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随着市场竞争的越演越烈，企业与企业之间的竞争已经从广度的竞争(企业产品线的宽度，企业的规模等)延伸到广度和深度(产品的总成本，生产的及时性等)两方面的共同竞争。根据波特的分析，他把企业的竞争战略分为三类：成本领先战略，差异化战略和聚焦战略，每一个企业为了获得在市场上的领先地位，都在想方设法消减产品的总成本，积极的创造自己产品的特色。但是我们知道，随着技术的飞速发展，产品的特色很容易就被别的公司所仿制，差异化越来越不明显，而产品的同质化却席卷整个产品链。在这种情况下，竞争的对象必须从单个企业之间转移到供应链和供应链之间，无论从降低产品的总成本还是从提高对市场的反应速度和产品的差异化来说，都必须依靠对供应链的管理，依靠高效的供应链的一体化运作来保持和提升供应链的竞争力。
我国《物流术语》国家标准对供应链是这样定义的：“供应链，即生产与流通过程中涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。供应链管理，即利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。”美国经济学家史蒂文斯认为： “通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，他开始于供应的源点，结束于消费的终点。”美国另一位经济学家伊文思认为“供应链管理是通过反馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的模式。”通过上面的引述，可以将供应链理解为：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、到消费者手中资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的网链结构和模式。从供应链的角度看，客户虽是在购买商品，但实质上客户是在购买能带来效益的价值。各种物料在供应链上移动，是一个不断采用高新技术增加其技术含量或附加值的增值过程。
供应链的一体化是随着经济的全球化，以及跨国集团的兴起，企业产品生产的“纵向一体化”运作模式逐渐被“横向一体化”所代替，围绕一个核心企业(不管这个企业是生产企业还是商贸企业)的一种或多种产品，形成上游与下游企业的战略联盟，上游与下游企业涉及到供应商、生产商与分销商，这些供应商、生产商与分销商可能在国内，也可能在国外。在这些企业之间，商流、物流、信息流、资金流形成一体化运作，这样就构成了供应链的一体化运作。供应链一体化的运作模式是对企业纵向一体化运作模式的扬弃。
1、我国企业供应链运作的现状分析。目前我国企业供应链管理和一体化运作的现状是：一是在供应商关系管理方面，公司供应链管理部门人数相对较少，对供应商合同管理的重视程度较强，选择供应商的标准趋于综合评价，但是价格指标仍然是非常重要的影响因素。二是在信息技术方面，大部分企业还处在很低的水平。三是在客户关系管理方面，企业对客户关系很重视，但服务水平普遍偏低，在国际化背景下，由于语言的差异，与国外客户沟通存在困难。四是在物流外包业务方面，物流外包比例增加，表明第三方物流在供应链中的作用日趋重要，但企业与物流服务提供商关系多为短期合作，真正的伙伴关系尚未形成。五是在供应链运作方面，由于缺乏国际化背景的企业，目前我国企业供应链的运作范围主要发生在国内企业之间。
2、我国企业供应链运作中存在的主要问题。对于我国大多数企业，供应链管理还仅仅局限于基本的产、供、销管理，未能形成有效的供应链管理体系。由于相关的业务合作伙伴(供应商、代理分销商)较少，业务较为单纯，很少考虑进一步改进供应链管理，目前存在的主要问题包括下面几个方面：
①我国企业更多侧重于内部营销系统和内部制造计划体系的建设；
②不够重视供应链一体化管理体系的建设；
③不够重视从供应链全局角度和合作伙伴进行供应链联盟建设；
④内部供应链的管理和价值流(财务、资金及成本管理)比较松弛，导致无法从企业整体运作指标对供应链进行准确监控和改进决策。
