营销危机(Marketing Crisis)
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营销危机是指因经营观念落后、市场发展战略和营销策略失误、市场调查和预测不充分等原因，导致企业产品的市场占有率不断下降甚至丧失，或营销不善导致企业的利润不足以弥补成本，严重危害企业生存发展。
(1)营销决策失误。由于市场调研不科学，导致信息片面，极易造成决策失误，给企业营销带来影响。
(2)营销理念错误。企业背叛“以消费者需要为中心”的营销理念，缺乏基本的营销伦理，侵害消费者利益，导致出现营销危机。如南京“冠生园”事件、石家庄三鹿奶粉事件，最终导致企业破产。
(3)营销策略失误也将导致营销危机。例如，过度依赖广告战和价格战、服务差、市场信息反馈不灵、产品质量问题、营销团队出走等，都反映了企业在营销管理方面的缺陷。
(1)由于企业产品质量、产品价格、产品服务不当，给消费者的利益带来严重损害而产生的营销危机；
(2)由于突发性事件，如飞机误班、列车误点、轮船误航等造成企业不能按时、按价履行职责，造成消费者利益受损而引起的营销危机；
(3)由于新闻报道失实，使社会公众、社会团体，对企业产生误解，严加抨击而产生的营销危机；
(4)由于企业决策失误，重大营销举措不当，致使消费者利益严重受损，集体上访而引发的营销危机；
(6)由于不可抗拒的自然灾害，如水灾、地震、火灾而引发的营销危机；
(7)由于企业处理与消费者之间的纠纷不当而引发的营销危机；
(8)企业不实行为，虚假宣传而诱发的营销危机。
以上种种营销危机，轻则造成企业信誉、产品信誉下降，重则危及企业的生存。由此可见，在瞬息万变的市场竞争环境里，现代企业必须树立危机意识，在营销危机发生时运用公共关系的原则和方法，及时、妥善、有效地处理各种营销危机，才能使企业的经营“转危为安”。
预防营销危机，关键是要建立营销危机预警及控制系统，化解营销危机给企业正常营销带来的风险。
1．化解营销危机的策略
(1)引导性策略。即在出现危机时，及时疏通，加以正确引导，防止危机进一步恶化。
(2)缩减性策略。即在出现危机后，为了保存营销资源，以便东山再起，可适当先退出市场。
(3)转移性策略。转移性策略主要包括产品用途转移、市场转移和资源转移。
(4)联合性策略。企业与有优势的企业进行合资、合作或组建策略联盟，有利于形成新的优势，以提高企业的生存能力，增加发展的机会。
2．化解营销危机的公共关系策略
(1)正视危机策略。当危机出现时，通过公开媒介正面迎战危机，通过新闻发布会等方式向公众道歉。
(2)以情动人策略。当危机出现时，通过与消费者进行“情感式沟通”，以化解对立，使危机朝着有利于企业的方面转化。
(3)及时采取措施策略。企业面对营销危机时应以敏锐的感觉，及早发现，及时采取措施，在第一时间向消费者及公众说明真相，以获得公众的理解与原谅。
【案例】1993年夏天，为了争夺软饮料市场，百事可乐开展了一场名为“年轻活力，请喝百事”的营销策划活动。这项活动的中心是当消费者喝完百事可乐之后，可以在罐底内部看到一行字，告之是否中奖。
1993年6月10日，华盛顿州Fircmst地区的一对夫妇指控说他们在购买的一瓶罐装无糖百事可乐(Diet Pepsi)中发现了一支注射器!并将有关的物证交给了自己的律师，并且上报当地卫生部门。电视台将这一事件公布的第二天，邻近Tacoma地区的一位妇女也报告说她在一瓶无糖百事可乐罐中发现了一支皮下注射器的针头!很快，这两起百事可乐事件经由美联社开始在全美范围内广泛报道，引起极大震动。
6月13日，食品与药品管理局(FDA)局长David．Kessler警告华盛顿、俄勒冈、阿拉斯加、夏威夷以及关岛地区的消费者要“仔细检查无糖百事可乐罐是否有破坏痕迹，并将饮料倒入杯子后再饮用”。
到6月14日星期一，全美国已经有8位消费者报告说在他们的百事可乐罐中发现了注射针头。星期一中午，美国有线电视新闻网(CNN)报道了一位新奥尔良的居民在他的百事可乐罐内发现注射针头的故事。当天晚上，百事可乐针头事件开始在美国各大电视台的黄金时段播出，成为当天的重要新闻。
