团队弹性
团队弹性(Team Resilience)
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团队弹性是团队面对危机、压力等负性情景时的抵御能力、恢复能力、再组织能力和更新能力。
随着各种组织为了应对竞争而将自身重组，它们都采用团队工作方式来发挥员工的才能。团队比传统的部门或者永久性群体更能灵活和迅速地应对变化的环境。在组织系统中，团队弹性在个人弹性与组织弹性中起着承上启下的作用，其重要性不言而喻。
研究者对团队弹性所下的定义虽然各不相同，但都能基于对弹性内涵的理解聚焦于弹性的核心内容。Hoopes在研究团队弹性的构成要素时，将团队弹性定义为“能够承受变化，并将机能失调反应降到最小的能力”。Kleij等(2011)在研究通过训练干预来促进团队的弹性时，将团队弹性定义为“团队快速应对突发事件，并将损害降到最小的能力”，其主要强调在遇到突发事件时，团队的应变问题。
在国内的心理资本研究中，团队弹性(team resiliency)被作为团队心理资本的一个维度，李林英等在研究团队心理资本研究的兴起、内容及视角时，将团队弹性定义为“快速回弹和复原的能力，对于那些总是处于高度挑战的团队来说极为重要。”他们认为，弹性是一种可以开发的能力，它能使团队从逆境和冲突中解脱出来，当团队遭遇重大问题时对问题解决非常有益。综观上述有关组织“适应”和“转型”的特点，结合Hoopes(1999)、Kleij等(2011)对团队弹性的定义，我们可以看出：一方面，团队弹性是一种承受动荡和恢复原状的能力；另一方面，团队弹性是积极适应变化和将经验或情境转化成有利因素的能力。团队弹性包含三个方面的要素：①前提：有存在危机、压力等负性情境；②条件：团队通过有效整合积极应对；③结果：团队处于原有状态甚至获得更好的发展。笔者认为团队弹性的内涵可概括为：首先是抵御能力，指团队抵御外界干扰并维系自身结构和功能的能力；其次是恢复能力，指团队在不改变内部结构和功能的前提下恢复原状的能力；再次是再组织能力，指团队在应对威胁的过程中为主动适应和转型而重组内部结构和功能的能力；最后是更新能力，指团队在学习和创新的驱动下，为采取新的发展模式和路径而完全改变或更新原有结构的能力。
由于研究者关于团队弹性的研究取向不同，对团队弹性内涵的理解也存在着较大差异，因此研究者对于团队弹性结构要素的研究结论也有所不同。通过文献研究，本文对一些具有代表性的团队弹性结构研究进行了总结，具体内容如表2所示。
从文献研究中可以看出，团队弹性结构内容要素的研究结论存在较大分歧，目前还没有一致认可的团队弹性测量指标，这可能有以下方面的原因：不同研究所选择的对象存在差异；研究领域存在差异；研究者背景和研究视角存在差异；研究者掌握的资料存在数量与质量差异等。同时，大部分研究者对其团队弹性量表只进行了探索性因素分析，缺乏对量表结构效度的检验。
尽管对弹性没有统一的测量方法，但Mafabi等(2012)，Kendra和Wachtendorf(2003)，Weick(1993)等学者的研究各自提供了作为主要输入和条件的评估弹性的有用维度。在目前的研究中，对团队弹性的测量主要是采纳各个维度构念的成熟量表进行组合，如Kleij等(2011)在以任务绩效(Task Performance)、恢复时间(Recovery time)、适应性(Rate of adaptation)、感知弹性(Perceived resilience)为因变量研究领导能力训练对团队弹性的影响时，对4个维度的测量分别采用了不同的量表。Mafabi等(2012)所使用的以适应力、竞争力、价值为维度的弹性量表是在李克特量表的基础上发展起来的，测试出信度(=0.893)和效度(三阶收敛因子解释总方差为69.7)。
目前，团队弹性的测量方法主要有两种：①团体讨论法，即以团体成员在互动和讨论的基础上得出的一致意见来评估团队弹性。一个单一的反应量表，并指导团队成员通过集体讨论的方式达成“团队”反应结果。这种方法把团队作为一个整体来处理；②个体心理弹性总和法，即用团队成员心理弹性评价的总和来评估团队弹性。此种方法没有把团队作为一个整体来考虑，因而无法解释团队内发生的组织和互动过程。
团队弹性的应用研究[1]
- 1、心理弹性与团队弹性关系研究
团队弹性在个体和团队两个层面并不是孤立的，而是相互联系、共同提升的。它们之间的相互作用在提高成员个人弹性的同时也提高了团队弹性，给整个组织带来变化。理解并将人性因素应用到团队管理中有助于提高团队竞争力。一个关键的人性因素概念为“弹性”，它使个人、团队、组织在高危环境中对失败进行监控、适应和行动。弹性将关注点从“什么出错了”转变为“为什么它是对的”，即它从错误形成的简单反应转向积极评估错误恢复口。