1、注重供应链人才的培养。由于我国企业接触供应链管理的时间还不是很长，企业里面的管理人员对供应链管理还不是很了解，有的管理人员把供应链一体化仅仅理解为企业之间的合同上面的法律关系。企业里面供应链管理的人才严重缺乏，这一点需要我们引起足够的重视。根据统计资料显示，我国企业供应链人才大约存在100万左右缺口。同时，目前企业里面从事供应链管理的人才大多数文化素质和职业素质不高，本科生、研究生学历的人屈指可数，这和国外发达国家形成了一个鲜明的对比，需要我们认真对待，下大力气培养我们自己的供应链管理人才。
2、注重供应链中组织结构柔性化和业务流程规范化的管理。在企业内部，通过采用TQM(全面质量管理)、JIT(准时制管理)有效地提高生产的柔性，降低生产成本，提高质量；在企业外部，通过与合作伙伴的业务流程的规范化，缩短提前期，降低物流成本，增强市场竞争的协同性和顾客服务的一致性，赢得市场营销的优势；同时将顾客纳入一体化管理系统，采用顾客关系管理系统 (CRM)、柔性管理系统(FMS)提高顾客响应能力，提高顾客服务水平。如果以核心企业为基点，供应链一体化可以被看作是两种关系的对接与融合。在核心企业的上游是由核心企业与供应商乃至供应商的供应商组成的供应商合作伙伴关系，在核心企业的下游是由核心企业与下游生产商、销售商(分销商、零售商)、终端顾客组成的顾客关系。这两种关系通过核心企业在供应链上衔接，从而形成一个一体化的整体。
3、注意供应链中信息网络的管理。供应链涉及到企业的集群，信息能否在企业之间流畅的传递，是供应链运行的关键，因此需要建立企业之间的信息交换系统，例如企业与企业之间ERP系统的对接，或者安装供应链管理信息系统。除了保证信息在企业之间传递的流畅性外，还要求信息传递的准确性，这就要求企业之间要互相信任，达成共识。
4、注意供应链企业间信任度的管理。供应链上企业的合作应该遵循双赢的关系，虽然在供应链上往往存在一个核心企业起主导作用，但是核心企业应该和网链上的其他企业处于一种平等的关系，每个企业之间都应该建立一种相互信任的关系，可以参照其它行业的做法，在供应链成员之间建立一种信任度的评价机制，通过一定的安排，定期为每个企业测定其信任度，信任度高的企 业可以继续留在供应链中，并给予一定的奖励，信任度低的企业就应该排除在供应链这个体系之外。
5、节点企业之间业务的无缝化对接，降低和消除业务对接时的障碍。供应链企业之间要想实现业务的顺利对接，应该注意两个方面的问题，第一个方面是供应链企业间的硬件配合问题，就是企业之间要有通畅的信息交流系统，企业之间的信息管理系统应该互相联通，保证信息的顺畅，同时企业之间的信息流应该使用统一的规范，保证整个供应链上的信息能够被所有链上的企业人员所认同；第二个方面是供应链企业间人员的配合，如果企业间发生业务关系的人员不能够作为一个整体来合作，将会对供应链的运作产生很大的危害，只有企业间的人员把自己当成供应链这个大家庭的一分子，舍弃自己作为单个企业的一员，以整个供应链的利益为最大化，这样才能够实现业务的无缝化连接。
6、建立供应链运作异常处理机制，保障供应链运作在异常情况发生时能平稳运作。在整个供应链的运作体系中要设立一个危机处理委员会之类的机构。这种机构的组成人员应该是在供应链中具有很大话语权的，这样在危机出现的时候，才能够调动相应的人力物力来消除危机。同时危机处理委员会的另一个职能是预测供应链的危机，并能够为整个供应链的发展提供解决未来所面临危机的方案。
7、建立供应链运作绩效评价体系来保证供应链成员体系平台优化和激励。供应链运作绩效评价体系在整个供应链中是必不可少的，体系的建立应该秉承公平、公开的原则，利益的分配应该秉承多劳多得、少劳少得的原则，这样供应链成员才能够合作无间，不会因为利益分配不均而产生不必要的摩擦。
8、供应链成员文化体系的融合。供应链文化的形成一般有两种形式，一种是核心企业的强势文化渗透到其它企业中去，其它企业被供应链核心企业的文化所同化，最后，核心企业的文化和价值观成为供应链的文化和价值观，这种方式要求核心企业在供应链中占有主导地位，其企业文化是一种强势的入侵，这种文化形成的过程是一种弱肉强食的，包含着非核心企业的退出和别的企业的加入。另一种方式是供应链成员之间的文化寻求一种认同和包容，企业之间的文化相互渗透、相互包容，最后形成一种为大家都能够接受的供应链文化，这种文化的形成是一种不断磨合，不断改变和适用的过程。
实施供应链一体化管理,固然可以给制造业和商业带来效益,但在实际操作中,并不是所有企业都能成功。一些生产厂家和商业公司在把业务外包之后,很快就遇到了意外的麻烦,不但没有享受到供应链一体化管理所带来的任何好处,而且使整个企业陷入困境。