6月14日，从路易斯安那到纽约，从密苏里到俄亥饿州，从费城到南加利福尼亚，全美很多地方都出现了同类百事可乐饮料污染情况的报道。
到了6月15日星期二，全美国又有10多个人声称在百事可乐的罐里发现了各种物品，这些物品包括缝纫针、纪念章、螺钉、子弹，甚至一个破碎的装可卡因毒品的小瓶。
雪上加霜的是，百事可乐还陷入了一场从未经历过的媒体风暴：
食品与药品管理局告诫无糖百事饮料消费者。——美联社
无糖百事饮料消费者被警告小心垃圾食品。——《今日美国》
无糖百事没有任何召回计划。——《纽约时报》
一时间，百事饮料污染事件占据了所有全国性媒体，并连续三天成为晚间新闻和网络早间节日的头条。全国各地的地方新闻则将它们的镜头对准当地的百事罐装厂。
(1)危机处理过程
①成立危机处理小组
6月14日上午，百事可乐公司危机处理小组正式运转，小组成员有百事可乐的总裁、主管公共关系的副总裁、公司法律顾问以及其他公司高级主管。危机小组成员开始收集有关针头事件各方面的报道，并决定以传媒的方式来处理这场危机，为此，公司总裁和6人公关小组一天20小时要回答处理近百个质询请求。
②注重沟通，正面面对媒体百事可乐主管公共关系的副总裁说：“当你被媒体审判的时候，你必须同样使用媒体作为武器。”
危机处理小组在公司的电视演播室里设立了危机处理总部。
6月14日晚上，百事町乐的总裁同美国食品与药品管理局局长通了电话，两人一致同意百事可乐没有必要把它的饮料从市场上“召回”。百事可乐总裁解释说，这次事件和强生制药泰诺事件有着本质的不同，泰诺事件导致5人死亡，而百事可乐针头事件却没有任何人受到伤害，并且即使不进行产品召回，依然不会有人因此而受到伤害。
6月14日，百事可乐公司对罐装厂商和总经理发布了一份“消费者咨询内部说明书”，介绍了对之前几起指控事件的初步调查结果：
第一，发现的注射器是糖尿病注射胰岛素专用，我们的生产车间从来没有这些东西。
第二，所有百事可乐罐都采用了新包装，从来没有重复利用或重新加罐。生产过程中有两道外观检查程序：第一道是在加注饮料之前，第二道是瓶罐在加注生产线过程中，然后这些瓶罐才会被封盖。
③运用多种手段证明产品质量的可靠
百事可乐的危机处理小组必须让人们相信百事可乐的生产线是安全的，是无法被人为破坏的。百事可乐的危机处理小组决定通过各种图像的方式来说服大众。
a．媒介策略
百事可乐的媒介策略集中于电视传播上。百事可乐认为传统平面媒体的作用有限，于是公司传播主管决定举办一个巨大的新闻发布会，通过卫星画面向全美电子媒体提供信息以表明百事可乐在这一污染事件中的立场。
第一篇视频新闻稿(VNR)介绍的画面是公司正在运作的高速罐装生产线，由一位工厂经理做画外音解说，突出介绍生产过程高速、安全、流畅的特点，发生产品污染的可能性微乎其微。该新闻稿的目的就是要说明罐装过程是安全的。这篇VNR在全美178个地区的399家电视台播放，收看人数高达1．87亿(高于同年超级杯比赛的收看人数)。
第二篇VNR拍摄的是公司总裁Weatherup以及另外一组生产镜头，以介绍谎报百事可乐饮料污染的第一次拘捕行动为要点来加以证明：
不同城市间对无糖百事可乐罐中发现注射器的指控相互没有任何关联；
污染行为有在饮料罐被打开后发生的可能；
软饮罐是食品类产品中最安全的包装形式之一；
没有召回产品的必要。
这盒录像带在136个地区的238家电视台播放，观看人数为31000万人。
第三篇VNR以总裁Weatherup口述的形式，播放了一家便利店的监视摄像头拍下来的一名妇女正往一瓶打开了的无糖百事可乐罐中塞注射器的画面。Weatherup在VNR中对消费者的支持表示感谢，又宣布了几宗新的谎报拘捕行动，并再次明确表明百事可乐公司没有召回产品的决定。这家便利店的监视画面在159个地区的325家电视台播出，有9500万人观看，真正扭转了百事可乐公司的“惊恐”形象。
b．与政府联手出击
