月30日出生于美国田纳西州的一个农场里。作为他父亲出版社里的一名《圣经》推销员,布鲁斯很早就开始了他的商业生涯,而且开局良好。他获得了范德比尔特大学(Vanderbilt)的工程学学士学位,并进入了哈佛商学院,然而1941年他又选择离开学校,加入西屋公司(Westinghouse Corporation),此时离他毕业仅剩90天。在西屋公司,他成为公司历史上最年轻的副总裁之一。1953年,艾森豪威尔总统挑选他参加五人小组, 负责评估马歇尔计划下的外国对德援助项目。1959年,布鲁斯离开西屋公司,前往主持阿瑟·D·立特尔(Arthur D.Little)的管理服务社。1963年,他从波士顿平安储蓄信托公司(Boston Safe Deposit and Trust Company)的首席执行官那里接受了一项难以想象的挑战,着手建立一支为银行业提供咨询的队伍。这就是波士顿顾问公司的前身。他所提出的许多管理理念如经验曲线、增长份额矩阵分析模型即波士顿矩阵为战略咨询领域奠定了智力基础。“三四规则理论”最早的发明者也许是布鲁斯·亨德森。
布鲁斯及其领导下的波士顿顾问公司有志于改变企业界思考竞争的方式,他运用的工具就是公司战略。尽管某些基本的原则在军事上已得到了很好的发展,并广为接 受,但令人惊讶的是当1963年布鲁斯创立波士顿顾问公司时,这些原则在企业思维中还是一片空白。阐述公司战略原则为布鲁斯在企业的神殿中赢得了一席之 地,同时也推动波士顿顾问公司从一个一人经营的公司发展到今日拥有3000名专业人员的世界性企业组织。
布鲁斯热情四溢、求知欲旺盛,而且喜好争辩,对各种实践和思想都有着如饥似渴的欲望。他有着惊人的能力,善于博采众长,归纳和综合原本相互独立的概念,然后阐述它们对于企业经营的涵义。他把各种 观念发展到逻辑的极限,从中获得了巨大的活力并因此感到无比兴奋。他喜欢引用杰伊·佛瑞斯特(Jay Forrester)的话:“大部分人都只能理解第一阶效应,只有少数人会很好地考虑第二阶和第三阶效应。然而不幸的是,实际上企业真正有趣的事情,都存 在于第四阶效应或者更高层次的效应。”Bruce的成功还归功于其独到的预见能力。他早就预言到日本企业带来的挑战，但直到他人生的最后十年，美国工业才开始意识到这一点。
Bruce一生与“不同”相伴。他的行为充满反叛，喜欢唱反调，热衷于改变。二十世纪六十年代，正是麦肯锡春风得意之时，没有任何一家咨询公司可以与其抗衡，Bruce在这里建立了波士顿。他似乎一开始就想与这个咨询传教士对峙，一直把波士顿定位为企业的智力中心，立志于改变人们对竞争的看法，其创建的公司战略学举世闻名，从而给当时只一味扩张、一味凭经验前行的麦肯锡以沉重的一击，使得麦不得不重新审视自己，做出战略调整。所以说，虽然大家公认麦肯锡是战略咨询领域的霸主，但事实上BCG才是第一家真正意义上的战略咨询公司。他创造了咨询史上第二个里程碑。
作为创始人，布鲁斯·亨德森给BCG带来的影响是无法计量的。在他的任期内，BCG从一个默默无闻的一人公司，跻身顶尖跨国咨询公司之列，并且是当时世界上最早走向国际化的咨询公司之一，从全球视野角度切入为企业解决问题。不仅如此，他更透过其行为处世、智慧以及那股与生俱来改变世界的热情，影响公司上下，为BCG打下了今日的业务与企业文化基础。
布鲁斯·亨德森大胆、好奇心旺盛、求知若渴、热衷于思辨且勇于挑战现状，尤其他对于“思想领导力（Thought leadership）”的追求与要求（近乎苛求），至今仍为人津津乐道。当时的同事普遍对他有着矛盾的情绪，一方面惧怕他排山倒海而来的“智力挑战”，另一方面却又因为他过人的洞察与远见而着迷不已。公司里多位资深合伙人回忆：“每周一的晨会上，人人不分等级都必须参与这样的思辨。我们已被训练得极会提问、勇于陈述与捍卫自己的见解。你必须要有颗强壮的心脏，才能够抵挡布鲁斯无数个‘为什么’的追问，好像不把你的脑力榨干不罢休。很多划时代的创新管理思维就是在这种辩论过程中产生的。” 布鲁斯·亨德森这种对商业洞察的无尽追求，至今仍是BCG的日常实践。
布鲁斯·亨德森同时又是一个极力提倡合作的人，他相信持续的成功无法单靠英雄主义或一人团队，必须是一种协作、共享的关系，而新鲜血液往往是促进协作、激荡思辨的最佳来源。当初他坚决反对将公司命名为“亨德森咨询公司 ”，而是决定采用合伙人制，自己则只持股极少部分。他的做法鼓励了所有有能力的年轻人共同继承这家公司。BCG如今每年都有多位同事晋升合伙人，参与营运决策，这正是我们能够在不论高速成长或经济萧条时都能得以稳健发展的重要原因。
布鲁斯·亨德森重新定义了商业战略：“任何想要长期生存的竞争者，都必须通过差异化而形成压倒所有其他竞争者的独特优势。勉力维持这种差异化，正是企业长期战略的精髓所在。”
成立之初，亨德森决定将“商业战略”作为BCG与其他咨询公司的差异化优势。有人质疑他：“战略？也太模糊了吧。”他回答：“这才是奥妙之处。我们将会清楚定义它。”他独到的战略观点与远见使其成为知名的企业战略思想家。在他1992年去世的时候，《金融时报》这么评论他：“在20世纪下半叶，很少有人能像这位BCG的创始人那样，对国际企业界产生如此深远的影响。”