供应链管理不同于灭火
早在2000年,美国迈阿密物流网络服务中心就发现,包括美国在内的全球供应链渠道中存在的问题,比人们想象的要严重得多。该中心一针见血地指出,在美国已经实施的供应链管理案例中,有的非常先进,从原材料供应商、生产制造商、销售商直到消费者,可以实行全程供应链一体化管理;也有一些物流经营人,尽管也在高喊“供应链一体化管理”,但实际仍停留在设想和规划的水平上,具体操作不过是储运公司的老一套,仓储、远洋运输及航空货运等各物流环节之间相互脱离,没有任何协议或承诺用于保证供应链一体化管理的机制。
不久前,美国物流专家迈克尔·波特(Michael Porter)指出,尽管供应链管理的发展很不均衡,但是经过20多年的变革完善,供应链各个环节之间的咬合正日益紧密,企业之间的协作也逐步成熟。这些企业成功的关键在于,通过强化供应链的一体化管理和各个环节之间的密切配合,找到了为企业提供最佳物流服务的途径。与此形成鲜明对照的是,那些没有把气力用于强化管理工作的企业,正在遇到前所未有的困难。
缺乏得力的领导,供应链一体化管理的观念就很难贯彻,这是目前企业中普遍存在的问题。以下的场景很常见:当你走进一家物流公司业务部门的办公室,会看到里面的员工好像消防队员一样,为了按时出货而忙得团团转。大家考虑的都是不惜一切代价,把货物按时运到目的地,交到货主手中,海运、陆运甚至空运都行,但似乎没有一个人有多余的时间和额外精力,从战略和战术的角度去认真思考一下供应链管理的革新。结果不难预料,问题会不断重复出现,供应链上的失误和事故形成恶性循环。虽然几乎每天都在处理相同的问题,但问题的根源永远不会从根本上被铲除。
由于员工素质不高,培养工作没有到位,本来就处于混乱中的供应链还会雪上加霜,比如出现货运延误、货物被盗、货物变质和货物接送误差等事故。此外,缺乏经验和敬业精神的物流操作人员,往往无法及时识别和准确处理供应链上遇到的各种问题,因此供应链的成本自然难以控制,来自客户的投诉也很难得到及时的答复和准确的处理。
出路在于强化管理
迈克尔·波特认为,如果管理跟不上,供应链就不是一棵令人喜悦的“摇钱树”,而是一个足以把企业财力和精力耗光的“无底洞”。供应链的唯一出路是强化管理,用消防队救火的办法来管理供应链显然是行不通的,必须从战略高度理顺和强化供应链管理。
首先,要有一个好的领导,他(或她)必须重视供应链管理工作,把供应链管理的成败看得比公司的阶段性受益更重要。
第二,从供应链的操作层尤其是客户投诉最多的事故多发环节做起,通过在这些薄弱环节投放大量的人力和物力,争取快速扭转局面。这项工作的重心,应集中在不断提高供应链运转的性能和进一步降低供应链的经营管理成本上。认真收集和分析每周或者每月的营业收入、客户反馈、经营数据等信息,尤其要关注不断重复出现的事故和误差。把找出来的问题分门别类,例如货运晚点、货物丢失、货运误差,订单混乱、货损货差、服务态度恶劣等等,再把分门别类的问题进行排队摸底,列出危害程度和经济损失的具体数据,最后找出问题和事故产生的原因,毫不留情地一条一条公布出来。对于管理者来说,最重要的是从这些数据中找出问题,而不是用来吹牛的业绩。
第三,把供应链管理失败案例中最重要的20条表现列出来,在规定时间内,组织精兵良将进行分析,并找出预防措施和解决办法,同时安排专门人员和部门对事故发生地段和点位进行跟踪监测,画出问题产生的路线图,找到问题的起源和引发事故的各种原因。与总结失败教训对应的是,对供应链管理的成功案例进行数字化分析,从中找出提高经济效益和客户满意度的最佳途径。
第四,不断更新电子信息技术,赶上供应链发展的步伐。英国希勒布兰特物流集团(Hillebrand Group)主席克利斯托夫指出,由于信息技术的支持,现在的供应链变革速度更快,物流服务的范围更广,其中进步最明显的当属供应链管理和超越远洋运输范畴的相关物流活动。
第五,通过电子信息技术的支持,把供应链结成一张覆盖全区域乃至全球的网络。
以酒类饮料运输起家的英国希勒布兰特物流集团(Hillebrand Group),在15年以前就把供应链生意做到世界各地。一开始是在欧洲地区拓展啤酒、葡萄酒、烈性酒等酒类的配送生意,接着把网络铺向北美大陆,随后又把酒类饮料供应链生意做到亚洲、大洋洲、非洲和南美洲。尽管如此,克利斯托夫仍认为该公司在强化供应链管理质量方面,还有深入发展和向周边地区扩张的空间。