奥克斯集团
奥克斯集团（Aux Group）官方网站网址:http://www.auxgroup.com/
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1986年，郑坚江先生带领七人承包负债20万元的小厂，开始创业；1989年，创建宁波三星仪表厂，正式跨入制造业；1993年，创建宁波三星集团公司；1995年，改制成立宁波三星集团股份有限公司，成为现代大型股份制企业。2004年3月，宁波三星集团股份有限公司正式更名为奥克斯集团。
秉承“以人为本、诚信立业”的企业宗旨，奥克斯集团经历了22年的历程，取得了跨越1000倍的发展，现拥有总资产80亿元、员工3万名，涉足电力、家电、配件、通讯四大制造业以及房产、医疗、物流三大投资项目，并已形成3平方公里的生产基地，其中宁波三大制造基地、南昌制造基地、深圳制造基地、上海制造基地等国内六大生产基地，同时正在全球拟建四大生产基地。2007年，实现销售收入171亿元、利润6.5亿元。
目前，奥克斯集团是中国500强企业、中国大企业集团竞争力前25 强、中国信息化标杆企业、国家重点火炬高新技术企业，并为国家工程技术中心和国家级博士后工作站的常设单位，在宁波、上海、深圳、南昌建立了四大研究院；拥有“三星”和“奥克斯”两项跨行业的中国驰名商标和2个中国名牌产品。集团坚持做大做强制造业的产业发展方向，目前已成为在全球电力计量设备和中国家电行业具有较高市场地位、通讯行业具有较强竞争力和广阔发展前景的大型企业集团。
奥克斯集团的年产能，达到空调700万台、电能表2500万只、变压器320万千伏安、手机500万部、小家电200万台（OEM）。其中电能表产能居全球第一，并连续8年产能居全球第一，市场占有率达30%以上；奥克斯空调是中国空调行业的前四强，2007年度销量突破520万台。此外，由奥克斯集团投资7亿元建成的明州医院，是目前中国最大的民营医院；奥克斯置业年开发房产80余万平方米，是排名前列的专业地产开发商，在上海、江西、宁波等地进行了房产开发。
奥克斯集团22年来能够保持快速、健康、高效的发展，主要的动力源自于奥克斯多年经营中总结积累起来的企业文化理念。奥克斯一贯坚持“以人为本、诚信立业”的企业宗旨，对企业文化理念的探索，始终抱着一种与时俱进、不断自我超越的精神，本着务实高效原则进行创新和定位，最终形成了以经济价值规律为刚性平台，以有理服从原则为柔性理念，将严密性和开放性有机统一，并强调效率为中心的管理特色。集团董事长郑坚江将其提炼为三句话：“一切按经济价值规律办事，一切按有理服从原则办事，一个以提高效率为中心的企业风格。”这三句话同时更是奥克斯人经营思想、文化理念最核心的内涵。
奥克斯相信：在全体奥克斯人长期不懈的努力下，在顺利实施产业升级战略、人才战略、国际化战略的基础上，奥克斯集团终将发展成为全球制造业极具影响力的大型企业集团。
在奥克斯没有不执行的制度，没有一成不变的制度，没有执行不了的制度
奥克斯的制度文化与一般企业有很大的不同。
与所有大企业一样，奥克斯的制度几乎覆盖了每一位员工的每一项活动，大到公司章程，小到员工着装，堪称应有尽有。这家创立于1986年的浙籍民企，到 2001年年底，已经制定各类文件2183条、9000多款，共计近75万字；如果全部装订起来，厚度超过一本大部头的字典。但在董事长郑坚江看来，“制度也是负担”———数量过多过滥、内容艰涩费解的制度文件，是一种形式隐秘却同样可能引致危机的“大企业病”。
