决策信息风险(Information for Decision Making Risk)
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决策信息风险是指由于战略决策、经营决策和财务决策所使用的信息不恰当、不可靠或未被正确使用而产生的风险。
许多决策影响到绩效估量或行业分析、业务流程分析或财务分析的结果。如果绩效考核同公司的经营战略不一致或不实际、无法理解或无法操作，它们就不能让人们关注应该关注的事，也不会为与战略一致的决策提供诱因。如果决策中使用的假设和其他商业信息不可信或不相关，它们要么被忽略，要么会导致错误行为。
定价风险有多种形式：
·公司定价超出顾客所愿意支付的价格，这是因为公司定价策略不是基于市场研究结果或系统地从顾客那里取得的信息；
·公司对一些产品的定价低于生产和运输成本，这是因为没有充分的生产和运输成本信息；
·公司与外国顾客交易时维持价格或签定长期合约，就要承担汇率风险，这是因为销售经理在定价时不了解这些风险。
公司没有可以用来有效追踪某一时点上未履行的合约义务的信息，以至于决策者无法适当考虑增加承诺事项时的财务影响。合约中的承诺事项包括共担汇率风险、采购能源、金属和其他商品。如果不了解与这些承诺相关的风险并对它们进行总体管理，决策者制定的决策会与组织总体上的最佳利益相分离。
非财务考核指标无法为经营决策提供相关信息，因为这些指标不具备以下要求：
·咨讯性(如无法告知决策者真正发生了什么，流程如何进行)；
·可信赖性；
·可理解性；
·可信性(如有些指标不切实际)；
·可操作性(如有些指标不可控；决策者无法影响考核行为)；
·变革性(如有些指标不能鼓励流程持续的完善)。
公司经营流程的目标和绩效考核结果与其总体经营目标与战略不一致。目标和考核无法使人们关注应该关注的事而引致矛盾冲突和不合作的行为。
监管机构要求的经营信息报告不完全、不准确或不及时，会使公司遭受罚款等制裁。
预算和经营计划不符合以下要求：
·符合实际；
·基于正确的假设；
·基于成本推动和绩效考核；
·可被主要管理者接受；
·可用作或已用作监督公司具体业务活动的工具。
即财务会计信息用于管理流程业务时，没有恰当地与非财务信息相结合的风险，这些非财务信息关注顾客满意度、质量检测、周期时间的减少和效率的提高等方面。结果导致短期的操纵业务成果以达到财务目标，而不是控制和完善流程以满足顾客期望为目的。
即提交给现有和潜在投资者和债权人的财务报告中含有重大错报、漏报，从而误导投资者和债权人的风险。财务报告评价风险通常是指由于无法从外部或内部取得相关商业信息，从而无法估计财务报告中是否需要调整或披露以公允的反应财务状况、经营成果和现金流量。
税务风险有两个要素：
·遵循所有税收规定的支付和申报要求；
·公司的重大交易发生了本可避免的不利税务影响。
即养老金事实上尚未健全的风险，如它们不足以确保计划中的福利责任。养老金风险会导致声誉风险、丧失士气、工作停歇、诉讼和公司额外资金需求。
管理者没有充分的财务信息以作出明智的短期和长期投资决策，并无法将可接受的风险与资本联系在一起。
监管机关要求的财务信息报告不完全、不准确或不及时，使公司受到罚金、处罚和制裁。
环境监控风险在以下情况下发生：
·公司没有获取相关外部环境的有效手段；
·关于外部环境的主要假设与实际不符，且未处于公司监管之下。无法监督、无法与快速变化的环境保持接触，会导致公司的战略过时。
对拥有多种产品和业务部门的多元化公司而言，用于决策的战略信息存在多元性。经营组合风险指的是没有有效地排列产品优先次序或平衡各业务使总体业务绩效最大化的风险。
该风险可用于评估自有业务(如决定是否投资、维持或清算)和预期业务(如收购、合资或战略联盟)。
即管理层和主要决策者无法可信地衡量战略框架中某一特定业务或一重要部门对公司的价值时产生的风险，这一风险影响公司对自有业务和预期业务的评估。
组织内总体的绩效考核发生以下情况：
·未充分平衡，如主要集中在近期财务结果上；
·不符合或不支持经营战略。
公司的组织结构不支持变革或公司战略。公司的价值和文化、基础建设以及它如何定义职责、权力、自由和限制对公司管理和达到目标的能力有重大影响。这些风险是战略性的，因为它们影响组织：
·分配、配置和开发资源
·税务效率
·业务流程再造和完善
·识别、研究、评价和控制商业风险
·绩效考核和监督
如果公司的资源分配流程尚未建立，则无法保持竞争优势或使股东回报最大化。
指公司的经营战略：
·不是由创造性和直觉性的创新所驱动的，而是由费时低效的经营流程、硬性数据、过去经营结果、冗长报告相互作用的结果；
·没有基于对外界环境的假设，导致战略过时和不集中。公司对于行业和自己相对地位不切实际的假设，会引致战略错误。例如：
·高估产业潜力会导致过度建设；
·高估公司的核心竞争力会引发更强的竞争者争夺市场份额而耗资巨大的战斗；
·没有以书面计划、表格和预算等形式有效地制定；
·没有在整个组织中经常、一贯地沟通；
·不能对环境变化和组织改进有所反应。
企业对其生产线变化和行业生命周期(如，建立、成长、成熟和衰败)的演变采取何种管理模式，对经营战略的最终成功或失败有重大影响。例如，管理层可以：
·在内部或外部注意管理产品生命周期成本；
·在行业结构从周期中一点向另一点演进过程中，采取不同的战略中心和运作模式(如，从成长期到成熟期)；
·经营迅速扩张的过程中，采取不同的方法来领导和管理以避免现有流程和系统使控制崩溃。