Hoopes(1999)在研究团队弹性元素时，认为建立弹性团队的第一步是集合具有弹性的个人作为团队，这些具有弹性的人在给定的情境下会表现出合适的特征。弹性团队可以通过集合具有不同优势和劣势的个人来获得平衡。如果团队在特定情境中可以从其拥有的特征中受益，并且通过团队成员的协作减少每个特征的内在风险，则会创造一个动态平衡。团队弹性来源于团体协同合作去影响其弹性资源。通过协作，个人弹性放大，从而使团队弹性和商业成功最大化。同时，作者认为一个具有弹性的团队应包括个人弹性和协同，而且弹性团队中的每个成员均应具备五大特质，即积极(positive)、专注(focused)、灵活(flexible)、组织(organized)、积极主动(proactive)。
- 2、团队弹性与组织弹性关系研究
组织弹性是指组织应对逆境的能力，在面对异常、令人担忧的或意想不到的威胁之后，能够恢复和回到常态。组织弹性的概念最初被用于描述企业需要应对快速变化的商业环境。Hamel和Vfilikangas(2003)在《The Quest for Resilience》中认为，成功的组织了解其新处商业环境(竞争者、技术、融资成本、政府政策及客户需要和期望)的动态本质，能够并有意愿适应环境中突然的和大的变化。
Edson(2012)使用复杂适应系统观点研究项目团队弹性，发现团队弹性如同信念、假设、价值观、规范，是弹性组织文化中的内在部分。组织若想具有弹性，需要项目团队具有适应力、创新性、适应性领导。
- 3、团队弹性提升机制
(1)领导能力对团队弹性的作用机制。学者们已提出了一些提高团队对未知变化的适应性的机制。例如，领导能力被认为是提高适应能力和弹性的重要方面。Harland等。使用Bass和Avolio的全面领导理论(Full Range Leadership Theory，FRLT)来研究下属弹性，认为个人(或垂直)领导能力是弹性的重要影响因素。Burke等朝认为共享领导不同于传统的直线领导，它可以使团队更好地处理意外事件，变得更有弹性。
领导对于团队的重要性不言而喻。领导已被认为是提高团队弹性水平的重要因素。团队在经历逆境之后快速回弹和复原，其中一个不可忽视的因素是领导。不同的领导方式如何影响团队弹性水平？以Kleij为代表的学者就此展开了富有意义的研究。Kleij等人(2011)采用模拟实验的方法，研究进行领导训练是否能使团队更有弹性。他们通过广告招募了105名来自不同大学院校的学生(64名女性，41名男性)。参与者的年龄在18～35岁之间(M=24.4，SD=4.0)，被随机分配到3人一组的男女混合团队中。支付给每个参与者45美元，并承诺表现最好的团队将获得9O美元的奖励。Kleij等人(2011)将实验分成两个团队弹性训练实验组和一个控制组，即变革型领导团队弹性训练、交易型领导团队弹性训练、无训练控制。在实验中，两个实验组各自接受了有助于提高团队弹性的训练，控制组则没有接受相关培训。以任务绩效(Task Performance)、恢复时间(Recovery time)、适应性(Rate of adaptation)、感知弹性(Perceived resilience)为因变量，结果发现：①通过变革型领导训练和奖励激励，团队弹性提高了；②训练是提高团队弹性的有效机制；③通过变革型领导训练，团队的恢复时间和适应性提高，而任务绩效和感知弹性没有显著变化；④交易型领导训练对团队弹性的影响远远低于变革型领导训练，而与没有进行训练的团队的影响相似。该研究第一次提出通过特定领导行为训练可提高团队弹性。
(2)训练对团队弹性的作用机制。Bennett等人(2010)研究了训练对弹性的意义。他们研究适合年轻餐馆工作人员的一种已知的预防干预方法，大量调查显示这些人员处于酒精和其它毒品滥用的高度威胁之中，而国家干预尚未进入餐馆业。因此，亟需一种适应机制。参加者是来自美国德克萨斯州和伊利诺斯州14家餐馆的124名员工。124名员工自愿参加三个训练部分，第一部分包括两个模块，即相关性和弹性；第二部分包括五个模块，即专注、社交、同情、自信和承诺；第三部分包括两个模块，即沟通和同行推荐培训。最后，评定124名参加者的自我意识、求助取向和个人弹性。随着训练的进行，参加者的评定等级逐渐提高，表明参加者从团队弹性中获得了益处。
- ↑ 肖余春,李姗丹.国外弹性理论新进展：团队弹性理论研究综述[J].科技进步与对策,2014(14)