内部创业（Intrapreneurship）/企业内部创业(Internal corporate entrepreneurship/Internal Venture/Internal New Venture/Internal Corporate Venture)
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在现实生活中，往往是企业的成长落后于组织中个人的成长，而领导又没有那么开明，优秀的职业人眼瞅着自己经营的业务大量地为公司创造着利润，而这些利润却大部分和自己无关，不可能不面临着自己创业的诱惑。
在这样的背景下，企业内部创业体系孕育而生。
内部创业由一些有创业意向的企业员工发起，在企业的支持下承担企业内部某些业务内容或工作项目，进行创业并与企业分享成果的创业模式。这种激励方式不仅可以满足员工的创业欲望，同时也能激发企业内部活力，改善内部分配机制，是一种员工和企业双赢的管理制度。[1]
相对于另立山头，自力更生的创业方式，内部创业在资金、设备、人才等各方面资源利用的优势显而易见，由于创业者对于企业环境非常熟悉，在创业时一般不存在资金、管理和营销网络等方面的困扰，可以集中精力于新市场领域的开发与拓展。同时由于企业内部所提供的创业环境较为宽松，即使是创业失败，创业者所需承担的责任也小得多，从而大大的减轻了他们的心理负担，相对成功的机率大了许多。从另一方面来说，建立企业的内部创业机制，不仅可以满足精英员工在更高层次上的“成就感”，留住优秀人才，同时也有利于企业采取多种经营方式，扩大市场领域，节约成本，延续企业的发展周期。
2000年底松下启动的松下创业基金（Pana&sonic Spinup Fund，简称PSUF)就是这类内部创业的代表之一。
首先，松下电器公司一开始就拿出100亿日元资金设立松下创业基金(PSUF)，明确表示用于支援松下员工的创业，而不仅仅限于员工从事与现有业务有紧密联系的事情。在此基础上，松下公司提出，在今后的3年内，将每年进行3次员工创业计划的征集活动，从资金上保证公司内部创业家的培养和支援。
而松下的这一举动也在为其赢得民心的同时赢得了更大的市场。
以前松下在影像器材这块仅仅限于销售，在推出PSUF计划之前，菅原淳之是松下公司从事室外大型影像装置业务一个能干的业务员。正因为对市场的熟悉，他对松下公司仅仅销售影像硬件设备感到不满足。
“对于设置了显示终端的用户来说，他们肯定需要能同时提供影像信息传送的服务，两者一起做无疑能获得相乘的效果。”菅原淳之说。
但是，菅原淳之当时的地位决定了他没有决策的权力，而随着宽带网的普及，为网络终端提供廉价的动画信息的环境条件寸步完善，这个市场已经开始显山露水。所以当松下公司启动PSUF之后，菅原淳之就感到创业的时机来了。从菅原淳之的身上松下公司也开始发现自己的不足，并开始着手调整自身的一些战略。
这也正是松下创办PSUF的一个目的所在，即松下公司在自身的经营中发现存在着许多的问题，如何在经济不景气中让已经被称为“沉滞呆重”的组织系统恢复活力是松下的燃眉之急。为此，把埋没在公司里有创新精神的优秀人才发掘出来不失为一个明智之举，而且，当然不能是一个，两个，而且是大量的创新人才。通过这些优秀人才所带来的旋风式的头脑风暴，会深深的触动松下陈旧的企业风气，从而彻底的扭转松下的现状。
而公司也通过PSUF向员工透出这样一个信息：即培育具有勇于向新生事物挑战的开拓性人才，并尽可能留下他们，让他们成为下一代敢于挑起松下事业重担的精英人物。
与此同时，国内也有越来越多的知名企业开始把创建内部创业体系纳入公司发展规划中。国内通信业巨头深圳华为，为解决机构庞大和老员工问题鼓励内部创业，将华为非核心业务与服务业务以内部创业方式社会化。通过相关政策提供一些资源给公司的优秀人才，帮助他们走出去创办企业，比如广州市鼎兴通讯技术有限公司就是这样一家华为内部创业公司，他们承担华为公司湖南、江西市场、广东市场近1／3的工程安装调试工作。这样众多的公司的存在为华为解决了很多后顾之忧，减少了市场运作成本，双方获利。而用友软件公司，则通过内部创业中的分公司制度，将总部的优秀人才遣往全国各地，建立各地分公司，配备相关资源，给其更大的施展空间和市场潜力，从而留住优秀员工。