因此，这位奥克斯的掌门人决计实施变革。到今天，他施行的“手术”已完全显现成效：据最新统计显示，奥克斯的制度文字已被“瘦身”至7万余字，且大部分为必需之质量体系和财务方面的制度。最近，郑坚江又下达指令，“明年（制度）仅保留3万字，其中行政类不得超过5000字！”
如今，郑坚江董事长自称最令他感到满意的是：在其企业内部，没有不执行的制度、没有一成不变的制度、没有执行不了的制度。
郑坚江认为，水止而不流，渐成死水；制度立而不用，遂为废纸。而为了做到这一点，郑坚江有两大利器：一为“信息化”，一为“表单化”。
现在，该公司每位员工的计算机终端里，都有一个“奥克斯集团办公自动化系统（OA）”，涉及到该企业所有日常工作事项和业务流程的规章制度，均被融入和反映在OA系统中，举凡文件审批、合理化建议、行政事务、采购价格审批、财务审批等共20余大类80多个模块，完全是根据奥克斯的企业文化和规章制度来加以设计与开发的，每一个模块都对应着一部制度；而从2002年起，奥克斯就已作出规定，要求其员工在处理上述20余大类的工作事务时，不再走传统的书面流程、全部改为直接在OA系统的相应模块中完成。由于“搭载”了信息化平台，奥克斯相关规章制度的覆盖面和执行力都得到加强。
制度的“表单化”设计，是促成奥克斯的规章制度文字量逐年“消肿”的一大主因。像这样表单式的操作流程，直觉明瞭、易于执行，大大提高了员工的办事效率，并显著减少了在信息传播和命令执行过程中的损耗和误差，使管理成本得以降低。
当然，世界上没有一成不变的制度。回顾奥克斯的制度变迁之路，就会发现，它实际上是在不间歇地实践着“创新－调整－固化－再创新”的故事。其强劲的革新动力，源自以下两方面：一是员工的综合素质、职业道德以及他们对人本管理的需求都在不断提高；二是企业自身的经济增长方式也在转变，知识型、科技型企业成为其发展方向。因此，一些粗放式及阶段性强的管理制度，在过去可能非常管用，拿到今天就可能变得不合时宜，甚至更多地显现它的负面效应。当其时，奥克斯就选择将它们丢弃在制度的故纸堆。
没有执行不了的制度
执行不了的计划是一项失败的计划，执行不了的制度就是没有制度。因此，几乎所有的企业都希望全体员工都能真正认同、拥护制度；但事实证明，这只是制度制订者的一己之愿。解决这一管理难题的秘诀，对于郑坚江董事长来说，只有三个字———“得人心”。
很具代表性的一个例子是，在一部分新制度出台之前，奥克斯会将其发布在公司内部的员工论坛（BBS）上，交由员工们自由讨论、评议，畅所欲言。这些不同意见和建议，就成为起草部门对制度作出进一步完善和修正的依据。
在解释此举的深意时，该企业的一位高管人员说，对于员工而言，由于制度的规定无不直接关系到他们的切身利益，因此他们就会从不同角度进行仔细考量，从而提出一些真知灼见。
这样做的另外一个好处在于，一旦当员工也参与了部分制度的修订及完善过程，就非常有助于缓和并消除在他们潜意识中对制度及管理者的抵触、逆反情绪，而且因最终成型的制度更趋合理，在实际推行中也就不会遭遇较大的阻力。奥克斯以它的许多实践证明，只要充分尊重民意，管理者的思想，就不难赢得被管理者的认同和接受。
为使制度在执行中不打折扣，奥克斯还有其他的诀窍，如绝对的公平与公正。在这一点上，现代化的科技手段再次帮了大忙：如奥克斯有一系列效率考核制度，规定了所有包括工作任务、上级指令以及会议纪要中给责任人下达的任务，都对具体的工作完成时间作出明确；不独如此，下属报给上级的报告，上级也必须在规定的时间里完成批复。如若延误，按一天20元的标准，由OA系统自动生成罚单。
