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内容来源 ：7月27日 ， 笔记侠创始人柯洲与资深管理顾问、 诚合益咨询创始合伙人孙晓平进行 “ 营收下降，绩效如何设计 才能促进业绩增长？”直播对谈。
分享嘉宾： 孙晓平，诚合益咨询创始合伙人。
高级笔记达人 | 李云
轮值主编 | 智勇 责编&值班编辑 | 少将
第 6896 篇深度好文：7518 字 | 18 分钟阅读
组织管理
笔记君邀您，阅读前先思考：
您工作的单位是如何设计绩效的？
您对于公司的绩效满意吗？
您认为，绩效设计的重点应该放在哪里？
一、绩效设计三大误区
很多企业推动绩效 （绩效考核，下同） 往往流于形式，甚至产生了一些负面的效果；但当组织人数达到50人以上，不做绩效，老板就缺少了管理的抓手。
所以，绩效这件事的确让企业又爱又恨。
如何把绩效做得更好、更有效呢？我们必须先要了解在绩效设计中的一些认知误区：
1.误区一：绩效与战略不匹配
① 错误的绩效设计来源
有的企业绩效和战略实现、战略目标没有关联，同时和客户的成功也没有直接关系，更多的是来源于岗位职责和工作内容。
我们将常规绩效设计的做法总结为以下几种情况：
其一，高层学习标杆企业后，直接借鉴标杆企业的绩效指标。但这些指标未必和企业的战略所匹配；
其二，每个部门自主申报本部门的绩效指标。其中的问题在于部门之间指标难以对齐和协同，同时公司层面也缺少一个整体的目标来做部门相互关系的牵引；
其三，个别企业的绩效指标来源于老板和人力资源绞尽脑汁地思考。在经营中，老板或HR在技术层面花的心思越多，使的力越大，绩效落地的概率越低。
这三个是错误的绩效设计的来源。
正确的绩效指标来源一定与战略目标相挂钩，要有战略目标解码的过程，同时，也要跟企业的使命、愿景、价值观、初心以及客户的成功有关系。
② 绩效设计匹配战略定位
企业的绩效和战略实现如何匹配呢？我们来看两个案例。
百度和谷歌是做搜索的两家大企业。从搜索的角度上，两家企业是同一行业的直接竞争对手。
但基于搜索，百度和谷歌走出了完全不同的路，即两家公司基于搜索的战略是不一样的。
在某一段时间，百度在搜索上的战略是建立内容生态，希望用户有更多时间放在百度的内容体系中，所以，其核心的绩效指标就是用户时长，这是由百度的战略所决定的绩效设计。
同样是基于搜索的战略，谷歌则希望建立真正的知识图谱。当用户去搜索一个东西时，能够快速给到用户想要的知识体系，而不只是一些碎片化的信息。
所以谷歌关键的指标是用户使用效率和使用频率，而不是用户使用时长，因为谷歌的战略逻辑是强调搜索内容的快速精准匹配，用户使用效率和使用频率越高，表明谷歌搜索越好用。
同一行业的两个公司的战略定位不一样，决定了绩效设计的导向不一样。如果两家公司把指标换一换，那可能两家公司的战略都很难实现。
所以，绩效设计与战略实现一定要匹配。
再从一个小视角来看绩效设计与战略实现的匹配。公司的销售部门应该考核什么指标？通常情况下，销售部门的绩效指标与公司的整体销售目标相关联。
那么，是不是在公司所有发展阶段，销售部门的关键绩效指标都是销售目标的达成呢？
其实未必，比如场景一，公司今年的重点是将新产品推向市场，所以新产品的销售占比是比销售总额达成更重要的指标。
场景二，为了公司的持续发展，公司需要从原有过度依赖老客户转向新的大客户拓展，这时的指标除了总体业绩之外，还应增加新客户的拓展结果。
场景三，如果这家公司处在快速发展期或者一个新的业务增长阶段，销售团队的指标除了业绩总额外，更重要的是销售增长率。
而销售增长率不一定是绝对值，因为不知道行业的增长程度，这时的绩效指标可能就是比竞争对手更高的销售增长率。
③ 绩效应与价值观相关
提到使命、愿景、价值观、客户成功，可能感觉非常缥缈，其实绩效导向是最好的承接载体。
