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作为创始人，你需要足够了解自己，认识到公司需要从你身上获得不同的东西。
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编者按：很多领导者都能意识到讲话（或者口才）的重要性，殊不知倾听也具有同等的重要性。这篇文章来自编译，文中主要强调了倾听对领导者的重要意义。一个领导者，应该具有主动倾听的意识，虚心索求并采纳他人的建议，以此更好地领导公司成长。这是文章的上篇，主要强调的是领导者自我意识的重要性。
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“我在指导创始人时，从不希望偏离一个核心问题："公司目前需要你做什么？’”领导力导师埃莉萨·科恩（Alisa Cohn）说。
科恩之所以倾向于提出这个问题，其原因似乎并不难理解。这个问题看上去似乎是核心战略思想，但进一步深挖后，它实际上更多的是一项练习。具体而言，这项练习要求创始人意识到，公司发生了哪些改变，并直面可能存在差距的方面。
自我意识，对于创始人、首席执行官以及管理人员而言，是尤为难以磨练的技能。发现自己在哪些方面做得比较出色，同时认识到自己在哪些方面还需要进一步成长，这些看似简单的任务变得愈发棘手。进一步分析，具体有几方面原因。
首先，在对许多方面都可能捉摸不透的背景情况下，创始人需要不断提出新的商业模式，不断尝试和实验，从而实现可能出现的超速增长。然而，可能难以确认的是，最后的成功到底是因为创始人的关系，还是因为其他因素。
其次，向上反馈也可能会出现逐渐减少的情况。受限于企业内部的等级身份制度，并没有几个人能够敢于当面反驳创始人的宏大构想，或者指出其提出的战略中的不足。
此外，随着团队的不断发展壮大，面临的挑战越来越多，创始人的职责范围也在不断地发生变化。“你可能需要回到起点，再次以首席执行官的身份加入并领导公司。”科恩说。
最后，即便你最后通过某种方式获取了高质量的反馈信息，并且明确了实现进一步增长的机会，要在日常工作中真正做到改变，却又完全是另一回事。你可能会发现，自己的行程满满当当，公司日常的节奏也非常紧凑。在还没有来得及实现自我成长之前，你可能就发现，时间已经过去好几个月了。
对此，科恩绝对是为你提供方向的绝佳人选。她拥有近20年的高管决策指导经验，合作过的公司或平台包括电商平台Etsy、移动支付服务商Venmo、原型及设计协作工具InVision、消费电子站The Wirecutter、和IBM等，甚至连个人效率大师、《每周工作4小时》（The 4-Hour Workweek）一书作者提姆·菲利斯（Tim Ferriss）都是她的客户。
为了扩大自身作为创始人导师的影响力，分享更多行业领导者所吸取的经验教训，科恩写了一本新书，叫做《从创业到成长》（From Start-Up to Grown-Up）。书中详细介绍了创始人在公司成长的过程中提高领导能力的方法，并针对如何自我管理、与他人更好地合作等话题给予了实用建议。当然，书中的另一个重点之一，还包括从企业角度分析创始人到底需要做什么。
“要成为成功的首席执行官，并不必须通过某种公认的领导行为和工作风格。你可以表现得铿锵有力或温柔亲和，也可以表现出独具魅力的一面。但始终保持不变的是，随着公司的不断成长，你也需要随之而变。”科恩表示。
“假如你是一个不善言谈的首席执行官，那么在招揽贤才、筹集资金和媒体宣讲时，你就需要采取更为强劲和主动的交流技巧。假如你更善于处理外部关系，那么，在公司成长过程中，你就需要关注像文化和组织一类的内部事项。作为创始人，你需要足够了解自己，认识到公司需要从你身上获得不同的东西。否则，公司文化可能只会围绕你而发展，最后的结果可能是，你可能无法领导公司成为你想打造出的那种公司类型。”科恩补充说。
