供应链物流管理
供应链物流管理（Supply Chain Logistics Management,简称SCLM）
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供应链物流管理，是指以供应链核心产品或者核心业务为中心的物流管理体系。前者主要是指以核心产品的制造、分销和原材料供应为体系而组织起来的供应链的物流管理，例如汽车制造、分销和原材料的供应链的物流管理，就是以汽车产品为中心的物流管理体系。后者主要是指以核心物流业务为体系而组织起来的供应链的物流管理，例如第三方物流、或者配送、或者仓储、或者运输供应链的物流管理。这两类供应链的物流管理既有相同点，又有区别。
供应链管理的核心是供应链的物流管理，资金流是为物流服务的、为保障物流顺利进行创造条件。
供应链物流管理的原理，就是要结合供应链的特点，综合采用各种物流手段，实现物资实体的有效移动，既保障供应链正常运行所需的物资需要，又保障整个供应链的总物流费用最省、整体效益最高。
供应链物流管理，也是一种物流管理，它和通常的物流管理没有本质的区别。它同样包括运输、储存、包装、装卸、加工和信息处理等活动的策划设计和组织等工作，同样要运用系统的观点和系统工程的方法。供应链物流管理的特点，就是在组织物流活动时，要充分考虑供应链的特点。供应链最大的特点，就是协调配合，例如在库存点设置、运输批量、运输环节、供需关系等。都要统筹考虑集约化、协同化，既保障供应链企业的运行的需要，又降低供应链企业之间的总物流费用，以提高供应链整体的运行效益。
注意，这里提到的效益是着眼于供应链整体的效益，费用是供应链的总费用。这就是说不排除有的效益会降低、有的费用会增长的情况。因为既然供应链是一个系统，在以系统的观点处理问题时，这样的结果是正常合理的。
这里所谓供应链整体的效益，其最主要的代表就是核心企业的效益。应该说整个供应链的使命，就是要为核心企业提高效益服务的。所以供应链物流管理实际上是要站在核心企业的立场上，沟通整个供应链的物流渠道，将它们合理策划、设计和优化，提高运行效率、降低运行成本，为核心企业的高效率运作提供有力的支持。
站在核心企业的立场来组织物流，并不是意味着完全不顾非核心企业的利益。相反，要取得非核心企业的合作，就必须兼顾着它们的利益。一方面，核心企业的利益最大化，本身就会给非核心企业的利益最大化。例如汽车装配厂生产的汽车所占的市场份额扩大，就意味着部件厂的部件需要量更多，分销企业的销售收入也就更多。这样给上游企业和下游企业带来的利益自然也最大化。另一方面，在组织供应链物流方案时，碰到具体问题，在站在核心企业的立场的同时，在不影响大局的情况下，尽可能满足非核心企业的利益，这样作出的方案才是可行的。
结合供应链的特点来组织物流，既是供应链物流管理的优点，又是供应链物流管理的约束条件。是优点，因为它可以使物流在更大的范围内实行优化处理、在更大的范围内优化资源配置，因此可以实现更大的节约、更大地提高效益；是约束条件，因为它在进行物流活动组织时，需要综合考虑更多的因素，需要更多的信息支持和优化运算。因此物流设计策划的工作量更大、难度也更大。
前面我们说到，供应链主要应当由核心企业来组织管理，所以，供应链物流管理当然也应当由核心企业来组织管理。因为只有核心企业才真正知道它的供应链物流管理应当怎样做，才能够真正代表它的利益，才最有效益。但是由核心企业组织管理，并不一定要核心企业亲自来组织管理。而相反，由于物流管理比较烦琐，而供应链物流管理就更加复杂，任何一个生产企业，在把主要精力管好生产的同时还要把物流管理起来，都是很困难的。所以，一般按现在通行的做法，供应链物流管理可以由核心企业委托、或外包给第三方物流公司来承担。自己作为合同的甲方，只提出管理目标和任务，只监督第三方物流公司的执行效果。而第三方物流公司作为合同的乙方，根据甲方的目标任务，提出物流方案，具体组织实施。由于第三方物流公司具有专业化的物流管理经验和能力，由他们根据核心企业的要求来组织管理供应链物流，可能收到比核心企业亲自组织管理更好的效果。
供应链物流管理的必要性[1]
物流过程是一个物资流转过程,同时更是一个价值流转和信息流转的过程,物流贯穿于整个供应链的各环节,是企业间联系的纽带。在供应链管理思想没有出现之前,并且被分布在企业不同的职能部门内部,经常会造成物流不协调的现象。近几年来,随着供应链理论与实践的不断发展,物流管理的范围也不断扩展。在传统的物理管理职能(仓储、库存、运输)基础上,集成了市场和制造功能之后,又扩展到包括上下游供应链企业之间的协调管理上。未来市场的竞争是供应链与供应链的竞争而非企业与企业的竞争,因而要求我们站在整个供应链的视角看待物流管理。可以说供应链管理的思想改变了物流的管理方式和管理模式。