布鲁斯·亨德森提出的许多经典商业战略管理观点，即便是放在今日的市场环境下，稍作调整后依然适用，其价值有增无减。
举例来说，1966年提出的经验曲线。该经典理论的特别意义在于指出市场份额的领导地位可以带来具有决定性意义的竞争优势，因为随着经验（或产量规模）的增加，占有主导份额的企业能够更迅速累积宝贵经验，取得持续的成本优势战胜对手。放在今日环境下看，生产密集型企业依旧需要累积传统经验曲线理论中的这种“满足需求类经验”（以低廉成本生产，并交付给更广泛受众的能力）；然而，对不少企业来说，还需要累积“塑造需求类经验”，即塑造或创造客户对新产品和服务需求的能力。当前为了保持竞争优势，许多企业都必须循环培养这两种经验，并加快循环速度，同时建立开发和利用现有产品和新产品知识的能力。例如，Facebook不断提升用户体验并比对手更快采取行动，成功塑造服务需求。为积累塑造需求类经验，Facebook每周发布新软件，并用即时聊天、相册等新技术特性，更透彻了解用户的需求和期望，加速产品更新换代，最终赢得庞大用户群并转变为成本优势。
又如，20世纪70年代提出的BCG增长份额矩阵概念，旨在帮助企业从公司竞争力以及市场吸引力这两个方面进行分析，判断应该投资于哪些市场，应该着力扶持哪些业务板块，以进行合理的资源分配，而市场份额和增长率正是决定这两个要素的基本原动力。然而，随着科技进步等多种因素让企业环境产生前所未见的快速变化，企业需要更迅速频繁地在产品与业务板块之间进行资源调度。同时，市场份额可能不再是所有企业业绩长青的直接指标，新的竞争优势可能来自于“适应环境的能力”。因此重新解读增长份额矩阵的话，将会发现，企业业务在不同矩阵象限间流转的速度加快，高市场份额、低增长的“金牛”业务比例下降，因为这种快速变动的环境常常会折损这些成熟业务的寿命。有人提到，在亨德森之后，咨询界为何鲜有像BCG矩阵这样具有影响力的战略理论出现？其实这是一种误解，我们一直在秉承传统，不断提出与时俱进的新理论。例如BCG近年提出的“智慧型简化”、“适应性优势”、“跳出框框思考（Think out of the box）”等，都已经广泛运用于我们的咨询客户企业中。当年波士顿矩阵、经验曲线等理论也是通过若干年大量商业实践的积累才被认定为经典的。
不同的是彼时的商业环境更加单纯，一种理论就可能适用于所有企业所有情况。但如今商业环境更加复杂多变，某种理论能够适用的企业和商业场景会更加精细化。
布鲁斯改变了人们对战略的看法。波士顿既是第一家纯粹的战略咨询机构，也是第一家靠出点字获得巨大成功的企业，它从当初的一人公司发展成为今天拥有3000名员工的全球性机构。
布鲁斯的观点源自生物学、经济学、思想体系和军事战略等方面，并首次勾勒出我们今天看到的战略的基本轮廓。他的行为充满反叛，推翻了财务实践中许多表面上神圣不可侵犯的惯例，如填写损益表和资金回报表（他认为后者不仅有误导之嫌，而且还很危险）。布鲁斯80%的策略都可以概括为如下几行文字：
- 竞争性合作是战略的核心
- 如果你不能成为行业第一或第二，那就请转行或者关门大吉吧。
- 市场份额的价值无限，却容易被低估。企业能否改变自身的市场份额，那主要取决于竞争对手的立场和决心。
- 一般来说，只有在市场还不成熟或迅速发展时，企业才是最容易走在前面，所得到的回报也最大，但还要看前面的企业是不是愚蠢之至甘愿放弃这个有利位置的程度。
- 成本取决于累计产量。累计产量（市场份额）最大，器乐成本自然最低。降低成本的最佳途径就是扩大市场份额。
- 企业的目标不是获取最大利润，而是扩大市场份额。经营之初，赢利可能为负值，随后，会逐渐获得利润。企业应该为顾客创造越来越大的价值（20世纪60年代末期，这个变革性的观念曾让大多数经营者伤透了脑筋），并不断降低成本和价格。
- 经营业绩的惟一可靠保证是市场份额的增长与现金。现金的确比利润更重要，因为利润只是承诺将来会有多少现金（而经常无法实现）。现金管理和重新调拨才是CEO的首要任务。
- CEO们和股票市场不应为短期财务状况或投资回报而感到困惑。如果美国工业仍然过于关注这些方面，其市场份额定会被日本企业夺走。因为日本企业丝毫不受这些束缚，一心想争得全球市场的头把交椅。
- 差异化竞争是获取高额回报的唯一手段。要努力使自己与众不同，寻找独特的生存空间。否则，随着竞争日趋热化，实际回报将接近零甚至为负值。
- 政客应该远离企业，因为死板的规章制度会对市场机制和财富创造带来意想不到的毁灭性打击。
- 改进企业文化。效仿日本的做法，使劳资双方的关系由对抗走向一致和合作，变工会为公司协会，废除工作制度，缩小公司规模，员工一般控制在500人以内，10～25人为一个团队。
布鲁斯总是走在时代的前列，他早就预言到日本企业带来的挑战。但直到他人生的最后十年，美国工业才开始意识到这一点。正如另一位变革者坦言的：“还有很多的工作要做。”