举个实例：“我以前跟一位刚成为首席执行官的领导者合作过，她的远程队伍壮大速度非常快，并且远超她的预期，似乎一夜之间就扩大到了60人的团队规模。在我们首次见面后的指导期间，她谈到，"我觉得自己没给团队做出表率。’由于她总是在不断解决新出现的问题，这位创始人并不一直觉得自己是一位真正的领导者，而更多的是仍然作为员工在处理紧急工作。由于团队发展速度过快，其中又不可避免地导致状况百出，事情频频出错。经过我们的沟通，我们认为，整个团队需要更多沟通，因此，我建议她在公司内部多召开全体会议，同时还需要定期跟管理团队碰面沟通。”科恩说。
“在开始重要会议之前，我还建议那位首席执行官，最好抽出十分钟，远离待办事项，提醒自己团队需要她的领导，而非她所处理的任务清单。在我们共同努力下，我们创建了几句对她有用的语句，比如"现在团队最希望听到的是什么？’或者"这跟你没关系，这是他们的责任。’通过这些语句，你会形成强烈的认同感，并且在进行重大决策的时候，它还有助于拓宽你的个人认知。”科恩补充说。
作为创始人，你可能会感受到，自己的个人风格与你所想打造的产品类型和服务密切相关。因此，不难理解的是，公司在最初可能会围绕你而变化和发展。但久而久之，随着公司不断成长和发展，身为首席执行官的你也需要改变。简言之，你的风格不能一成不变。
埃莉萨·科恩（Alisa Cohn）
在这篇文章中，科恩提出了实现这一目标的建议和策略方法。其中，有更好的自省方法，有鼓励他人给予更多的反馈。而更关键的是，应该要知道后续该怎么做。科恩也分享了一些实用的指导建议，帮助创始人与创业公司的初期员工成为他们希望成为的公司高管。
在科恩分享的建议方法中，我们也收获良多——从匿名的真实轶事，到她在指导领导者过程中所采取的策略方法，再到一些创始人可以有效利用的方法和发问方式。
从自我意识开始——如何让反思变为本能
在向同行和下属收集反馈信息之前，科恩建议从自身开始。“如果你了解自己，你就会看到自己还需要提升的方面，以及在哪些方面或领域，你可能需要招揽比你更优秀的人才。”她说。
“创始人必须要学会反思，养成反思的习惯，并且在遇到不好的结果时，能在第一时间学会反思，而不是被迫去寻找解决方案。”她说。“即便危机来临、必须快速反应的情况下，领导者也应该花时间停顿，观察和倾听："到底发生了什么事？让我感到焦虑的是什么？我是如何造成这种局面的，是我做错了什么，还是我没有去做什么？我现在又该怎么做？’”
自我反省需要成为一种本能。要做到彻底的自我检讨并实现自我成长，你需要保持一颗诚挚的探索之心。
鉴于公司文化在很大程度上源于创始人，以及招聘活动所产生的网络效应，自我评价在创业初期显得尤为重要。“在创建公司后，在某种程度上，创始人打造的文化实际上都是对其自身的反映。除非深入考虑过所想要打造的公司文化，不然往往都是雇佣一帮朋友和熟人。很多时候，自己也在无意之间成了公司的员工。”科恩说道。
“之前，我指导过这么一位首席执行官。她似乎在不知情的情况下，雇佣了一整支管理团队，所有负责人都各自为阵，而非共同工作。因此，其企业文化也主要反映的是这一方面内容。整个公司并不像是一个有机整体，而更像是拼凑在的个体，各个负责人和团队只负责狭隘的任务，而没有考虑整个公司层面的目标与使命。”科恩说。
“这就意味着，在公司需要领导共同为目标努力时，团队往往会独自行事，而非协力工作。这可能也意味着，这些负责人自然也不会互相介入彼此的工作。团队只有10个人的时候，这种模式可能行得通，但团队达到30人规模时，这一模式就会变得效率低下。而一旦团队规模突破100人并继续扩大时，这种模式可能就行不通了。”科恩补充说。
如果没有进行自我反省，你就无法意识到，自己可能一直在为自己打工。公司就成了自身的一面镜子——所有优点和缺点都展现得淋漓尽致。
当然，这也需要你认识到自己的现状条件——你与生俱来的领导风格，每天的工作风格，你需要努力完成的工作，以及让你脚踏实地的工作习惯。对此，科恩有针对性地提出了一些建议，帮助你更好地自我反省。
自我反省问题清单：
“当我开始为领导者提供指导时，我经常会问，"你最终想实现什么目的？’通常，这些领导者并不会说自己希望挣大钱，而是说自己希望建功立业，为全体员工创造财富，或者进一步完成公司的使命，在某种程度上让所有人都过上更好的生活。”科恩说。