供应链物流管理区别于一般物流管理的特点有：
（1）供应链物流是一种系统物流，而且是一种大系统物流。这个系统涉及供应链这个大系统的各个企业，而且这些企业是不同类型、不同层次的企业，有上游的原材料供应企业．下游的分销企业和核心企业，有供、产、销等不同类型。这些企业既互相区别、又互相联系，共同构成一个供应链系统。这个大系统物流包括企业之间的物流，但是也可能要包括企业内部的物流，直接和企业生产系统相连。
（2）供应链物流是以核心企业为核心的物流，是要站在核心企业的立场上、以为核心企业服务的观点来统一组织整个供应链的物流活动，要更紧密地配合核心企业运作，满足核心企业的需要。
（3）供应链物流管理应当在更广泛的范围内进行资源配置，包括充分利用供应链各个企业的各种资源，这样可以实现供应链物流更加优化。
（4）企业间关系：供应链的企业之间区别于一般企业的特点，就是供应链企业之间是一种相互信任、相互支持、共生共荣、利益相关的紧密伙伴关系。可以在组织物流活动时充分利用这种有利条件。组织更有效的物流活动。
（5）信息共享：供应链本身具有信息共享的特点，供应链企业之间通常都建立起计算机信息网络，相互之间进行信息传输，实现销售信息、库存信息等的共享。组织物流活动时可以充分利用这个有利条件，在物流信息化、效率化上有较强的支持作用。
1、联合库存管理(JMI)
供应链物流管理(Jointly Managed Inventory,JMI)一个最重要的方面，就是联合库存管理。所谓联合库存管理，就是建立起整个供应链以核心企业为核心的库存系统，具体来说，一是要建立起一个合理分布的库存点体系，二是要建立起一个联合库存控制系统。
这里强调以核心企业为核心，是因为在供应链中很容易形成多中心。如果搞多中心，必然分散精力，分散资源，还可能互相干扰，则必然影响供应链的正常有效运行。所以一个供应链系统必须只有一个中心，所有其他的企业都必须服从这个中心，自觉为这个中心服务。供应链库存系统也必须按照这种思想去组织。
2、供应商掌握库存（VMI）
供应商掌握库存VMI（Vendor Managed Inventory），是供应链管理理论出现以后提出来的一种新的库存管理方式。就是供应商掌握核心企业库存的一种库存管理模式.是对传统的由核心企业自己从供应商购进物资、自己管理、自己消耗、自负盈亏的模式的一种革命性变动。
3、供应链运输管理
除库存管理之外，供应链物流管理的另一个重要方面就是运输管理。但是运输管理相对来说，没有像库存管理那样要求严格、关系重大。因为现在运力资源丰富，市场很大。只要规划好了运输任务，很容易找到运输承包商来完成它。因此运输管理的任务，重点就是三个，一是设计规划运输任务，二是找合适的运输承包商，三是运输组织和控制。
连续补充货物（CRP，Continuous Replenishment Process），就是供应点连续地多频次小批量地向需求点补充货物。它基本上是与生产节拍相适应的运输蓝图模式。主要包括配送和准时化供货方式。配送供货一般用汽车将供应商下了线的产品按核心企业所需要的批量（日需要量、或者半天需要量）进行频次批量送货（一天一次、二次）。准时化供货，一般用汽车、叉车、或传输线进行更短距离、更高频次的小批量多频次供货（按生产线的节拍，一个小时一次、二次）、或者用传输线进行连续同步供应。
DRP是分销需求计划（Distribution Requirement Planning）的简称，它是MRP原理和技术在流通领域中的应用。该技术主要解决分销物资的供应和调度问题。基本目标是合理进行分销物资和资源配置，以达到既有效地满足市场需要又使得配置费用最省的目的。
6、准时化技术（JIT）
准时化技术，包括准时化生产、准时化运输、准时化采购、准时化供货等一整套JIT技术。这些在供应链中基本上可以全部用上。它们的思想原理都一样，就是四个“合适（Right）”：在合适的时间、将合适的货物、按合适的数量、送到合适的地点。它们的管理控制系统一般采用看板系统。基本模式都是多频次小批量连续送货。
7、快速、有效的响应系统（Quick Response、Efficient Consumer Response）