一旦绩效设计与其相违背，员工会很困惑，团队对于公司的方向也会很迷惑。对此，我分享两个案例。
第一个案例，2016年，支付宝希望在社交领域有所突破和斩获。
在11月底悄悄上线一个功能，芝麻信用分750分以上的女性用户，可以建立一个圈子，发布一些内容和图片。后期大家发现在白领日记和校园日记两个圈子中，用户发了一些大尺度涉黄的图片。
两天之后，支付宝董事长彭蕾发了一封名为“错了就是错了”的道歉信，信中有一句话：“在所谓的用户活跃度面前可以不择手段无节操？！”这句话是对支付宝团队的一个反问。
通过这句话可以解读出一个重要信息，支付宝团队背负着较重的用户活跃度指标。
因为这样的指标导向，支付宝做出了有违价值观、使命、愿景的一些事情。这对于支付宝是非常大的危机公关事件。
第二个案例是一个小公司的案例。我的一个客户给IT部门设计了一个“解决问题次数”的指标，旨在提高IT部门响应及解决内部办公信息化故障的速度。
但最终出现了另外一个结果，在一段时间内公司的网络及办公系统经常出问题，经调查发现是IT部门的人员人为设置的障碍，只是为了完成自己服务次数的目标。
听上去这是一个非常可笑的事情，但现实中类似的事情并不少。
所以，绩效指标要与企业的使命、愿景、价值观及客户成功相关联。
刚才的案例中，IT部门的“服务次数”的指标导向的行为结果并不是服务内部客户，而是给内部客户制造了障碍。
2.误区二：绩效只是用来验证结果
有的企业认为绩效设计只是在年初定一个目标，到年底验证结果。其实在过程中，还是需要去做很多事情。
目标是不会在制定后自然而然实现的，只有复盘和改进才能弥补目标与现实的差距。
其中最重要的抓手和落脚点永远是员工的行为。
设定目标后，管理者需要关注员工行为的变化。 如果绩效设计引发的员工行为不是公司想要的，或者员工行为不会促成目标结果，这样的绩效设计就是无效的。
3.误区三：绩效导致零和博弈
第三个经常出现的误区是，绩效导致了组织与个人、组织与组织之间的博弈。
即博弈不仅发生在公司和员工之间，有时还会导致部门之间的博弈，这是由于部门间为了完成各自的KPI，互相抢夺资源，进一步导致部门协作障碍。这种博弈我们称之为零和博弈。
解决零和博弈的关键是，从公司层面通过正向或者增量的激励，极大促成公司各部门、全体员工构建利益共同体。
二、绩效的设计
1.绩效设计的三大逻辑
第一条逻辑，战略目标管理是价值创造的逻辑。
战略目标管理回答了以下的问题：组织为什么存在？组织如何挣钱？如何创造社会价值？如何满足客户需求？
同时，因为绩效要支撑战略，所以价值创造的逻辑决定了“为什么”组织中的各个部门需要承接战略目标。
第二条逻辑，绩效管理是价值评价的逻辑。
绩效管理回答了两个方面问题：其一，通过绩效管理的过程，让员工把关注点放在“做什么”上面，以此牵引员工的行为；其二，解决“价值评价”的问题，即目标完成的结果如何。
在绩效管理中，过程 （做什么） 和结果 （做得怎么样） 同样重要，尤其应该关注过程 （做什么） 。
第三条逻辑，薪酬激励是价值分配的逻辑。
在绝大部分组织中，大部分员工是被金钱或者激励驱动的。薪酬激励既包括金钱等物质激励，也包括晋升、发展等一些非物质激励。
价值分配解决了员工“凭什么”这么做的问题。 通过讲清楚“凭什么”，最大化发挥员工价值促成企业业绩增量，实现正向激励、员工与企业的共赢的目标。
按照上面的逻辑，战略管理指出了“为什么”，绩效管理指导“做什么”和评价“做的怎么样”，薪酬激励回答了“凭什么”，由此形成一个正确的绩效管理路径。
2.绩效设计落地三个关键点
第一，通过战略目标的拆解促进团队理解企业价值创造逻辑。
在战略和目标的拆解过程中，团队参与研讨能够促进他们对企业价值创造逻辑的清晰理解，有助于达成组织共识，也能够提高团队接受绩效指标考核的意愿度。
目标拆解分为两个维度。
其一，时间维度，例如把愿景分解成十年、五年、三年、一年的目标，把战略从年度目标分解到季度的工作任务，这就是不断解码的过程。