与其他消费品厂商对监管机构持对立态度不同，百事可乐公司对食品与药品管理局的调查全厩合作。6月15日的晚上，百事可乐总裁和美国食品与药品管理局局长共同出现在黄金时段的新闻评论节目中，他们宣布一名男子因为对百事可乐做出不实的指控而被逮捕，并且强调如果虚假指控产品有问题，最高的惩罚可被判5年徒刑，并处以25万美元罚款；同时，百事可乐的总裁向电视观众保证将尽全力调查针头一事，给消费者一个交代。电视节目里，百事可乐的总裁透露，根据罐头的编号，那些据称有问题的饮料有的是在几天前出厂的，有的却是在半年前就已经出厂了，而所有这些时间上相差那么长的饮料，却在一个星期内都出问题，而且都称是罐内有注射针头，在统计学上发生这类事情的概率是很小的。百事可乐提出了有人为了获利而进行模仿欺骗的说法。
食品与药品管理局除了对西北太平洋地区的消费者发出警告之外，Kessler局长也表示，这起污染事件存在恶意破坏的可能。后来，Kessler先生还与总裁Weatherup一道亮相Nightline节目并宣布“市场已经恢复平静……产品没有召回的必要”。
6月17日，Kessler局长在华盛顿特区举行新闻发布会，明确将这起事件定性为“骗局”，是“具有误导作用的个人行为，媒体为吸引注意力夸大报道并引发大量恶意模仿行为”的结果。
6月21日，百事可乐公司总裁Weatherup致信总统克林顿，感谢Kessler局长的“出色工作”以及食品与药品管理局“在揭穿这场污染产品骗局中的出色表现”。
c．信息公开制度
在雇员关系上，包括对公司内部职员和罐装厂商，百事可乐公司都采取了一种开放的信息披露政策，即在第一时间向大家全面披露事件的最新进展。公司的消费者顾问每天至少一次、危机时期则是每天2—3次赶赴公司400家罐装现场，向厂商和总经理介绍组织的最新举措以及公司的响应情况。尽管有评论家不断催促百事可乐公司召回所有产品，公司仍然坚持他们的灌装技术绝对安全可靠。公司向消费者保证：“我们有99％的把握，确信任何人都不可能打开饮料罐，然后再完好无损地重新封装好。”此外，因为“那两起事件并没有对当事人和大众的健康造成任何损害”，公司便请它的罐装厂商和总经理不要将饮料从商店货架上撤掉。
此外，顾问们还向工厂经理就如何根据《产品污染处理指南》与自己的雇员和消费者沟通等问题提供建议。
危机发生期间，公司总裁Weatherup也定期以个人名义致信给罐装厂商和总经理，确保他们掌握事件最新动态。当获得便利店的监视录像带后，Weatherup先生连夜将该录像带和Kessler局长在新闻发布会的视频录像寄给所有百事罐装厂商，并建议他们“将这些信息和消费者共享”。
6月18日，百事可乐的声誉和产品遭受严重挑战的一个星期后，百事可乐公司借助一则全国性的广告宣布自己的胜利：“美国人民知道，那些关于百事可乐的故事都是编造的。平实而简单的故事，但是都不是真的。”
(2)结果
在FDA/OCI逮捕了55位与这起事件相关的犯罪嫌疑人之后，百事可乐公司不仅毫发无伤地走过了媒体风暴，维护了自己的声誉，公司的销售额更令人惊喜。根据总裁Weatherup的报告，虽然在危机最高峰时公司销售额下降了3％，损失约3000万美元，但7月和8月百事可乐的销售额提高了7％，创造了5年来的最佳销售纪录。
百事可乐针头危机事件结束后，有关的调查显示：94％的消费者认为百事可乐公司对于危机处理得当，3/4的消费者认为百事可乐解决问题的方式得当，他们对百事可乐饮料更有信心，并且更愿意购买它的产品。百事可乐公司也被广泛评价为一个坚守产品召回底线、维护自身声誉和诚信的先驱典范。
管理启示：寻找危机的突破口
百事可乐针头危机事件是任何一个组织都有可能遇到的，组织处理这样的危机的时候应根据危机的具体情况，找出处理危机的突破口。
百事可乐公司之所以能够比较迅速平稳过渡危机事件，其成功之处主要在以下几方面：
(1)迅速成立危机小组，全面展开危机自救工作。
(2)组织的最高管理层高度重视，全程指挥和投入到危机处理过程中。
(3)准确识别危机的性质，并抓住解决危机的突破口，选择正确应对危机的手段(电视)。
(4)积极寻求政府有关部门的支持，和美国食品与药品管理局合作并且采纳其建议。
(5)坚持信息披露制度，坦诚面对公众与媒体，完全迅速地展示事实真相。包括坚持产品质量的可靠和展示拍摄到的有人打开一罐百事可乐并将东西放进去的镜头。