快速响应系统（QR，Quick Response）是20世纪80年代由美国塞尔蒙（Kurt Salmon）公司提出并流行开来的一种供应链管理系统，主要的思想就是依靠供应链系统、而不是只依靠企业自身来提高市场响应速度和效率。一个有效率的供应链系统通过加强企业间沟通和信息共享、供应商掌握库存、连续补充货物等多种手段进行运作能够达到更高效率，能够以更高速度灵敏地响应市场需求的变动。
有效率的客户响应系统（ECR，Efficient Consumer Response）也是美国塞尔蒙公司于90年代提出来的一个供应链管理系统，主要思想是组织由生产厂家、批发商和零售商等构成的供应链系统在店铺空间安排、商品补充、促销活动和新商品开发与市场投入四个方面相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理系统。
8.协同式供应链库存管理(CPFR)
协同式供应链库存管理(CPFR)(Collaborative Planning Forecastingand Replenishment)合作计划、预测与补货模型是近年来供应链研究与实践的热点。它的形成始于沃尔玛所推动CFAR(Collaborative Forecast And Replenishment),CFAR是通过零售企业与生产企业的合作,共同做出商品预测,并在此基础上实行连续补货的系统。后来在沃尔玛的不断推动之下,基于信息共享的CFAR系统又向CPFR发展。
供应链物流管理的信息交互[2]
从某种意义上来说,SCLM主要是通过信息管理来实现的。在物流系统内部各要素之间,以及物流系统与外部环境之间,始终存在着信息的交互。从物流管理的发展趋势,我们可以看出信息将是SCLM的重点,信息应用于物流系统,可以缩短物流活动的周期,加快物流速度,节约运输工具、资金、人员等。信息被看作是获得未来物流竞争优势的关键因素之一。
1.SCLM中的信息。SCLM中的信息是反映物流各种活动内容的知识、资料、图像、数据、文件的总称,它在物流各个环节中生成,又反过来控制整个物流系统的运行。信息在SCLM中起着非常重要的作用,信息贯穿于SCLM运作的全过程,是一种“中枢神经作用”和“支持保障作用”,既有供应信息,主要包括产品信息、物流能力信息、物流服务信息和质量保证信息;又有需求信息,主要包括产品需求信息、物流质量需求信息和增值物流服务需求信息;同时,还有供应链及其成员企业的物流管理信息等。
2.SCLM中的信息交互。SCLM中的信息交互是指在SCLM环境下,供应链各节点企业之间的关于物流管理运行的各种信息,例如客户订单信息、销售数据、库存信息等等,能够从一个企业(部门)开放地、有效地、自动地流向另一个企业(部门),并由接收企业进行反馈信息的回传这样一个互动过程,即整个供应链上的企业(部门)分享信息资源和进行反馈的过程,期间强调供应链节点企业之间的互动来实现信息的交互,有助于提高供应链的运作效率。
从简单供应链(见上图)中看,SCLM中各节点企业之间的信息交互主要存在于:
(1)零售商与顾客的信息交互。零售商与顾客近距离接触时,可以将商品的功能、特性等信息传递给顾客。同时采集顾客的需求、偏好的变化以及最新潮流等信息,并利用这些最新动态信息进行市场预测。
(2)零售商与制造商的信息交互。
零售商将需求信息、预测信息和促销计划以及产品改进等信息传递给制造商,制造商就能及时了解顾客需求,快速响应市场需求。制造商也将自己的供货提前期、生产能力、进度安排等信息与下游销售商分享,就能避免制造商供货短缺时上下游博弈而产生抽象需求信息,而使制造商陷入超量存货,增加生产能力或赶工引起成本增加,而零售商只要保持合适的库存水平,就能在保持服务水平不变的前提下节约成本,增大利润空间。
(3)供应商与制造商实现信息交互。供应商掌握了制造商的生产进度安排和库存控制,就可以合理安排自己的长、短期生产计划和供货计划,根据制造商的库存水平变化及时准确地安排送货,既节约了制造商的订单发出成本,又使得供应商和制造商的原料库存最低。
从SCLM中信息交互的实现情况来看,信息交互的实现模式不外乎四种:点对点信息交互、文件级间接信息交互、公共数据库级信息交互、综合信息交互。
1.点对点信息交互模式。最简单的模式就是两个企业之间直接进行信息的交互,信息直接从提供方传送给需求方,不需要经由其它数据转换或存储中心,信息的提供和获取是多对多的关系,即信息交互在多个信息系统间进行两两传递,如下图所示。也就是说,在交互的两个系统间(或功能模块间)通过确定相互间的数据结构和建立一对一的信息转换机制直接进行数据交互。
2.文件级间接信息交互模式。文件级间的信息交互是指企业各自不同的物流应用系统具有的各自独立的数据库/文件系统之间进行的信息交互模式,系统间的信息通过数据标准的交互方式实现(见下图所示)。