其二，空间维度，从公司的整体目标分解成部门的目标、各个团队的目标，最后把所有目标横纵向对齐，让每一个小部分在短时间内做的事情能形成一个更持续 （时间） 、更系统 （空间） 的结果。
总结而言，战略和目标的解码实际是绩效设计的源头。
在设计各个部门和员工的绩效指标之前，如果在战略和目标的共创上多花一些时间，内部就容易达成共识，并且共创过程中梳理的指标稍作整理，就形成了每个部门绩效责任的内容，这样，绩效的可落地性更强。
第二，绩效管理中最重要的是绩效改进。
为什么这么说？
我们可以做这样一个逻辑推演：公司设定目标一般都有高挑战性，但这些目标的最终达成都要依赖于员工的行为，如果员工的行为没有发生质的变化或者没有一些创新，这些挑战性的目标就非常难以达成。
然而员工的行为不会自然而然发生转变，其背后有两个驱动因素：第一个因素，员工的能力、意愿和动机；第二个因素，组织环境因素，包括组织架构、职责、流程、权限、信息以及工具的可获得性。
吉尔伯特行为工程模型实际就是由此推导出来的一种绩效改进技术，通过组织层面和个体层面的一些动作来影响员工的行为，促成目标实现。
因此，绩效改进是绩效管理过程中的抓手和落脚点。
绩效改进的前置步骤是目标偏差复盘及原因分析，而后开展的针对性绩效改进，能够引导员工行为改变，以此实现高挑战性的目标。
基于此我们可以认为绩效管理约等于绩效改进，如果没有改进，员工行为就不会发生想要的变化，那么所有的绩效管理工具、资源等投入都将白费。
总结而言，绩效管理要在过程中努力，在结果上奖励。
第三，绩效要与激励挂钩。
其中最关键的是“要先思考钱从哪来，然后再思考怎么分钱。”
对企业来讲，一个好的绩效设计要引发增量，要先解决“钱从哪来”的问题。
只有锅里有，才能碗里有，这个先后顺序决不能颠倒。这需要在激励体系和绩效设计的方案上做一些匹配。
其次，在过程中，绩效要尽可能去做正向的激励，当然难免有一些负向的鞭策政策。
要让员工相信做绩效不是为了扣钱，不是为老板省成本，而是如果做得好可以拿得更多，要营造和提升更多的正向激励。
最后，根据绩效结果在薪酬激励上拉开差距。
在《薪酬激励新实战》这本书中有一个原则—— 合理拉开差距，让那些表现好的人获得更多的回报。
否则，大家差距不大，绩效结果也无关痛痒，最后导致优秀的人才离开，平庸的人留下，形成“劣币驱逐良币”的一种状态。
合理拉开差距实际有三部分要求：第一，基于岗位责任拉开差距，不同岗位所承担的责任和对知识技能的要求不同，薪酬水平也就不一样；第二，在同一岗位上，个人能力的维度上也要拉开差距；第三，要基于绩效的结果合理拉开差距。
这三方面说起来简单，实际包括岗位评估、人才盘点以及绩效评估三套人力资源体系。
如果能把这三套体系建立起来，在收入回报上合理拉开差距，这家公司的人力资源管理水平、激励的公平性和激励的效果都会非常不错。
三、疫情之下，如何逆势上扬
当下是非常特殊的时期，很多企业面临的常态是：要么业务增速放缓；要么业务无法启动且承担高额成本；亦或者是原有业务下滑，没有新业务增长点，这些局面给企业经营管理造成了巨大的压力。
其实这些场景都可以投射到企业生命周期中，我们可以结合企业生命周期发力点总结疫情下企业发展的启示。
我们知道企业有发展、成长、成熟和衰退的生命周期，对应了企业经营管理的三重目标。
第一重目标，活下来，实现一定程度的增长。但这样的增长有很大部分依赖于行业的红利。
第二重目标，依靠组织管理实现高效率的增长。比如毛利率比竞争对手更高，运营效率更高，客户服务深度或客户服务满意度更高，这些都需要组织的高效运营来实现。
第三重目标，创新。企业进入常态化发展阶段，原有业务增速放缓，趋向平稳，此时需要企业从产品、技术、服务等多方面寻求创新突破点，由此创造新的增长机会。
