利润预算（Profit budget）
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利润预算是以货币形式综合反映预算期内企业经营活动成果的利润计划性。
利润预算是现代化的科学管理方法
随着我国市场经济体制的逐步建立，预算管理将企业与市场连接起来，既促进了企业管理水平的提高又推动了市场的发育，显示出了强大的生命力。但是，这种连接尚缺乏一条明确的主线作为强有力的纽带，使企业与市场的联系更加明确、紧密。尽管现代企业的定义已相对要宽泛得多，但企业所有这些角色的履行仍要以利润为基础。利润就像企业的血液一样，企业各项预算的编制最终都要落实到“利润”二字上来。
1.目标利润的编制
在确定目标利润时，要以本企业的历史资料为基础．根据对未来发展的预测，通过研究产品品种、结构、成本、产销数量和价格几个变量间的关系及对利润所产生的影响，结合市场经济动态、企业的长远发展规划等有关信息，在反复研讨论证的基础上加以确定，以确保本期利润的最优化。
企业确定目标利润的方法一般有以下四种：量本利分析法、相关比率法、利润增长比率法和标杆瞄准法。企业应根据自身的特点，选用与企业经营环境相适合的确定方法。
2.生产经营预算的编制
(1)销售预算。一定的目标利润需要一定的目标销售额和目标成本来维系。而销售额是根据对销售价格和销售量两方面的分析确定的。企业产品价格与销量的确定。在科学的市场调查与预测基础上，以企业经营目标、生产或进货成本、费用、税金、预期收益为依据；以追求经济效益最佳化、实现预期投资报酬率、扩大市场份额、维持营业、维护市场形象等为目标；运用撇油定价、反向定价、渗透定价、折扣定价等定价技巧，按照成本加成定价法、边际贡献定价法、损益平衡定价法、竞争定价法等确定合理的产品价格。
（2）生产预算。它涉及生产量预算和生产成本预算两个方面。由于产品的产量和成本与产品及原材料的储存水平和各项工料消耗定额有关。因此生产预算也包括单位产品成本和有关存货的核算。生产预算的核心内容是标准成本制度，它是通过深入细致的调查分析和精确的技术测定制定的，成本控制是企业提高利润的有效方法。而标准成本又是实施成本控制的有效手段，对利润预算管理来说，实施标准成本制度也是保证实现目标利润的有效途径。
(3)存货预算。它包括材料存货预算和产品存货预算。在材料采购预算管理中。可以运用经济定货量模型对材料成本进行控制，降低库存成本。产品库存预算的编制方法有库存宽裕度编制法和库存总额编制法两种，期末产成品库存预算以单位产品成本预算为基础进行编制。单位产品成本预算则是根据直接材料、直接制造费用预算等有关资料编制。
(4)费用预算。包括销售费用预算和管理费用预算。在编制销售费用预算时，要对过去的销售费用进行分析，考察过去销售费用支出的必要性与效果，并考虑预算期销售业务量以及其他相关因素的变化，逐项确定费用的预算数额。管理费用预算的编制，要注意费用标准的确定应遵循先进合理原则。为了便于分清责任，有效运用预算控制管理费用，在编制时应按各行政管理部门分别反映。
3.专门决策预算
主要包括资本预算和研究与开发费预算。资本预算是企业对投资项目进行分析、筛选和计划的过程，其最关键的内容是估算投资项目的现金流量，现金流量有初始现金流量、营业现金流量和终结现金流量三部分组成。资本投资项目评估的基本方法有静态法和动态法，对于不同投资项目，企业斟酌使用适当的方法估算现金流量，并进行敏感性分析和多因素分析，掌握风险特征，并作出不同风险条件下的投资决策。研究开发费预算基本上是一种分摊预算，在总额支出先行确定的前提下，将其分摊至各研究项目或科研部门。研究开发费的支出由于具有不确定性、风险大、支出金额所占企业费用支出比例越来越大等特点，越来越受到企业管理者的重视，因其支出有别于其它支出，管理者在进行预算控制时应具有一定弹性，不能只注重支出控制情况，而忽视了研究效果。
4.综合预算
综合预算是企业总体经营成果和财务状况的预算，以预算损益表、预算资产负债表及预算现金流量表三种形式来体现。其中预算资产负债表的编制要以资产负债表期初数为起点，充分考虑预算损益表、预算现金流量表的相关数据对资产、负债、所有者权益期初数的影响，采用平衡法加以增减后计算。
| 月份 项目 | 1月 | 2月 | 3月 | 4月 | 5月 | 6月 | 7月 | 8月 | 9月 | 10月 | 11月 | 12月 | 合计 |
| 一、主营业务收入 | |||||||||||||
| 减：主营业务成本 | |||||||||||||
| 减：主营业务税金及附加 | |||||||||||||
| 二、主营业务利润 | |||||||||||||
| 减：管理费用 | |||||||||||||
| 减：营业费用 | |||||||||||||
| 减：财务费用 | |||||||||||||
| 三、营业利润 | |||||||||||||
| 加：其他业务利润 | |||||||||||||
| 加：投资收益 | |||||||||||||
| 加：营业外收支净额 | |||||||||||||
| 减：营业外支出 | |||||||||||||
| 四：利润总额 | |||||||||||||
| 减：所得税 | |||||||||||||
| 五、净利润 |
制表： 复核：
弹性利润预算是以计划期内预计的不同销售量作为出发点，按照成本性态，从不同销售量水平的销售收入中扣减相应的成本，计算出可能实现的利润或发生的亏损。因此，弹性利润预算是以弹性成本预算为基础编制的，其主要内容包括销售量、价格、单位变动成本、贡献边际和固定成本。
全面利润预算是指运用一种系统化正式化的方法来完成管理计划和控制职能中的重要阶段。具体来讲，它包括：(1)企业主要长期目标的制定与应用；(2)企业目标细化；(3)长期利润计划；(4)针对具体责任(分公司、产品或项目)的短期详细利润计划：(5)针对具体责任的定期绩效报告；(6)后续工作。本章重点强调与全面利润预算直接相关的管理流程。
全面利润预算管理是以利润目标为出发点，将实现利润目标所涉及的经济资源取得及运用货币的形式落实到详细计划之中，使之成为某个特定阶段管理者的计划目标。利润预算管理法通过市场调查、预测和同行业先进水平、本企业最好水平的比较，从而对企业将来一定期间所获得的利润做出科学预算。以此为基础，将利润预算目标层层分解，进而延伸到生产、成本和资金收支等方面，并对各生产、经营、辅助管理等单位进行控制，然后通过分析实际与预算之间的差异，明确各经营管理者的业绩。
全面利润预算的内涵，远远超过传统预算的范畴。全面利润预算中所涉及的各种方法、技术和步骤，都是对管理科学理论中的原则和观念的具体而适当的运用。“全面”一词的含义，应包括企业各个层级及各项作业的每一层面，就应局限于少数部门、少数计划、少数人员或少数技术及方法，而是要作“全面”计划与控制。