3.公共数据库级信息交互模式。公共数据库级信息交互是将供应链物流中交互的信息集中在一个公共数据库中,各企业根据权限对其进行操作,完成与多个合作伙伴的信息交互,如下图所示。
这一模式中,信息平台服务商只对平台进行维护或根据用户的需要开发新功能模块,不提供具体的信息服务。
4.综合信息交互模式。随着并行工程的发展,对信息管理技术提出了更高的要求,不仅要求其技术能够支持多学科领域专家群体协同工作,而且要求把交互信息与过程有机结合起来,做到把正确的信息在恰当的时间以恰当的方式传递,这也是信息交互的最高要求。因此,在实际SCLM的信息交互实施过程中,上下游企业之间并不是单一地选择某一种模式进行信息交互,他们可以根据自己需要以及交互信息的保密程度综合地使用以上三种模式,如下图所示。
综合信息交互模式是在前三种交互模式的基础上,将交互的信息与交互过程集成起来,即实现了信息与过程的集成,从而提高了信息交互的效率。
- 1.建立在战略高度上的彼此合作
建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重点。供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的联结和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。对零售业而言，就是要通过信息交易平台，把“以产品为核心”转向“以集成和合作为核心”，实现供应链网络各节点的共赢。
- 2.基于交易成本最低的分工
买方市场的形成，加上科技的进步，网络技术的发展，零售企业凭借自己在市场上的特殊地位，依靠连锁经营的运作模式，逐渐成为了供应链的核心。各节点企业必须保证交易成本低、产品传送快，且网链上的企业都有被其他企业认可的核心技术，通过协作分工，能最大限度地降低因信息不对称所造成的交易成本，才能提高整条供应链的竞争力。
- 3.具有彼此信息共享的交易平台
建立共享信息平台，零售商把销售信息和库存信息与上游企业共享，使他们能够实时地把握产品的销售情况，最大程度地使生产与市场保持同步，提高整个供应链的反应速度，最终满足消费者期望。如在沃尔玛的CPFR(Collaborative Planning Forecasting and Replenishment,联合计划预测补货系统)中，沃尔玛与供应商共同对商品做出预测，大大降低了预测的偏差及风险，提高了补货反应速度和效率，提升了供应链的竞争力。
- 4.满足顾客期望为核心
当整条供应链上所有与作业有关的活动都致力于满足顾客期望时，才能使企业获得最大的成功。
- 1.供应链管理观念落后
有关调查显示：在我国家电零售企业中，有半数以上的企业将采购获取和销售支持等物流作业（如产品的采购、仓储、运输和销售等）理解供应链管理，这只是狭义上的、不是统一协调整个企业的货物流、信息流和资金流的供应链管理。且此时的存货流和信息流只是在企业内部实现了集成，并没有突破企业的边界。而广义上的零售企业供应链已经延伸到上游的供应商和下游的消费者，其存货流和信息流已突破企业的界限，物流管理实现了上游企业和下游顾客在供应链管理基础上的一体化。
- 2.与供应商的合作欠缺战略高度
大部分企业对供货商的供货准时情况反映良好，近一半的零售企业与供应商的合作时间基本稳定。供应链结构趋于稳定，但是零售商和供应商之间尚未建立合作的战略伙伴管理，甚至双方处于利益对立状况。零售企业在零售市场竞争日益激烈、销售毛利率趋于下降的情况下，不断地向供应商进行压价，把供应商的让利作为公司利润来源之一。供应商则隐瞒自己的真实成本，以各种理由和手段变相提价，作为对零售商的反击。双方在价格上进行博弈，把渠道伙伴作为产生利润的来源，导致双方无法建立互相信赖的协作关系。
- 3.第三方物流失宠、物流系统重置、效率低下
许多生产企业和零售企业，为了外部联系不陷入被动，都尽量完善自己的物流系统，自备运输工具与仓库，第三方物流却失宠爱，导致物流系统重置或利用率不甚理想，产品有缺货现象频繁。调查发现，产品出现缺货的主要原因并非生产企业自身生产能力问题，而是由于供应链上各节点企业的信息不畅造成。而且，有时甚至出现生产节点产品库存积压，而链条末端的顾客却从零售商那里找不到货物。
- 4.EDI支撑技术及应用不足