一位内部人士这样评述道：“如果是手工开具罚单，可能会因碍于情面或害怕得罪人而无法执行下去；但机器开单就完全地解决了这个问题，它最大的优点是铁面无私、任对谁都不予通融。”
记者在采访中，的确了解到这样的情况：在郑坚江董事长的效率考核记录里，近日也出现了1笔罚款，原因是其拖延一天才完成对某事业部总经理出差报告的审批。在向记者介绍时，他面带愧疚地表示，“我的所有罚款记录，每一位员工都能在‘奖罚平台’上看到，要再被罚几次，我的脸就丢大了。”
但他的员工却显然不会那样认为。由于制度在执行中一视同仁，企业的领导干部“打铁身先硬”，连老板也概莫能外。因此，当基层员工们在同样被效率考核时，就不会有谁抱怨、叫屈和觉得不甘心；也因如此，“没有执行不了的制度”这句话，在奥克斯真正落到了实处。
2001年2月，奥克斯策划了一场“爹娘革命”，喊出了“免检是爹，平价是娘”的口号；
2002年4月，奥克斯向外界发布空调成本白皮书，以“行业背叛者”的身份，揭露“一台空调究竟该卖什么价”的行业秘密；
2002年10月刮起米卢风暴；
2002年底，奥克斯又推出“一分钱买空调活动”；
2003年3月，推出“免费年检”，提升服务品牌；
2003年4月份公布“空调技术白皮书”炮轰空调“高科技”；
2003年10月公布“空调健康红皮书”，揭露健康空调的真实状况。
每项举措都掀起了强劲的市场风浪，也在业内引起了强烈的震荡。一场“爹娘革命”，使奥克斯一夜间从幕后走到台前，提高了知名度；一纸空调成本白皮书，在业内掀起轩然大波，提高了品牌可信度；一张“米卢”牌，借助名人效应，打响了美誉度；一台“一分钱空调”，狂轰广东市场，提升了行业地位；一道“服务大餐”，首创空调增值服务模式，确立了竞争新优势。
加里·哈默尔，这位“核心竞争力”概念的缔造者之一，把公司分为三类：规则制定者、规则接受者和规则破坏者。根据这种分类方法，奥克斯无疑当属后者，是重写规则、突破框框的行业革命者。检视奥克斯近年的几例经典策划案例，不难看出，其成功秘诀就在于善于借势造势、敢于突破框框，对“事件营销”进行了有效的应用。
这样做有一个背景：奥克斯的志向，既然不是小打小闹就算了的，而是想有朝一日做中国空调业的一位领军人物，它就必然要经历一个被消费者认知、认可直至认同的过程——先打知名度，再塑可信度，然后才慢慢形成美誉度。但是在一个“酒香还怕巷子深”的商业时代，它早些年低调行事的作风，显然已经不合适宜。为此，奥克斯不得不借助一些“惊人之举”来招揽观众。毕竟，没有知名度，何来可信度？更奢谈什么美誉度？
非常明显，奥克斯就是一个善于充分调动社会资源，善于发掘事件热点；精于事件炒作的事件营销高手。下面我们就来分析一下奥克斯事件营销运作的技巧。
奥克斯刚开始做空调时，国内最大空调生产企业是其1000倍，宁波三星集团（奥克斯集团的前身）在1994年开始和美方合作生产奥克斯空调，但是直到 1999年，奥克斯空调的产量仅16万台。1999年公司甩开美方单干，由于策略得当，结果产销量突飞猛进，2002年达到157万台，市场排名一下子晋升全国第四，仅次于格力、美的和海尔。2003年奥克斯空调销量达到250万台，比去年同期上升59％，预计市场排名将进入三甲行列。短短几年呈现出的 “奥克斯现象”，似乎也可以称为“向不可能说可能”的奇迹。
总结奥克斯事件营销，有如下几个特点：
（1）策划站的高