“于是，我会让他们畅谈在接下来三年、五年甚至是十年过后，自己会变成什么样。通过这些问题，让他们更多的关注"你说你想达成这个目标，你想成为这样的人，那么，接下来你需要做什么呢？’，而不是"你现在主要面对的有如下问题。’”科恩补充说。
五年过后，如果你希望变成你心目中的你，从而更好地管理并发展你的公司，那么，现在的你需要做出哪些改变？
若没有旁人指导，科恩建议通过以下问题自我反省：
如果他人要用三个词来形容你的话，你希望他们选择哪三个词？
你的公司是一面镜子。你想从中看到什么？
就你的个人领导风格而言，哪些方面需要加强，哪些方面需要改进？
你有哪些“超能力”，又有哪些“致命弱点”？
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除了表现出更多的抱负与斗志，科恩还建议，通过以下这些问题来着眼于自身领导风格中的核心内容：
你会如何在他人面前表达自我？“你是否会向他人提出问题，认真倾听对方答复，并主动提议并一同探究解决方法？或者，你是否更倾向于告诉他们该做什么，并且要求对方为结果负责？”
你通常是如何处理矛盾冲突的？“你倾向于化解矛盾，或者是避免矛盾，并希望他们自行解决呢？”
在给予反馈和展开艰难对话的过程中，你的自然反应是什么？每当遇到问题时，你倾向于等待解决问题的良机，还是一旦发现问题就立即介入呢？
对于具体执行过程，你希望有多大的掌控力度？“你会全程紧盯每一个环节，还是只关注最终结果？你倾向于认为自己应该要处理大部分工作，还是会本能地问自己，谁更适合完成某项特定任务？你个人希望参与的部分有多少，以及你愿意授权的方面又有多少？你倾向于个人做决策并向他人传达决策，还是倾向于征集建议，并获得团队一致同意？”
你会如何应对压力？“你会正面积极应对，还是选择"关机’回避？你是否有战胜压力的动力和决心？你愿意为此更加努力吗？”
你会怎样做决策？“你会暂时搁置，并等待更多信息，还是立马决策，甚至冲动行事呢？在做决策过程中，你展现的是更加感性的一面，还是理性的一面？你是否会让团队的其他人参与决策过程？如是，在多大程度上你愿意让他们参与其中？”
依赖习惯创造更多反思时间：
“在我所指导的领导者当中，一部分高效领导者经常会问自己："我错过了什么？或是"可能会出现哪些与自己所想刚好相反的结果呢？’我觉得这个方法非常管用。我也在跟我所执导的所有领导者建议，最好养成每日反省的习惯。”科恩说道。
“在播客节目和《从创业到成长》这本书中，我采访了两位创始人。其中一位是除味喷雾品牌噗噗丽（Poo-Pourri）创始人、前首席执行官苏西·巴提斯（Suzy Batiz），另一位是时尚健身品牌barre3创始人兼首席执行官萨蒂·林肯（Sadie Lincoln）。她们信念勇敢、坚定内心、行事靠己，都凭着一己之力，在创造初期没有获得任何投资的前提下，创造出了真正伟大的企业。当然，我并不是说，你凡事都应该凭直觉做决定，或是不考虑事实数据。相反，我更强调的是，你应该知道在什么时候听从内心的声音，并且凭直觉来帮助你做决策。这个方法可能会让你变得非常强大。”科恩说。
对此，科恩介绍了一个方法，如何让领导者更好了解并践行以上内容。“写日志有助于让你关注自己的直觉，了解自身情绪变化会如何影响你的决定。专门留出时间来写日志，即便一天只有五到十分钟的时间，都有助于让你关注自己及身边所发生的的事情。”
在日常忙碌的工作生活中，我们可能会搁置直觉。如果我们不主动花时间来思考，从而提高自我意识和直觉意识，那么，我们在做决策时，大多数时候就难以有意识地去发现可能会影响决策的因素。
如果你希望寻找切入点，科恩建议，你可以尝试以下这几个自我反省练习：
我现在在思考什么，有什么感受？
迄今为止，一直在不断激励我前进的是什么？
迄今为止，总是会让我泄气的因素有哪些？
在上述那些时刻，我有什么想法和感受？
这些事情会如何影响我的后续行为？
综上，我现在应该做什么？
