——对项目制背景下的技术团队进行量化考核，支持多劳多得
【客户行业】电力勘探
【问题类型】薪酬考核
【客户背景】
南方某电力设计院隶属于某大型央企，该设计院拥有行业工程设计、工程勘察、工程绘测等多种资质，可独立承接行业内各种等级接入系统和可行性研究业务，设计院内部专业设置齐全，设施配备先进，软硬件实力兼备。经过多年发展，设计院业务遍布全国，有着丰富的实践案例和设计能力，在国内同行业中处于领先地位，其技术成果荣获百余项省部级优秀设计、咨询奖，已获得多项实用新型专利和发明专利，是当地领军的电力设计单位。
为了适应新形势下的市场环境的变化，以及响应国家政策要求，单位开始寻求战略转型，由原先的承接设计或咨询业务，开始转做工程总承包项目。为了保障项目的顺利完成，公司从各个专业部门选拔了一些综合能力强的人员组成各个项目组。对于这些人才是要重点激励和保留的，但是由于缺少项目管理经验，公司对项目组缺少科学的激励方式，出现了一些问题。比如，在对技术项目团队人员考核方面出现了结果不客观、打分拉不开差距，大家干多干少没有充分的依据等问题。因此，大家的积极性比较低。基于以上问题，该公司领导选择专业的人力资源咨询公司——华恒智信，希望专家老师能够对技术项目团队内部的绩效考核体系帮助进行优化，以支持公司转型发展。
【华恒智信分析解读】
华恒智信项目组专家老师抵达项目现场后，对公司开展了多次调研与访谈工作，通过对调研结果及数据的分析，项目组发现目前该公司在考核激励方面主要存在以下三个问题：
一、薪酬及考核机制沿袭了上级集团对职能部门的管理方式，缺乏合理性
根据现场调研了解到，目前技术项目团队的绩效考核部分延续了上级集团的方法，缺乏合理性。由于集团主要是职能部门，其考核方式以定性评价为主，侧重于完成度、完成质量等方面，导致大家的评分差距不明显。在薪酬方面的问题，固定部分的占比比较高，所以考核的结果没有真正得到落实。
比如，不同的项目难度和工作量存在差异。对于技术项目团队来说，有的项目难度较大，需要投入更多的时间和精力才能完成，而有的项目相对容易，耗费的时间和精力相对较少。如果仅以完成情况作为考核依据，没有对项目的难度和耗时进行合理的考量，就会使得绩效评估缺乏准确性和公平性。
二、对技术项目团队的管理比较粗放，缺少过程记录，无法支持公平公正的考核与激励
通过访谈了解到，技术项目团队的管理比较粗放，缺少必要的过程记录，比如团队成员负责的任务数量、开始和完成的时间以及具体进展，评价的时候往往只能凭借个人描述，说明个人所完成的工作量，这容易造成实际工作量与实际贡献之间的不匹配，导致在评估技术项目团队成员的工作量时缺乏客观依据和公平评价。
因此，缺少足够的依据支持，也会影响到多劳多得的激励机制的实施。工作量的大小通常关系到薪资或奖金的分配，这种情况下，如果没有清晰的工作记录，那么就没有办法准确地评估每个人的工作量和贡献。这样一来，那些付出较多的团队成员可能会感到不公平，而那些工作量较轻的成员又可能得到不公平的回报，可能会影响到团队成员之间的士气和合作。
三、考核以定性打分为主，干多干少一个样，打击员工积极性
通过访谈了解到，在以往，考核主要依赖于部门经理进行定性打分。这种方式无法有效地拉开技术团队成员之间的差距，导致技术项目团队成员的积极性难以被调动。尽管技术团队有技术负责人，但他们并没有评价权。这导致真正了解项目情况的人无法给出准确的评价。因此，技术团队的成员都认为评价不够准确，无论工作多少，他们得到的分数都差不多。这使得员工缺乏动力去超越自己，提高工作绩效。如果员工的付出长期得不到公正的评价和回报，他们很可能会产生不满和厌倦，对工作失去热情。
【华恒智信解决方案】
在对该公司的考核激励方面现存问题有了初步了解后，华恒智信的专家老师们进行了多次讨论，最终确定了以下解决方案：
一、提高考核和项目的挂钩程度，调整固浮比
针对目前技术项目团队绩效考核方式不合理的问题，华恒智信建议，加强考核与项目的关联度、调整固浮比。
华恒智信认为，考核的权重应该与项目的难度和数量相关联。不同的技术团队面临着不同难度和数量的项目。对于难度较大且按期完成的项目，应给予更高的分数。在同等难度下，完成项目数量多的团队也应获得更高的考核分数。
此外，还应降低固定部分在考核中的占比，相应提高与项目挂钩的考核部分的占比。这样可以更好地激励团队成员积极参与项目，更加准确地反映每个团队成员在项目中的贡献，提高工作积极性。
二、对技术项目分解为最小单位，并建立相应的标准和激励机制
针对目前技术团队管理比较粗放的问题，华恒智信建议针对每个最小单位的工作任务，设立时间标准和对应的激励额度。以一个具体的例子来说明，在完成某类项目中，比如220伏电压的设计图，可以规定完成该设计图所需时间以及相应的固定金额。同样地，在现场勘测中，如果需要进行某种地形下多少米长的线路测绘，也可以设立相应的时间标准和激励额度。在这一标准下，如果团队成员能够提前完成任务，那么他们将按照标准获得相应的激励；而如果延迟完成任务，他们一个月下来，自然就完成的少，得到的激励额度比较低。这样一来，不同任务的工作难度与单价相关联，工资将根据任务的数量和复杂程度而有所不同。
通过这一激励机制，能够通过提高效率来鼓励团队成员完成更多的工作任务。当完成的任务数量增加时，团队的整体效率也将得到提升。此外，对于难度较高的任务，团队成员将获得更高的工资报酬，以表彰他们所付出的更多努力。
三、按照“谁熟悉谁评价”的原则，将项目经理的评价作为关键考核系数，并与项目基数结合
针对考核定性打分不科学的问题，华恒智信建议项目经理的评价作为关键考核系数之一。因为项目经理不仅负责组织和协调项目团队的工作，还能够了解每个成员在项目中的贡献和表现，项目经理根据团队成员的工作态度、专业知识、执行能力等因素来评估成员的工作执行情况，是比较合理的。将项目经理的评价结果转化为一个系数，该系数将与项目基数结合，来计算实际发放的额度。系数的大小取决于评价结果，而项目基数则是由项目的难度数量、难度决定。通过结合系数和基数，就能够确定每个项目成员获得的实际奖金金额。
【华恒智信总结】
很多进入转型期的企业，经常会出现考核激励机制无法适用企业发展需要问题，例如定性评价导致考核结果信服力比较低，对考核人员的评价没有充分的依据等问题。因此，想要达到优化考核激励机制，支持企业转型的目标，建议企业管理者结合企业的发展与管理需要。在本次项目中，华恒智信通过提高考核和项目的挂钩程度、对技术项目分解为最小单位，并建立相应的标准和激励机制、通过将项目经理的评价作为系数，并与项目基数结合，扩大了考核结果的影响力，进而激发员工工作积极性，实现了推动企业转型发展。
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