奥克斯从2000年开始运用的事件营销，基本上每一次动作都能够获得媒体及公众的关注。因为在其策划的背后虽然是十分明显的商业用途，但整体策划的角度却是站在较为宏观的角度去参与关注行业的发展及时事热点。
例如奥克斯的“米卢代言”，通过企业的参与扩大了中国足球本身的影响，不少球迷因为奥克斯对米卢的商业运作更近距离的接触到了这位“神奇教练”，对不少城市的足球氛围的培育以及一些群体今后生活的改变都起到了很好的推动作用。同样，当奥克斯寻求与吴士宏的合作，从另一个角度使职业经理人如何功的话题讨论更为社会化，事实上也对推动中国职业经理层面的发展进程也起到一定的积极作用。包括奥克斯中央空调欲聘请太空英雄杨利伟做形象代言人，更引发了媒体进行跟踪报道并进行现代英雄个人价值的系列讨论，实际上这对青年一代的价值取向也是到了很好的教育意义。
（2）时机抓得好
奥克斯在事件传播方面时机把握得好。米卢刚热，奥克斯就以“沸腾的事业，冷静的选择”广告迅速介入，小组赛失利后又迅速更换米卢广告，将广告价值充分得以运用。再譬如“9·11反恐行动”，当大家都以为这是与美国反恐纪念相关的事件时，仔细一看却是奥克斯发动的空调价格“反恐计划”，在感觉“上当”的时候，又感到这个提法也十分准确而深得民心。同样，当国际最著名的国家足球对巴西队来中国进行友谊赛时，其实这样的讯息许多企业都知道，但奥克斯抓住了。不仅抓住了而且将其作为奥克斯扩大市场的“广东行动”的重要一环，强大展开营销攻势。结果短短一年，奥克斯在广东市场由2002年的年销售收入几千万一跃攀升到四亿多元，硬是在广东空调企业的家门口抢得了一块丰厚的市场份额。
（3）选题搞得准
从“爹娘革命”到“米卢代言”；从“空调价格白皮书”到“吴士宏风波”；从“中巴之战”到“一分钱空调”从“9·11反恐计划”到“空调技术白皮书”……奥克斯的每一次运作都给消费者及营销研究人员留下了深刻的印象。不仅过程令人称道，但就其独特的策划选题就令人眼前一亮，其中不少经典的案例更是频频被营销行业作为当年的十大营销案例，足见其在此领域的深厚功力。
（4）传播用的巧
中国媒体的发展也十分神速，要想充分将媒体资源很好整合，不是单靠日常一些媒体关系的公关维护。关键是事件营销中的“事件”是否能够足以引起媒体的强烈兴趣？以“米卢代言”为例，当时的媒体影响力足球类的压倒了其他一切媒体，此时对奥克斯品牌进行事件传播的就不仅仅是一些行业媒体或是财经类媒体，同时有大量体育及娱乐类媒体参与其中，最终通过共同参与将最想提高知名度的奥克斯阶段性企图得到了最大化的发挥。而“吴士宏事件”又十分巧妙地将奥克斯进军手机的商业计划十分充分的通过媒体进行了最为广泛的传播。如果将奥克斯众多媒体的免费传播折算成广告费进行效果评估，想必数额一定是十分惊人的。
（5）尺度控的住
事件营销一旦控制得不好，不仅不会起到好的效果，相反还会有诸多的负面效应。企业界经常在讲与媒体打交道是在刀尖上走路，最近甚至有专家在总结民企死亡八大因素时将“传媒”也列为其中之一。但收集关于奥克斯事件营销的相关报道，基本上看不到太多负面的报道，同时研究发现奥克斯在所谓炒作上尺度控制的也是十分出色。例如“吴士宏风波”、“罗纳尔多代言”等等，基本上都能使得传媒导向始终处于有利于企业发展的一面，这个操作起来的确是很有难度的。
奥克斯关于事件营销手段的灵活运用，为一种营销理论在中国的市场实践提供了极其宝贵而连续的实践经验。一个企业连续几年将一种营销手段发挥得如此炉火纯青，实在是应该好好研究研究。
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