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基于能力的薪酬是指公司根据雇员所掌握的技能和知识的广度、深度和种类来支付薪酬，而不是根据他所占据的职位的头衔来支付薪酬。专家对此有不同的称谓:基于能力、知识或者技能的薪酬制度。在基于能力的薪酬体系下，在第一类职位中任职，但能够胜任(但是当前不一定能够胜任)第二类工作的员工将获得与后者同样的薪酬。我们可以给能力下一个简单的定义:一个人具有的可以被证明的并且可以表现出来的特征，包括知识、技能和行为。
基于能力的薪酬方案包含几个不同的要素。这些要素都是通过雇员从事的相同或者相似工作的经验中所总结出来的职位的任职资格。同时，基于能力的薪酬把个人的薪酬与能力相挂钩——薪酬是以人为导向的，雇员得到薪酬的基础是他们能够做什么——即使当前他们不必这么做。传统的基于职位评价的薪酬计划把员工的薪酬与职位价值相拄钩—一薪酬是以职位为导向的。
在实践中，基于能力的薪酬计划通常是一种或者两种薪酬方案并用的:基于知识的薪酬方案或者基于技能的薪酬方案。基于知识的薪酬方案适用于那些掌握了与工作相关的新知识的员工——例如，你连续给新来的服务员加薪只因为她记住了菜单的名字。在技能工资体系下，雇员在掌握组织需要的相关技能后可以获得更多的薪酬——微软的程序员掌握编制新程序的技能之后，公司会对其进行加薪。
为什么雇主为员工支付的薪酬是基于他们可以获得的知识、技能和能力水平，而不是他们所承担的工作任务?例如，我们为什么对那些掌握了某种会计技术的二级会计职员与四级会计职员支付相同(或更高)的薪酬?对此主要有以下几种解释:
首先，如果你的目标是建立一个高绩效工作系统.那么传统的薪酬计划可能会起到相反的作用。高绩效系统的推进过程要靠鼓励员工以自我激励的形式工作，包括组成工作团队、团队成员在多个职位中自由轮换(在每一个职位上运用自己的技能知识)以及日常监督责任的下放。当多个人在某个项日或者流程中共同工作时，越来越多的职位具有重叠性。在这一体系下，企业希望员工对学习和工作轮换充满激情。传统的职位评价法简单地根据职位点值把工人分成狭窄的几类，可能会挫伤这种激情和灵活性。
研究者发现.“那些全面实施高绩效方案的企业很少进行正规的、典型的职位评价。而且，研究表明，那些同时使用职位评价和高绩效系统的企业所取得的财政收入往往很难高于使用其中一个方案所取得的平均财政收入。而主观性强一些的职位评价方法，如分类法、排序法看起来都不存在这样的问题。
第二，基于技能、知识和能力的薪酬方案更具有战略性。例如，日本佳能公司的战略强调产品的小型化和精细化，这就意味着公司应该根据雇员在这两个战略性关键领域中所掌握的技能和知识为其支付薪酬，而不是基于他们所承担的任务。
第三，可量化的技能、知识和能力是任何公司绩效管理过程的核心。在佳能公司，达到公司的战略目标意味着员工必须具备特定的技能和素质，所以在绩效管理过程中，必须以一种整合的方式把员工的努力目标、员工培训、绩效评估和薪酬设计都聚焦到这种技能和素质的培养上。对于佳能公司的部分员工来说，这可能意味着根据公司小型化和精细化的战略目标为其制定培训计划、评估目标以及薪酬方案。
在实践中，依据技能/能力/知识支付薪酬一般包含四个主要组成部分:
1、一套确定具体技能的系统和一套把薪酬与员工技能相挂钩的流程;
2、一个允许员工寻求和获取技能的培训体系;
3、一套正式的能力测试系统;
4、一套允许雇员进行工作轮换从而保证工作安排灵活性的工作设计体系。
例如，通用磨坊公司(General Mills)就采用了基于能力的薪酬方案。这家公司基于工人现有的技能水平来支付薪酬。它把所有职位分成了四个职位族(或者“职位板块”)，与四个生产领域相对应:搅拌、填充、包装和原料。在每个职位板块，工人可能会达到三种技能水平。1级意味着能力有限，例如，只有基本工作知识和在无人指导下完成简单，任务的能力。2级意味着雇员可以达到部分熟练程度，例如，懂得工作的技术原则。如果员工达到第3种技能水平就意味着完全胜任本领域工作，例如，能够分析和解决生产中的问题。每一个生产板块都有一个不同的平均工资率。因此，该工厂中有12个薪酬等级。(四个“职位板块”，每一“板块”有三个不同的薪酬等级。）
通用磨坊公司在为12种技能水平确定工资(四个“板块”，每个“板块”包含三个等级)时，部分考虑了这样的因素:使得每一“板块”内三种技能水平工资中的最低等级的一I=资水平与本地区其他企业为相似职位支付的人门工资率相同。一个新进雇员可以进入任何一个“板块”，但是其出发点一般都是1级技能水平。几周过后，如果他证明已经具备上一级技能水平，那么公司就会为其加薪。只要雇员在当前的“板块”内达到2级水平，就可以在“板块”与“板块”之间自由流动。这种薪酬计划强化了生产的灵活性。
基于能力的薪酬方案有其反对者。许多公司在执行这一方案时遇到了问题。一些薪酬专家指出，基于能力的薪酬方案忽视了为知识、技能和行为支付薪酬隐含的成本，即使这些方案并没有被采。同时，即使不采用基于能力的薪酬方案，也有更简单的鼓励学习的方法。例如，一家航空公司有一套准则——基于技能的薪酬项目。它使得所有具备一定资格的雇员与他们的主管商议签订一个“学习合同”。如果雇员达到了学习(技术进步)目标，他们将得到加薪。
基于技能的薪酬体系是否提高了生产率还是一个有争议的问题。而不容忽视的是，当它与团队建设、员工参与和授权计划相结合时，确实产生了更高的质量、更低的缺勤率和更少的意外事故。关于技能薪酬项目的研究结果表明，企业的生产率提高了58%，每个部门的劳动力成本下降了16%，废品率减少了82%。然而对其他公司的研究表明，在非技能薪酬体系下也可以获得更高的生产率。