许多零售企业建有企业内部局域网，但没能实现真正意义的EDI（电子数据交换）。只有不到一半的企业在网上公布商品信息，17.9%的零售企业提供网上购物方式。多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息。也有零售企业在零售终端对全部商品都采用条码标识，但在储运和货运单元条码技术几乎闲置，依然实行人工点货，极大地降低了仓库管理的效率，增加了出现差错的概率。
- 1.更新观念
观念转变是整个供应链建设中最基础也是最重要的一环。传统的管理模式和供应链管理模式有着根本的差别，前者强调劳动分工与专业化，后者则重视系统的集成，不仅关注内部的资源，而且关注企业外部资源，突出一体化的整合思想。家电零售企业在供应链系统设立中所做的第一件事情就是引进专业供应链管理人才，在企业内部宣传供应链管理思想，介绍国外供应链管理发展现状，为变革奠定好思想基础。企业也可以通过聘请专业的管理咨询公司，借助于他们的丰富经验和专业知识技能，完成供应链系统设计。
- 2.与供应商建立战略联盟
传统的观点认为供应链渠道成员之间是一种此消彼长的零和博弈，每一方都想尽量从其他方身上多拿些好处，以提高自己的经济效益，从而导致价格不稳定、彼此信息封闭、设施重复浪费，损害了双方共同利益。零售企业不应该把渠道伙伴作为竞争对象，而应该借助于自身“最接近终端消费”的优势在供应链中占据主导地位，选择合适的供应商伙伴，建立利益共享的战略联盟，使得交易各方通过相互协调合作，实现以低成本向消费者提供更高价值服务的目标，在此基础上实现双方的利益最大化。
- 3.科学重组业务流程
供应链管理要求各企业在组织结构上进行创新，消除各部门、各职能以及各企业之间的隔阂，进行跨部门、跨职能、跨企业的管理及协调，即进行业务流程重组。这种重组包括三个方面：
(1)企业部门内部的BPR。企业手工业务处理流程中，存在很多重复或无效的业务处理环节，如一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取消这些业务而将中间层取消，使每项职能从头到尾只有一个职能管理机构，做到机构不重叠，业务不重复。
(2)部门之间的BPR。企业应该根据供应链中的角色
重新设计和构造企业的业务流程，对原来的垂直型组织结构进行改变，建立扁平化的管理组织。目前比较盛行的方法是按照商品品类来设计部门，从而有利于零售企业对单品实行全面控制，使得商品经营和管理活动更具有针对性和灵活性。
(3)企业与企业之间的BPR。供应链上各企业之间的信息交流大大增加，就要求企业之间必须保持业务过程的一致性，这就要求企业与企业之间进行BPR，以实现对整个供应链的有效管理。
- 4.优化物流配送系统，加强库存管理如何实现有效的商品配送，在特定的服务水平要求下降低库存成本是每个零售企业都必须考虑的重要问题。具体对策如下
(1)建立“配送中心”式的中央管理运送模式配送中心是零售业统购分销这一竞争优势实现的中心环节。配送中心的根本作用在于扩大、实现理想的经济效益。从布局、规模、功能、时机、批量上进行全盘考虑，实现高效、经济的集中物流配送。而集中库存与分散库存相比，可以通过减少安全库存以及联合调剂来降低库存水平，减少缺货情况，对于大型的连锁集团而言优势极为明显。
(2)供应商管理库存（VMI）供应商管理库存实际上就是零售商的补货系统由供应商执行，零售商商品数据的任何变化随时传递给供应商，供应商根据这些数据决定未来的货物需求数量并向零售商补货。这样可以降低补货成本、提高供货速度和准确性、降低库存水平，提高产品的可获得性，从而为客户提供最佳的服务。
(3)最大限度利用第三方物流零售企业也可以将库存外包给专业的第三方物流公司，从而将精力主要集中于核心业务，而不必建造新的仓储设施或者由于库存过高而花费过多资金，降低企业运营成本。
5.科学建立、利用信息平台，实现信息化管理信息共享是实现供应链管理的基础，因此，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。零售企业与供应商要共享需求信息、存货状况、生产能力计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等信息并且在各企业间实现信息的快速传递。生产商可以实现“即时生产”，完全根据市场需求来准确地安排生产，零售企业则可以在最短的时间内得到市场所需的商品。
6.多渠道、宽范围、深层次开展电子商务电子商务内容包含两个方面，一是电子方式，二是商贸活动。电子商务指的是利用简单、快捷、低成本的电子通讯方式，买卖双方不谋面地进行各种商贸活动。电子商务可以通过多种电子通讯方式来完成。网上银行、在线电子支付等条件和数据加密、电子签名等技术在电子商务中发挥着重要的作用。