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全面降价也称全店出清存货(Storewide Clearance)，是指零售企业定期全面地降价的一种方式，通常一年搞两次。
这种策略可以避免频繁的降价对正常商品销售的干扰。因此，顾客会懂得每半年一次或一年一度的出清存货大减价。此时所有的或者绝大多数的存货是降价销售的。这样，爱买便宜商品的顾客，只是在很少一段时间内被吸引了进来。
全店出清存货与自动降价政策相比，其优越之处如下：
(1)为按原价出售商品提供了较长期限，经过长期销售后，对于一些剩余积压品，则直接以低价清出去。例如许多水果店水果摊边会摆放一些快过期的水果，以非常低的价格出售。
(2)频繁降价会破坏顾客对卖场正常定价政策的信任，而全店出清存货可避免这一点。零售店把快过期的商品直接清仓销售，不但不会引起正常商品的价格波动，反而增大了顾客对零售店商品质量的信任感。
2002年3月，“宝洁”在全国范围内，悄然推出一种大众化包装的“汰渍”(其价格从5．9元降到了3．5元)后，2003年4月，“汰渍”、“碧浪”开始轮番降价，价格一度跌到3元以下，直逼纳爱斯的“雕牌”。
第一轮降价初战告捷，“汰渍”销量明显攀升，在某些中等城市甚至卖断货。与此同时，“宝洁”另一战壕的旗帜产品品牌“飘柔”、“潘婷”亦含羞遮面开始试探“降价”的水温。此外，宝洁还在全国7个城市刮起一股“沐浴劲歌”旋风，其“激爽”辅之以中低价格，意欲杀人年轻人市场。“激爽”从2003年4月上市以来，销量迅速攀升。
而面对宝洁的降价，在中国市场不甘心宝洁一人吃肉的众多日化产品制造商和销售商们则更显出严阵以待的作派，因为他们要迎接的将是一场惨烈的竞争。一贯自视甚高的宝洁为何突然纤尊降贵降起价来了?其原因何在?
联合利华作为财富全球500强之一，2001年全年总销售额超过了520亿美元。在食品、饮料、牙膏和肥皂等行业中都名列全球三甲。
自从先后登陆中国市场以来，这两个日化巨头之间的争夺就一刻也没有停止过，把对手的市场份额蚕食殆尽是他们之间无时无刻不梦寐以求的结果。但联合利华1993年进人中国以后的道路并不平坦，旗下的奥妙洗衣粉的市场份额曾一度落在宝洁公司的碧浪和汰渍后面。
为了备战，联合利华开始了对业务的调整和收缩，把中国的业务收编成三大块：家庭及个人护理用品、食品及饮料、冰淇淋。重组后，联合利华在全国的销售力量得以统一，洗衣粉的生产规模和能力也得到提高，与此同时，一系列有效的经营措施使得洗衣粉的成本大幅下降。
宝洁也意识到中国消费者对价格的敏感，只有有效地降低成本才能稳操胜算，所以宝洁在中国也开始建立了自己的采购系统，这可以使其在中国市场上的产品有更好的原料，并且实现了大部分品牌的本土化生产。这些努力使得宝洁在制造成本上得到了降低。
1999年，联合利华第一个在行业内发动降价，并借此取代宝洁，成为行业龙头。市场反应显示，联合利华的降价不但使其得以取代宝洁在中国市场的行业老大的地位，而且对宝洁的市场根基也产生了巨大的震撼，大批顾客分流而去，令宝洁公司的销售量急转直下。此时，摆在宝洁面前的出路似乎只剩下两条，要么紧守品牌阵营，要么降价反击，以期夺回失去的顾客份额。
在利益最大化的原则下，宝洁最终选择了第二条道路“降价反击”。毕竟经过几年的积蓄，宝洁也具备了相当的成本优势。于是宝洁首先从洗衣粉开刀大幅度降价。矛头直指联合利华的“奥妙”系列。
从那以后，宝洁与联合利华之间的竞争格局即产生了质的变化，也就是由过去的品牌竞争为导向转变成为以价格为导向。
宝洁降价的缘由除了应对联合利华之外，近几年来，宝洁产品受到中国本土二三线品牌的阻击也是一个重要的原因。
宝洁公司自从20世纪80年代登陆中国大陆市场以来，一直都稳据着行业老大的地位，而当时的中国日化产品市场，真正称得上品牌的企业寥寥无几。宝洁在“寂寞高手”的得意中度过了一段不短的舒坦日子。
到了20世纪90年代后期，宝洁突然惊异地发现，它开始陷入大小品牌的汪洋大海之中。在这些新人场者中，既有原先的从业者，也有宝洁原来的原材料供应商、分销商。
由于宝洁、联合利华奉行的品牌经营的战略，使他们普遍采用的是市场撇脂的价格策略，也就是高价策略，由此留下了一个巨大的市场黑洞——市场缺乏中低档价位产品。这一个市场进一步蚕食了宝洁的销售通路，因为中低档更能为经销商带来利润。