总结而言，企业经营实现增长、效率和创新三重目标，便能够促成企业可持续、高质量的发展——既有高效的增长，同时，当主业遇到阻碍时，能够实现创新突破。
疫情当下或者企业遇到危机时，应该意识到任何事物都有一体两面，危机中也蕴含着机会。
如果企业除了野蛮增长之外，还能实现更高效率或者更大的创新突破，相信等到疫情或危机过后，就能逆势上扬，策马扬鞭。
基于当前疫情背景，现阶段企业关键着力点是要用绩效和激励来引导和激发团队，这需要关注两件事情： 第一，企业当下遇到危机要活下来，降本增效势在必行；第二，长期的组织能力建设，是未来组织能再次起飞的重要保证。
那么具体如何保证绩效有效开展、激励正确导向呢？需要从激励的导向、激励的方式和激励的力度三个方面来实现。
1.激励导向
① 降本增效
降本增效是现阶段关注的重点。 但对于不同的企业、不同的行业，降本的空间和来源不一样，增效的地方也不一样。
我跟大家分享一个降本增效的实际案例，这家企业因为行业整体面临例如原材料价格上涨等困境，使其利润率从百分之十几降到了接近亏损，于是，该企业从2021年5月份开始在内部推动各种降本增效措施。
具体有什么成效呢？半年左右的时间，该企业降本达50多万。最后按50万降本额度发放了20% （即10万多） 的奖励给降本增效团队。
对于公司来讲，相当于净赚了40万的利润，虽然不算多，但在疫情之下的今天，大家都很艰难的时候，实际有非常大的正向引导和激励效果。
这家企业具体做了哪些事情呢？
第一件事，变废为宝获得一次性收益。
首先，处理仓库的呆滞品，这些呆滞品在仓库中一直未处理，现在变成了一次性收益。
第二，对废料再加工之后销售，因为化工行业的固废料处理是要花钱请别人来处理的，但这家把这些固废料通过一定的工艺流程加工之后，变成了行业中的一个半成品，通过产品出售获得了一次性收益。
第二件事，做战略级采购，降低原材料的采购成本。
第三件事，在供应链体系中推动了工作流程的改进。
比如，对包装做了更换和二次回收；对原来托盘型号混乱、浪费进行了工艺改进和回收利用，降低了固废比例。
这些举措一方面直接促成了利润增加，另一方面更重要的是养成了团队降本增效的习惯，即把这些好的做法、好的流程、好的工艺固化下来，未来能持续为企业创造价值，这比省出来的50万利润有更长久的作用。
② 回款和现金流
激励的导向中，回款和现金流也是非常重要的点。特别是To B 的行业，很多企业无法保证项目账期的收支平衡，最后逐渐衰败。
在这些行业中，就需要设计一些方式推动快速回款，保持企业的正向现金流。比如，加入账期、应收账款周转率的考核，或者通过回款率调节销售团队的奖金等。
③ 长期的组织能力建设
疫情当下，企业正好可以静下来做一些原来业绩很好时团队没有时间、没有精力或者没有足够危机感的事情。
比如产品研发、老大难客户的攻关、新客户的拓展、组织整体管理的优化改进。更简单一些，至少在这个阶段，可以让团队多一些学习交流和内部优化，这些都能帮助团队在未来有更好的组织能力。
2.激励方式
首先，在现阶段，可以设计更多的专项激励。专项激励的导向越明确，激励的直接性更强，长期的成本压力更小。
其次，企业在激励成本有限、但又需要保留一些核心骨干时，可以适当加入一些中长期激励，比如股权、期权激励等。
3.激励力度
在困难时期，一般理解都会降低激励的力度、水平或者取消一些毫无激励效果的福利和年终奖。
实际上我们发现有些公司年终奖发放并没有任何激励效果，只是到了年底不得不发。这部分的钱可以适当减少，转而花在关键岗位优秀人才的激励上。
因为外部环境的好坏对优秀人才的保留影响较小。 而真正有眼光的老板和看得更长远的企业，就会在现阶段去抄底：业务抄底和人才抄底。
因此，如果企业想要长远发展，需要关注并加大核心岗位上面关键、优秀人才的激励力度，将其他无价值资源支出用在这部分人才激励身上。
关于核心岗位关键人才激励有一家企业做了一件非常有魄力且非常有效果的事——人员竞聘上岗和年轻干部选拔。
