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以供应链一体化为基础的营销不是等待产品生产出来之后才开始寻找顾客，进行推销，而是以关键顾客和合适顾客的需要为起点，以顾客需求满足过程中的价值最大化为目标的全方位全流程的互动活动。
主要内容包括建立良好的顾客关系，直面终端顾客，提供个性化服务；异业结盟，协同服务，实现顾客价值最大化；让供应链成为顾客化定制的生产线；信息化库存使供应链成为库房；通过现代信息技术提高顾客价值。
现在还有不少企业仍然怀念过去的“好时光”：生产出一个好产品，设计一句好广告词，在电视上找一个好时段做广告，然后等着顾客上门，一手交钱一手交货，当顾客抱怨时能推就推，这是卖方经济时代的典型模式，但这种“好时光”已一去不复返了。“广告已经逐渐失去联络的作用了”，这是美国最近的一项调查得出的结论。调查表明，90%的顾客表示已经受够了浮夸的广告，72%的顾客认为现在的广告很无聊。
随着消费的日益感性化，顾客已不满足大众化的同类消费了，个性化消费已渐渐成为潮流：个性化产品、个性化服务、方便性获得、即时性享受。在这种情况下，企业如果仍然坚持有距离的营销模式，后果是不可想象的。
直面顾客，首先与顾客建立良好的关系，通过顾客关系管理对顾客行为的准确分析和顾客的合理分类，然后根据企业合适顾客和关键顾客的需求特点设计产品和服务，从而为他们提供个性化服务。面对面的沟通，让顾客参与产品方案设计，知晓制造过程，在约定的时间和地点交付，顾客消费培训，顾客抱怨的及时响应等等，只有这样你才能赢得顾客，赢得市场。
直接面对顾客，提供个性化服务单靠一个企业是难以做到的。只有发挥供应链一体化的资源优势才能为顾客提供从产品设计到售后服务的全面服务。
在传统的企业那里，“肥水流入外人田”是不可想象的，因此他们奉行自建网络，自产自销，自给自足。在供应链管理环境下，供应链中的企业都具有各自的资源优势，并且都可以也都愿意以自身的优势资源为其他企业提供支持和服务，追求以最低的成本、最快的速度响应市场，获得最大化的利益。因此它们不仅愿意与供应链中的企业结盟，而且也愿意与供应链之外的非同业结盟，组成异业同盟，来实现营销目标。比如，海尔公司为了更好地为顾客提供服务，使顾客服务价值最大化，特地成立了“海尔俱乐部”。俱乐部通过与顾客日常生活息息相关的单位签定协议，保证海尔俱乐部的会员在该单位消费时同样享受会员的待遇。目前它已与宾馆、超市、快餐连锁店、旅行社甚至风景点签约，组成了一个庞大的顾客服务网络，以满足顾客的个性化需求。这一计划一推出就获得了满堂喝彩，好评如潮。无疑，在营销之路上，海尔又先走了一步，而这种做法的精髓就是其“市场链”营销理念的具体体现。
以往的营销只有等到产品出厂之后才开始，而产品的设计、生产、检测、包装、运输都是营销之前的事。到目前为止，仍然有不少的企业还在这么做。
供应链管理改变了产品设计、生产、储存、配送、销售、服务的方式。供应链已经成为一条规模庞大、设备精良的现代化生产线，有效地缩短了生产线的长度，便顾客化定制成为现实。
（1）降低生产线长度，提高效率。根据GeorgeStalk的研究，生产线的长度减少一半生产效率可以提高30%，成本下降17%；生产线如果减少一半生产效率可以提高75%，成本下降30%，损益平衡点将下移50%。因此，企业自然会减少生产线的数量，在生产线内也是集中于较少的有核心优势的品种上，围绕核心顾客进行生产和服务，而其它品种和生产业务通过业务外包形式分散到供应链上的其它有优势的企业去生产，从而使各企业都能通过供应链实现资源的最佳配置，有效降低成本，提高效率。
（2）顾客参与设计。在现代竞争环境下，供应链一体化的营销应从产品的构思开始。一种全新产品的诞生往往源于顾客的建议。被称为PC机之父的StevenJobs在产品开发中，曾派工程师走访了30所大学，并成立了一个潜在顾客团，询问大学中需要什么样的机器，根据调查和咨询结果，他推出了存储量大、程序简单和兼容的分体式计算机，立即受到广泛欢迎。