迈克尔·波特在其著作《竞争战略》中提到有三种战略可能使公司成为同行中的佼佼者，这三种分别是总成本领先战略、差异性战略、目标聚集性战略。
格兰仕微波炉的生产成本控制到世界第一的水平，它自然也成了业界的老大，美国管理软件巨头SAP把目标瞄准高端用户上，用所有的资源攻占这一领域，也成为了市场的领先者。更多的，则是大大小小不同的企业，提供不同的产品和服务与别人拉开距离，使公司具有差异性满足不同阶层的市场。
而这些努力开拓市场，甚至企业自己直接进入产品销售的下游资源，如美国的以生产电子元件为核心竞争力的前德州仪器公司整合进入表和计算器这些消费品领域，都可以看作是企业的前向一体化战略。而未来企业竞争的焦点，将会是聚焦在后向一体化战略上。
建立内部创业体系则是实现后向一体化战略的重要工具。作为通信业巨头华为，除了研发之外，每年都有很多工程实施外包，虽然这样比起自己来实施更节约成本，但如果有一天因为利益冲突或者其非可控因素而影响了工程的进度，对华为的影响是巨大的，而且现实中已经出现了这样的情况。而华为对此的解决之道就是诞生出内部创业机制，把自己的非核心业务外包给自己的内部创业公司，无论从工作连续性、成本控制、还是管理沟通上都可以省去很多担心，而华为也解决了自己的后顾之忧。
在有越来越多的人谈到内部创业体制的时候，总认为这是“替他人作嫁衣”的事情，只要薪酬得当，就能留住优秀员工。但事实是，一般企业对待优秀干部，大多都会给予高薪、高职，以及高福利，但很多优秀员工最后还是离职了，这表明只有高薪、高职以及高福利，似乎并不能满足优秀员工的心，那么还
要给他们什么东西呢？根据心理学家马斯洛的需求理论，应该只有“成就感”了。换言之，他也想当老板。
那么企业内部可不可能出现二个或者多个老板？答案是可能的，那就是“内部创业”。从表面上看，好象是企业拿自己的资源来成全了他人的美事，但实际上，内部创业不仅可以满足企业的优秀员工想当老板的心态，使企业运作趋于安定，更可以藉由制度化的授权，减轻企业负责人的工作负担，是一种可以让老板及员工双赢的管理制度。
所以，建立企业内部创业体系，解决的不光是优秀员工更高层次的欲望，企业更能通过这些内部创业企业看到自身组织的毛病，反思自己，以及能在有效的时间内探索出一条切实可行的变革之路，也正是由于不断发现问题，不断地调整修正自己的战略，企业才会有继续生存的价值。
内部创业体系就是缔造一个优秀组织的利器。只要能知用和善用这把利器，那么这个企业就拥有了一个动力不竭的发动机！
“从表面上看，好象是企业拿自己的资源来成全了他人的美事，但实际上，内部创业不仅可以满足企业的优秀员工想当老板的心态，使企业运作趋于安定，更可以藉由制度化的授权，减轻企业负责人的工作负担，是一种可以让老板及员工双赢的管理制度。”。
因为创业是一种在现有企业组织内部所推动的非正规活动，需要有领导人的强力支持，以及组织与管理上的诸多配合，方有成功的机会。综合一些成功推动内部创业的企业经验，在实施企业内部创业有以下几个需要把握的步骤原则:
1. 清楚陈述公司未来的远景与目标，使内部创业者从事创新活动时有一个遵循的方向，并能与公司的经营策略相结合。推动内部创业的企业首先在政策上要能够支持与 鼓励创新行为，并向员工明确传达下述政策：“只要是符合企业的发展策略，有助于实现企业的远景目标，由员工主动发起的创新活动将被容许，并且可获得资源上的支持”。3M公司更明确设定，员工可运用百分之十五的工作时间与资源，来自由从事创新有关的活动，且不必事先获得主管的同意。这类积极支持内部创业的公 司认为，追求创新成功要重于执行制度规章，因此主管多半能够挺身支持创新，并愿意承担失败的风险。
