今天，我们重发一篇过往比较受欢迎的文章《成年人只能筛选，不能教育》，希望对你有所启发。以下是这篇重发文章正文。
成年人只能筛选，不能教育，更不能和他说道理。
— 1 —
改变动机
经常有同学问我，说现在的 90后、00后越来越不好管理了。
我苦口婆心，掏心掏肺讲道理，希望激发对方的善意，希望对方能够有所改变，在未来职业发展中，越来越好。
哪知道对方非但不领情，还一脸不情愿。
真不知道自己这么辛苦图个啥。
而且，有的年轻下属，总是不能独立解决问题。
每次遇到事儿，都跑来找我求助。
我感觉自己像一个救火队员，哪里有问题，就跑到哪里救火。
我忙的团团转，下属还一脸无辜。
我感到特别痛苦。特别心累。
润总，我该怎么办？
每当这个时候，我都特别想告诉他一个由斯坦福大学福格教授提出的著名理论：
福格行为模型。
福格教授是“行为设计学”鼻祖，斯坦福大学行为设计实验室创始人，深入研究人类行为超过20年。
那么，什么是“福格行为模型”呢？
简单来说，是一组公式：
B=MAP。
B（behavior）代表“行为”。
M（motivation）代表“动机”，A（ability）代表“能力”，P（prompt)代表“提示”。
也就是说，当三种要素同时出现的时候，行为才会发生。
而动机越强烈，改变行为的可能性越大。
现在，让我们回到开头的问题，我们先来模拟下，下属向你求助时的场景。
比如，你有个下属，负责一个项目，进展不太好。
于是，他来找你，经理，这个项目遇到了诸多困难，客户不是很满意，可能推进不下去了。
你一着急，赶紧拿出白板，一顿操作猛如虎，逻辑清晰结构图 。
你在办公室上蹿下跳，走来走去，绞尽脑汁，不停帮他出主意。
会不会是他们误解了我们的方案？
你为什么不试着联系下甲方的项目主管，把我们的思路再讲讲。
你还没说完，他就抢过话来说，我试过了，不行的。
我给对方主管发了邮件、微信消息、打了电话，详细解释了我们的方案，但没有用。
你又说，那你为什么不试试再赠送他们一些权益？
他接着说，这我也都提了，想赠送一些权益，但是对方根本不接受，话说的很硬。
总之，无论你提出什么建议，他都能给出这个建议不合适的理由，把你的建议用一些“合理”的方式给挡回去。
这个场景，对你来说，可似曾相识？
这根本就不是来寻求解决方案的，而是来通知你“这件事我已经尽力了，换谁也完成不了”的。
你们的一次次沟通，只是来证明他遇到的困难有多大，他自己有多不容易。
那怎么才能从根本上，解决这个问题？让员工发生行为改变呢？
继续再给他建议吗？
不行。
再多的建议也无法改变这个“行为闭环”。
那怎么办？
改变M（motivation）“动机”。
李松蔚老师分享过一个咨询案例：
有一次，他给一位年轻的咨询师做督导，对方针对一件棘手的事情问了很多问题。
他来来回回给了很多建议，却都被对方一口驳回。
这个办法我已经用过了，真不行。
那个方法虽然还没试，但肯定不行，行不通。
哦哦，那个方法啊，我知道，我懂，不合适。
李松蔚老师意识到，这时候，无论给他什么建议，他都会找出一个“我的建议不合适”的理由。
直接两手一摊，对他说，“如果这样，那我也没办法了。”
“我放弃了。”
这下，轮到咨询师惊呆了，说：
“老师，你别这么快放弃，你肯定有办法的，你再帮我想想。”
李松蔚老师说，我真没办法了，办法刚才都说了，你也试了，都不行，无效的。
这时，那位咨询师说，也不至于一点效果都没有，其实老师你说的方法有些还是有效果的。
然后，开始反过来主动想办法，您看看这样行不行，这样好不好？
到这个时候，你再看，这位咨询师已经从证明自己多么不容易，变成了积极主动面对问题，不断尝试寻找解决方案。
行为闭环，开始逐渐打开。
— 2 —
打破闭环
当你理解了咨询师这个问题，也就能理解下属和你的问题了。
是下属不能独立解决问题吗？
不是的。
在你们这个场景中，你也是其中一个重要角色，你不能让他感觉到你有一丝丝的指责。
更不能强行教育，不停说道理，希望改变对方的动机。
换句话说：
对成年人的管理，只能“筛选”，不能教育，更不能不停对他讲道理。
什么意思？
就是当你意识到，你和下属，进入到“是的，但是”这个行为闭环里，
你给他什么建议，他都能找到这个建议不合适的理由时，你应该说：
这件事，我也不知道应该怎么办了？你是怎么想的呢？
如果下属说了他的想法。
那你紧接着说，
哦，你还可以这么做？这个我之前都没想过。
你这样说了之后，你就打破了这个闭环。
下属，也就从一个“这事根本没办法完成”的角色，慢慢转变为“这事可以这么做”的角色。
为什么会这样？
因为，当你说出，“我也不知道该怎么办了”的时候，你把自己放在了一个更低的位置。
让下属觉得，针对他负责的事，他比你懂得更多，你想多听听他的想法。
而不是让下属觉得，你比他懂，你比他办法多。
— 3 —
重启回路
不仅在日常管理过程中是这样，在企业经营、亲密关系、亲子教育等场景下，都是如此。
我们总爱站在自己的视角来解决问题，而不是真正站在用户的视角来解决需求。
我们总爱站在自己的视角说多喝热水，而不是真正站在对方的视角来耐心陪伴。
我们总爱站在自己的视角来决定爱好，而不是真正站在孩子的视角问是否喜欢。
这也是为什么，世界上总有“自嗨”的产品，教不好的“坏小孩”，和永远教不会的“直男”。
这是非常容易犯的错误，无法实现自己想要的结果。
即使实现了，也会造成成本的剧烈攀升。
因为对方的动机没有改变。
而我们，却总是想用自己的动机，去强行改变对方的行为。
我们总是想改变对方，让对方按照自己想要的样子改变，
最后双方伤痕累累，却始终无法改变。
史蒂芬·柯维举过一个例子：
如果你想教一个不喜欢运动的人打网球，
如果这个人看上去有一点情绪低落、没有信心表现不积极，
你是应该直接同他谈他的这种态度呢？
还是应该教授更多的关于地面凌空击球的知识？
或者干脆把他带到球场上去，教授他相关技巧，然后放手让他自己去练习，让他自然而然地自己提出想要知道更多的知识？
行为越容易做到，就越容易发生，发生越多次，就越容易做到，
从而重启回路，并形成一个正向增强回路，进而发生改变。
你会发现，当他们开始喜欢这项运动的时候，他们就会自然而然地变得积极起来。
当他们真的感受到爱和信任，而不是指责和怀疑时，
他们自然会发生改变，而且变得越来越好。
最后的话
对方不想改，你说了也没用。
对方确实想改了，主动找你，你再给出解药。
人教人，永远教不会。
事教人，一次就够了。
人很难被叫醒，只能痛醒，只能被爱唤醒。
谁痛谁改变，克制自己去纠正别人的欲望。
成年人只能筛选，不能教育，更不能和他说道理。
但你永远也无法改变一个根本不想改变的人。
所以，作为管理者，当你遇到下属不能独立解决问题的时候，
你应该早点觉察到下属和你在玩一个“是的，但是”的闭环游戏，这是一个绕不出的死胡同。
快速果断跳出游戏，打破闭环，按照福格模型，重启游戏。
只有这样，你才能成长为一名成熟的管理者。