顾客的知识、经验、欲望和需求都成为了企业重要的资源。根据顾客数据库的信息构思，与顾客开展“头脑风暴”，让顾客参与设计、评价，按顾客需求计划组织生产，保持库存最小化以节约成本，敏捷物流以赢得最佳时机，与供应商、销售商、零售商、顾客服务机构结盟等等，都是营销。而其中的核心就是让顾客满意，让顾客能称心如意地享受。
（3）顾客化定制和敏捷制造被认为是以顾客为导向的、生产顾客满意的全新生产方式，利用供应链资源进行顾客化定制和敏捷制造，保证产品与顾客需求始终一致，是现代生产的重要特征。
利丰公司是香港最大贸易公司，其老总说，利丰可以说是一个“无烟工厂”，我们所做的工作是设计、购买合格原材料，制造管理专家根据顾客的需求提出生产计划，对生产过程进行排期，对整个供应链的原材料供应、制造、产品储存、配送进行协调，检查生产环节但并不管理工人，而且也没有自己的工厂。我们要和26个国家或地区的大约7500家供应商、生产商、物流商打交道，如果每家有200个工人，就会有100万工人同时或在一段时间内为我们的顾客服务，而实际上我们并不管1人。我们只对设计、流程、标准、质量进行监控，从原材料采购到产品配送都不在我们的车间完成，而是在我们的供应链上有序进行，因此，整条供应链就成了我们的生产线。
供应链一体化的物流管理与传统的物流管理的本质区别是传统的物流管理是按照销售商或生产制造商的要求将原材料从供应商那里配送到生产商那里，或者将产品从生产商那里配送到销售商那里的一个转移过程，它强调的是单个企业物流系统的优化，即对运输、仓储、包装、装卸、搬运、配送、和信息传递的“纵向一体化” 管理。这种“蚂蚁搬家”式的物流管理模式使物流传输速度慢，物流流程长，库存积压大、成本高。供应链一体化的物流管理的精髓是以信息代替库存，以供应链作为库房，实现物流的敏捷配送。以信息代替库存，以供应链作为库房的思想已经在DELL、IBM、GE等许许多多企业中得到应用，收益巨大。例如利丰公司在韩国购纱，台湾染色，泰国缝制，欧美销售的整个过程中，地域跨度大，交货时间短，工序复杂，如果按照传统的物流管理方法，没有几个月的时间很难完成从设计、原材料选购、缝制、上柜的全过程。但信息化库存的前提是依靠供应链一体化优势使产品开发、材料采购、生产计划、寻找供应商和生产商、融资、制造控制、包装、运输等在同一时间并行运作，从而使原材料能够准时送到加工厂，产品能够准时送到销售点，顾客能够便捷地购买到所需要的产品。在这个过程中，公司虽然没有建立庞大的库存体系，但是，信息化库存却使物流更具敏捷性，“这样做的结果是公司节省成本，顾客最大收益”。
传统的营销模式中，供应商与制造商、制造商与销售商、批发商与零售商、零售商与顾客之间是一种基于价格与利润挤压的博弈关系，从供应商到终端顾客实质上是一条“博弈链”，一方的获益往往是另一方的让利。
但供应链一体化管理模式可以改革这种弊端，因为供应链一体化的基础就是信任与合作的双赢性战略联盟，一方的成功是以自身的核心优势服务另一方的成功，整个供应链的成功是以供应链上的每一个成员企业的成功为基础的，一方的失败或受损会导致其他企业甚至整个供应链的受损，因此他们是“一损俱损，一荣俱荣”的共生共赢的关系。
就好象利丰公司的董事张先生所说的那样，良性的供应链一体化不仅能够使顾客、供应商、制造商、零售商等都获利，而且还可以在他们的协调一致的运行下，降低成本，扩大收益，为顾客提供最大化的价值。因为通过供应链上的无缝连接，可以把供应链的成本降低，使从供应商直到终端顾客的每一个成员都分享好处。如果供应链中的某企业篡改供应链规则，压榨供应商或对顾客服务质量漠视，在卖方市场环境下，顾客只能忍气吞声，但在现实环境下，会导致顾客的遗弃，同时供应链其他成员也将采用一致行动，或者核心企业主持“公道”将他清除出供应链，因为他的存在可能造成供应链的崩盘。
现代信息技术不仅是供应链一体化的纽带，也是提高顾客价值的一个重要方面的内容。
（1）通过现代信息技术的应用建立起来的高效的专业化供应链能够使企业通过电话、网络、顾客关系管理系统以及面对面的接触和顾客建立了良好的沟通和服务支持渠道，同时也通过现代信息技术的应用使得上游的零件供应商能够及时准确的知道公司所需零件的数量、时间，从而大大减少了存货，避免了库存风险，降低了产品价格，使顾客得到实惠。