2.发掘企业内部具有创业潜力的人才，并加以鼓励支持。企业内创业家追求的不只是金钱的报酬，还包括成就感、地位、实现理想的机会、拥有自主性、以及自由使用资源的权力。一般内部创业家大 都具有远视力，是一个行动导向的人，有献身的精神，能为追求成功，而不计眼前的牺牲代价。但创业行为也不能只凭一股热诚，创业家必须要有创意，并能提出具 体可行的方案。
3.建立内部创业团队、寻找组织内保护人。内部创业家除了具有创意以外，也必须是一位好的领导人，能够在组织内部吸引所 需要的专业人才，共同组成创业团队。同时新事业开创过程中，还需要一位具有影响力的高层支持者做为保护人，协助获得所需资源，并排除创业过程中的企业内部 阻力，使创业团队能够安然度过最艰辛的创业初始期。
4.赋予创业团队行动自由，但同时要求成果责任。企业对于内部创业团队的创新与创业 活动，应给予很大程度的行动与决策自主，在一定额度范围内，创业团队可拥有自由支配资源的权力。但同时也要设定查核点(Milestone)对成果课以责任，在未实现成果以前，创业团队必须放弃分享其它部门为企业的所创造的利益。
5.采用红利分配与内部资本的双重奖励制度，来激励内部创业行为，并能容忍犯错。一般员工对于企业奖惩的认知是，冒险创新成功的报酬太低，而失败时的惩罚太重，因此宁愿保守应对。但激励制度对于企业创新活动有至 为关键的影响，所以重视内部创业的企业大都能够容忍创新时的犯错，对于创业成功的奖励，除给予升迁选择外，还设计分享成果红利，以及给予可供自由支配的内 部资本做为额外的奖赏。
受到国际著名跨国公司开展内部创业行动取得理想绩效的多重影响和鼓舞，2000年，华为出台了轰动一时的《关于内部创业的管理规定》，规定凡是在公司工作满2年以上的员工，都可以申请离职创业，成为华为的代理商，公司为创业员工提供优惠扶持的政策，除了以每股1元的价格兑现手中的全部股票，给予相当员工所持股票价值70％的华为设备之外，还有半年的保护扶持期，如果员工在半年之内创业失败，可以回公司重新安排工作。该政策的鼓励范围主要是市场销售及安装或外围技术的外包，涉及到公司核心业务的不在鼓励范围；并且鼓励的对象主要是对公司有较大贡献的老员工。
随后，华为内部不少技术骨干和高层管理人员都纷纷出去创业，开始了自己的创业历程，其中包括李一男、聂国良两位公司董事会常务副总裁。任正非在欢送李一男的讲话中，把华为鼓励内部创业的目的概括为：一是给一部分老员工以自由选择创业做老板的机会，二是采取分化的模式，在华为周边形成一个合作群体，共同协作，一起做大华为事业。潜在的战略含义可以解读为：公司希望通过创业战略的自我尝试，让华为的这些员工在市场上开出一片新天地，以弥补华为在分销渠道方面与竞争对手的差距，从而提升华为的竞争力和活力。
华为内部创业历程可以分为两个阶段：1998年底到2000年是第一阶段，主要在机械、印刷、文印、邮递、食堂、小卖店等项目上鼓励员工成立公司服务于华为，华为优先购买其产品和服务。2000年底到2002年是第二阶段，围绕销售代理方面，鼓励市场营销、工程服务两方面员工创业，代理华为的产品，为华为提供设备、工厂安装服务。
这个政策使得当时离开华为并在华为企业网事业部登记的代理商达400家之多，这也构成了华为内部创业系最原始的一批人。总的来说，除了后来转做产品研发并与华为开展正面竞争的北京港湾网络公司之外，在内部创业计划下创业的企业尚未产生太大和直接的市场影响。从这些企业的类型来看，华为内部创业公司可以分为几类：与华为公司连成一体的代理商、通信产品制造商、软件企业以及管理咨询公司等。毫无疑问，如果能够将华为的技术和人才管理精髓充分移植到自己的企业中去，那些产品制造商完全可以较快地实现快速成长的战略目标，并在各自的领域有所成就。
事实也是如此，例如，作为一家华为内部创业公司，广州市鼎兴通讯技术有限公司就承担了华为公司在湖南、江西、广东市场的工程安装调试工作，业绩增长十分明显。众多内部创业公司的存在，为华为解决了很多后顾之忧，同时也减少了市场运作成本，双方取得了双赢的格局。