这件事情的背景是过去这家企业日子还不错时，老板不忍心对处在管理岗位上的老油条动手，但当企业遇到危机时，老板出于考虑企业存活和持久发展，便对这些人做一些梳理和调整。
具体动作是：把在管理岗位上不思进取的老油条进行岗位调整，再通过竞聘公开选拔出一些年轻干部来。
这个动作直接产生两个好处：第一是，年轻干部成本相比老干部更低；第二是年轻干部的创新能力和工作动力、工作创意相比老干部更多。
四、问题答疑
问题一：当外部环境发生变化，员工的整体指标都达不到时怎么办？
孙晓平： 这应该是近两年比较普遍性的一个话题。
首先，这个问题需要考虑目标要不要调整？调与不调，有一条非常重要的原则：大家还愿不愿意为目标再努力一把。
当然，目标高到大家都只能放弃的程度，就应该调整目标；如果目标只是有较大的难度，但大家还未放弃的时候，我们宁愿不调目标，而是匹配更好的激励性手段，或者保持更好的激励状态，让大家尽可能地拿到好的结果。
其实调与不调，没有绝对的结论，关键是大家还在不在为目标而努力。
当然，如果目标需要调整，时间一定不能等到期末，原因是期末把目标调低一些，提高业绩完成度，目的是为了发钱，其实没有任何意义！
因此如果目标确定调整，我们一般建议在第二季度或者年中，最晚到年中可以有一次调整目标的机会。
但调整目标一定要对公司年度目标的实现路径再做一次推演，再做一次目标的拆解，让团队参与进来去梳理新目标达成路径。
比如，10亿目标达不成了，新确定的目标到底是几亿则需要通过目标拆解来确定。需要注意的是，调整后的目标也要保持一定的挑战性。
问题二：项目型的绩效考核设计难点和注意事项是什么？
孙晓平： 根据行业的不同不能一概而论。从泛行业的角度来讲，项目型的绩效或者激励，激励是最终行为的引导，绩效是其中重要的抓手。
从激励的角度来讲，项目型的激励有几个需要重点关注的点：
第一，项目成员的边界，具体包含哪些成员；
第二，项目奖金包或激励包的核算逻辑。
比如是按照客户订单设计提成比例，还是工程项目中的超额利润提成，或者是产品研发项目的里程碑固定奖金包激励 （因为研发不直接产生销售） ……总之，项目奖金包的设计要基于价值创造体现逻辑。
第三，团队内部的二次分配，要从公司层面整体把控，以此避免管理者因为能力不到位引发的不公正不公平问题。
从绩效的角度来讲，要先清楚项目的关键结果，同时，对于项目过程中的关键里程碑也要在绩效管理中有所体现。
问题三：公司从 0 开始做绩效，抵触情绪较高，如何顺利进行？
孙晓平： 有效的绩效设计要关注的三个点：
第一点，战略目标的拆解要让员工参与进来。
这样能够缓解员工的抵触情绪，因为你让他相信绩效不是为了扣钱，不是为了负面的惩罚，而是让大家清楚目标在哪，如何去完成目标，让每个人的工作同目标之间的链接更明确，增强大家对目标的共识和成就感。
第二点，绩效改进非常重要。
管理者在绩效改进过程上努力越多，就越会让员工相信绩效管理是为了共同达成目标。同时，绩效改进过程中组织和员工能力的提升也是一种成就感。
第三点，解决激励的问题。要让大家知道组织是在做增量的激励，不是做减法。
当然，在推绩效之前，管理者、老板和HR对于绩效方面的一些认知和理解非常重要。
其次才是一些具体的技术、方法，比如战略目标的研讨、解码、正向增量激励的方案设计等。
既要解决认知的问题，也要解决技术层面的问题，但关键还是认知层面。
总结而言，在外部环境欠佳的时刻，对于老板来讲，第一，要沉得住气；第二，要尽可能去做一些主动而为的事情，万事都有它的解决方案。
在过程中，如果能够带领团队打赢一些小小的胜仗，突破一些小小的难关，整个团队的状态以及在未来行情恢复之后将更有机会。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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