（2）面向顾客的、安全可靠的平台系统，使顾客能够方便、安全地与企业进行便捷即时沟通。优秀的信息平台系统可以在顾客一进入就能够很快地辨别其身份和需求，从而快速提供个性化的服务，就好象亚马逊公司一样。
（3）利用现代信息技术能够使企业内部供应链顺畅连接，形成以顾客为导向的服务链。例如，DELL现在的网络上的日营业额达到4000万美元，接收到的电子定单数以千计，这就牵涉到定单信息的统计、分类以及正确的传到生产部门。而这一切如果由人工操作的话，不仅任务繁重，差错率也会居高不下。如果企业直接面向顾客定制产品的话，则不宜使用长流水线式作业，而是要缩短流程、减少工序，这样，每个生产环节的工作强度就增大了，难度提高了，相应地，对每个环节上的技术含量、生产条件的要求自然也就高了，检测、后期服务等技术都要提高。再从财务上来看，零单购买加大了企业的财务压力，这就更要求企业财务工作有很高的技术和效率，诸如小批量购进原材料款的管理、货款的管理、企业账目管理等都要清晰明了。最后从降低库存，节省成本角度看，它要求企业与供应商进行密切的联系，也同样离不开电子数据交换(EDI)来实现，这样才能做到以信息代替库存，降低成本，真正发挥出顾客服务的优势来。所有这些环节都离不开企业的信息技术的集成。只有在信息技术集成的条件下，才能真正实现顾客化定制。
（4）提供良好的在线顾客服务。一方面，通过设立网上自我故障排除和技术支持信箱等服务，让顾客能够通过网络便捷的解决自己的问题。同时，对于维修等不能通过网络解决的，企业也可以通过在线联络将其外包出去，让其他的专业公司承担这一责任，实现专业分工合作，为顾客提供优质的服务。
当然，企业实施供应链一体化的营销管理需要一定的前提条件，主要有供应链一体化改造、顾客服务战略．一体化的合作伙伴关系和顾客关系、敏捷物流管理、标准的顾客服务绩效评估等。
一、供应链一体化改造
企业的供应链一体化可能会遇到如下几种情况：对“纵向一体化”进行“横向一体化”改造，建构供应链结构，根据企业的核心竞争力重构供应链，以企业的优势资源参加到某现存供应链中去形成有竞争力的供应链一体化。无论哪一种情况，对于企业来说都应该首先对自身的竞争力或优势资源进行评估，然后以此为基础进行供应链改造。通常情况是一方面参加到有竞争力的供应链中去，同时又以自身优势重构一条规模较小的供应链，从而建立起供应链网络，使企业的竞争力得到加强，风险得到规避。
二、顾客服务战略的实施
通常在人们的观念中，顾客服务是运作或操作层面上的技术问题，其实这是不全面的。顾客服务既是以技术专业化服务顾客的技术活动，更是企业管理的一种价值观。顾客服务如果没有企业文化理念依据，没有战略基础和企业高层的言传身教，没有一整套成熟的服务标准，就没有了根基和支持，成为“无源之水”、“无本之木”。在这种环境下，当然企业的一线员工也会视顾客服务为最低等的王作而不专心，或者厌恶。事实上，像IBM，HP、海尔等倡导和实践顾客服务的企业的蓬勃发展也说明了顾客服务战略实施的意义。
三、一体化的合作伙伴关系和顾客关系
正如前文所述，合作伙伴关系和顾客关系这两个环节与供应链的核心企业的连接才能使供应链实现一体化，在任何一条供应链中这三个核心要素是必不可少的。在本书中，“顾客关系管理”、“B to B的顾客服务”、“B to C的顾客服务”对此作了更进一步的探讨。
四、敏捷物流管理
物流的本质是一种营销手段，供应链中的信息流的主要内容是物流及与物流相关的工作流、资金流，没有了物流，供应链就没有了实物支撑。但并不是所有的物流管理思想和物流管理方法对供应链一体化运行都是有益的，只有基于先进的供应链思想而产生的物流管理才能使供应链一体化事半功倍，这种物流管理方法在本书中被称为“敏捷物流管理”。
五、科学的顾客服务绩效评价体系
构建顾客服务战略不容易，落实顾客服务战略更难，难就难在顾客服务是企业服务人员在具体环境下对顾客的服务，顾客服务人员素质的不确定性、环境的不确定性、顾客的不确定性使服务落实成为了一项高技术含量和高艺术晶位的活动，这种活动如果没有明确细致的行为操作规范和标准的指导，没有科学合理的评价机制的监督、检查、反馈、评估，就会流于形式，甚至对顾客造成伤害，因此，科学的顾客服务评估体系是通过顾客服务创造顾客价值最大化的保障。