实际上这也就是这些二三线品牌之所以能够阻击成功的重要原因，由于中国消费者收入和消费能力的两极分化，目前，收入不高的消费者还是要占到绝大多数。地域经济发展的差异也使得中国经济长期处在南高北低、东富西贫的局面。这就使得中低端产品有了广阔的市场空间。
在宝洁一向引以为豪的洗发水领域，遭到国内众多新崛起的品牌的围追堵截。索肤特挟负离子一派席卷而来，这一派系在2001年可谓是异军突起，打破了我国洗发水市场上两年来沉闷的局面。索肤特最擅长的是市场细分和差异化营销两板长斧，很快将宝洁、联合利华杀得威风不再。甚至在美容护肤用品方面，索肤特也同样打破常规，推出瘦身、瘦脸系列，着实令宝洁头痛不已。
作为市场领先者，宝洁需要做的就只有继续让旗下的产品稳居各细分市场榜首，才能使竞争对手的市场份额的扩张受到遏制，保持自己的竞争优势。
形势逼迫这位日化巨头不得不对当前的战略进行调整，于是宝洁的持续降价启动起来了，在品牌光辉掩映下的系列产品以低价大量进入中低端市场，也同样对这些围追堵截的的二三线品牌还以颜色，发动了一场空前的价格战，试图通过降价打击竞争对手，收复失地。
在洗衣粉领域，为了收复失地，汰渍洗衣粉一度降到了以前在日化业公认的3．5元的底线，矛头直指纳爱斯雕牌和南风奇强等品牌新贵。试图收到在品牌效应的掩护下，强力渗透中低端市场的效果。
自从打响洗衣粉价格大战后，宝洁公司又先后打响了洗发水市场的价格战。从2001年开始，“飘柔”先后两次降价，价格降幅最高达20％。同时，宝洁麾下的品牌潘婷、舒肤佳等品牌也开始跃跃欲试频频试“降价”水温，尤其体现在各终端或明或暗的变相降价的销售促进活动不断。
事实上，在宝洁没有降价之前，由于较高的售价已经使得一些经销商和零售商感到卖宝洁的产品没有卖其他公司的日化产品赚钱。不少零售店已把宝洁品牌从抢眼的好位置放到不显眼的货架上，同时用更有利润的竞争者品牌代替宝洁的位置。而另一些零售商则在一些宝洁产品上增设附加费，并且减少订货，来弥补它所造成的利润损失。由于宝洁产品价格高而导致经销商信心不足，这个客观事实是存在已久的。
为了迎击对手的冲击，保护自己的渠道资源不被对手蚕食渗透，从2001年开始，宝洁先后采取了一系列措施理清渠道，精简分销商、直销商，简化渠道，以确保大经销商的利益。同时，宝洁先发制人，推行“大店风暴”，进行全球的零售模式革新。推出了第一家以“美发店中店”模式经营的美发区，其店中店的理念有一个非常重要的内容，就是将同一品牌的洗、护，染等产品由原来的分开陈列变成现在按品牌形象集中陈列，将宝洁品牌的洗发护发用品定位成高档美容品概念，设立专门的组合型货架和展台。这是宝洁在全球范围内首推的一个革命性营销理念，将洗护发产品从人们日常使用的普通消费品向高档美容化妆品进行全面的提升，进一步强化渠道，增加分销商的信心。
同时宝洁为了激励销售商们的推广积极性，还选择了经济利益上的让利：即为经销商的保底价格增加一个扣点，从而通过走量来使各类经销商获益。因此宝洁应该是让经销商们得到了更多的信心，对宝洁的降价战略也表现出了积极的支持和配合。
通过降价，宝洁增强了与二三线品牌拼抢的砝码，争夺回了一部分流失的顾客。同时通过调整基本平息了因降价策略而给渠道分销商带来的抱怨，在很大程度上也恢复了分销商们继续加大力度推广销售宝洁产品的信心。
☆案例点评
经过近3年的残酷拼杀，宝洁这个世界巨型日化企业在中国市场彻底走下了品牌神坛，彻底领悟和信服了在中国市场“降价才是硬道理”的现实。降价——这个在国内有些声名狼藉的竞争策略——已越来越被诸多跨国公司所熟谙。营销专家菲利普科·特勒所说的“没有两分钱打不掉的忠诚”在中国市场得到了极好地体证。占中国市场大多数的中低档产品消费者的消费观念基本在“实惠、实用”层面，对于更高层面的需求显得较冷淡，因此大部分消费者对于那些以品牌概念高高挂起的“名牌”就显得少于问津，尤其表现在对价格的敏感上。宝洁要想保住自己的市场份额不被蚕食，保证自己的业务不断地发展，就必须要考虑价格因素对消费者购买行为的影响作用。即便是走差异化营销的路线，也要考虑到行业的竞争态势和产品特性，否则所谓的企业战略只能是一句空谈。