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企业教练术是教练通过主动与队员建立平等的关系，用对话观察等沟通方式发掘队员的行为与心智模式(指那些根深蒂固的认识世界的成见、假设、印象或图象)的弱点，然后通过提供反馈参考意见，激励学员主动决策、果敢行动，以实现队员的更高工作绩效的方法。
1.从领导关系上看，教练与队员之间的关系可以是正式的或非正式的，但这种关系一定要是平等的。
新型的领导力要求经理人把自己看作是一名教练而不是单纯的领导。教练与队员之间的关系，可以通过组织正式指定或企业领导运用教练术指导队员的行动，但不明确地规定这种正式关系。但这种新型的关系不是建立在传统的师傅在上、徒弟在下的基础上，而是基于平等的关系。这种平等体现在以下几方面：
第一，对队员所面临的问题，虽然教练因拥有丰富经验而可能比队员对该问题的性质及其解决方案知道得更多，但教练与队员有同等的发言权。
第二，教练要主动地表明自己也会犯错误，绝不是先知先觉，从而拉近教练与队员之间的心理距离。
第三，在帮助队员提高的过程中教练自己也经历了一个学习提高的过程，双方都能从中获益。
因此，教练就必须以平等的姿态参与对问题的研究，以发现解决问题的方法。
2.从领导的决策依据上看，以需要甄别的事实为基础。
美国的托马斯·G·克全教授认为，教练就是要教会队员能区分事实与假设、成见与主观臆测。尽管不可能过滤掉每个人所有的主观判断、评价意见，但重要的是教练术要建立在对情况的尽量客观描述上。这种区分是通过教练不断地、反复地观察学员的行为的过程中获得的，其特点是通过揭示隐藏在学员言行中的误导性主观判断，从而发掘出了解决问题的可能性与办法。上述案例中，经理正是在发现了下属的主观判断失真后才取得了成功。
3.从领导力的效果上看，以实际工作绩效为导向。
教练术的质量以队员的业绩大小为标准，因此就必然表现为教练术是一个不断探寻成功、自主修正错误的过程。教练术要求教练不断跟踪队员的行为过程，需要队员与教练进行频繁沟通、一方面需要教练向队员反馈自己的想法、另一方面也需要队员向教练反馈自己对导师指导的看法。这一复杂过程正是探寻各种成功可能性的重要途径。
4.从领导力的创造性发挥上看，一方面依赖于培育队员自主决策能力与敢于承担责任的心态，另一方面要靠教练能真诚地贡献自己的才智并拥有希望队员进步的心态。
美国ChipR．Rell教授认为教练与队员需要解决的问题是队员自己的，对问题的了解最深入的是队员，队员只是一时不知道解决问题的方法、不明了分析问题的视角，教练的作用就是在提供参考意见与分析方法的基础上，诱导队员自己分析、自己判断、自己发掘自己的潜能、做出决策并能主动地承担决策的后果。在队员遭遇挫折的时候，帮助分析其失败的原因并肯定其积极的方面；而在队员获得成功的时候，教练一方面要及时给予庆祝并分享队员胜利的喜悦，另一方面要突现队员在取得成功中的作用，并在适当的时候考虑结束教练的使命，让队员在今后的工作中能独立地、充满信心地、有更大的决心和勇气迎击新的挑战。案例中的主管正是在教练术的指导下，克服了心理障碍和畏难情绪，发现了自己的潜能，主动地决定并实施行动方案，·在实战中增强了自信心和工作能力。而且这一切如果缺乏经理的真诚指导，就如同天方夜谭一样。
5.从领导力的实施内容上看，关注的领域是全方位的。
在队员解决问题的过程有许多因素起干扰作用，有涉及个人职业发展的问题，有情感问题，有组织政治问题、人际关系问题等等。托马斯·G·克兰教授认为，这诸多问题都应是教练关注的内容。
托马斯·G·克兰认为，企业教练术主要由三个阶段构成:
1.第一阶段为基础阶段：
2.第二阶段为学习阶段：
3.第三阶段为推进行动阶段：
教练术取得成功的前提在于，教练与队员之间能建立融洽的关系，学员愿意向教练提供真实的想法，而教练能通过观察对话的方式发掘队员问题的症结所在。因此ChipR．Rell教授特总结出几项重要的教练技术：
1.接近对方，寻找共同点，建立和睦的教练队员关系。
2.聆听。
3.提问，但要避免提问为什么的问题。这些问题往往被想象成被审判和被起诉，从而导致人们的警觉、自卫等行为。这些问题可以用“请你给出你做这件事的理由和根据”代替。
4.建议与反馈。反馈与建议的区别在于建议是帮助开拓队员的知识视野，而反馈是填充队员的盲点。