作者丨张永军 编辑丨葉梓
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依靠零糖气泡水起家，并备受年轻人喜爱的元气森林，今年在经济环境不佳和饮料巨头的围剿下，业绩增速出现了下滑，曾经一时无两的风头不复存在。
据报道，元气森林今年在众多市场区域的销量下滑甚为常见。甚至有人断言，元气森林就算产品降价、裁员减负，恐怕也难以自救。
像元气森林这样有名的创业独角兽，当然不会就此认栽，但它们 确实需要在经营模式和管理逻辑上，进行深层次的创新，才有可能重新走上快速增长之路。
我作为多家创业独角兽和上市公司的管理顾问，对企业指数级增长这一课题，有20多年的研究经验。尤其是在今年，我接受肆拾玖坊创始人张传宗的邀请，担任这家新消费领域著名创业公司的首席学习官，花了半年时间对其经营模式和管理创新进行了深度研究，发现了企业指数级增长的若干规律。
以上述研究为基础，本文将对元气森林这些曾创造增长奇迹的企业，应如何走出增长低谷，进行深度分析并提出改进建议。
元气森林增长突然失速
到底发生了什么？
国内零售企业为了提高销量，常会要求经销商囤货。在过去几年 200-300% 的超高速增长时代，不用元气森林的销售人员催促，经销商们自己就想囤货。但到了今年，经销商们最常说的三句话是：没钱了、库存多、不想搞。
甚至像以前的人气王产品——樱花白葡萄味苏打气泡水，今年有了一个新的名字：夺命樱花白。
这是因为在今年复杂的市场环境下，保质期9个月的樱花白动销不畅 ，让很多经销商疲于应对。 甚至有的经销商手上的库存，过了保质期还没有卖出去。
从供不应求到产品滞销，从行业创新标杆到受到质疑，元气森林究竟发生了什么？
这一切，都跟元气森林前几年的经营决策有关。
创业于2016年的元气森林，虽然从产品创新到新媒体营销都有一把刷子，但像所有的行业后来者一样，面临着 代工工厂、原材料供应链不稳定，以及渠道能力不足 的问题。
创业前几年，元气森林没有自己的工厂，生产主要靠代工。创始人唐彬森玩命陪人拼酒，也很难换来更大产能，于是决定自己投资30亿元，建设6家工厂。
可口可乐买走供应商的大量瓶胚和瓶盖库存，各竞争对手都推出零糖气泡水，导致重要的代糖原料赤藓糖醇奇缺，供应链不稳定带来很大的销售损失。
元气森林在渠道方面，最重视冰柜和自动贩卖机，计划在全国投放8到10万台。但在老牌厂商的强势竞争下，元气森林难以实现目标。
在自建工厂、供应链、渠道建设上，投入了大量资金，却在主流竞争对手的“围剿”下，难以保持“后起之秀”“创新鲶鱼”的优势。 于是在行业整体市场遇冷的情况下，元气森林增长势头受挫，也就不足为奇了。
元气森林前几年的爆火
是因为做对了哪些事情？
任何行业都会经历三个阶段： 暴利期，微利期和无利期。 很多有名的创业公司，其实是 “在不同时期的风口附近拱白菜的猪”， 都是想方设法抓住了行业的暴利期，或者是开辟了一个独特的细分赛道。
身为互联网明星创业者的唐彬森，在2016年创办元气森林后，就赋予了公司天生的互联网思维和基因。
他希望 用互联网的逻辑、方法、模式，跨界到消费领域降维打击，能够重新改造传统产业。 其主要创新方法，由下面三个方面构成。
1
互联网式的产品开发测试
元气森林的产品，借鉴了日本的无糖茶和乳茶产品，几乎都是旧元素的新组合。 这是因为元气森林的产品战略，借鉴了“地缘套利理论”。
唐彬森以前做导航网站、杀毒软件和互联网游戏的成功，基本上都是把中国成熟的互联网模式，带到全球其他欠发达地区，从而引来大量的流量获利。
与此类似，元气森林就是把日本的成熟快消品模式，拿到中国重新再做一遍。
元气森林平均一两天进行一次饮品口味测试，然后快速调整，研发周期控制在6个月以内。通过测试的产品先在电商平台试卖，后台数据优异的产品才会规模化量产，并在线下渠道全面铺开。
这种“小步快跑、不断试错”的互联网思维，让元气森林以远超传统竞争对手的速度，不断地推出新产品。 气泡水、燃茶和乳茶，这些明星大单品，都是这样来的。
2
让利于经销商的渠道模型
唐彬森曾说过：“元气森林是这个行业里面，给经销商毛利最高，利润空间最大的品牌”。
消费品领域的很多行业，看似是2C的消费经济，但其实很依赖于B端渠道和经销商体系。 元气森林为了快速建立起自己的渠道，采用了“尽快让经销商和终端赚大钱”的渠道模型。
据统计，2018年一箱元气森林气泡水的零售价是82.5元，给经销商的进货价是38元，经销商给终端的上货价是55元。
这意味着，每卖出去一箱，经销商可以赚17元，终端店老板可以赚27.5元。与农夫山泉这些老牌厂商相比，经销商赚的钱多太多了。
3
直达年轻用户的线上营销
很多人第一次知道元气森林，是在微博、小红书、综艺节目或网红直播间。
依靠“社交平台种草+内容裂变传播”的互联网打法，元气森林吸引了很多年轻人，这是他们主要的目标用户。
相应的，元气森林也首先把第一波的重点推广渠道，放在年轻人喜欢的便利店渠道和电商渠道，以吸引其关注。
除此之外，通过使用小程序、服务号、企业微信、社群，元气森林尝试建立起“引流-孵化-转化”的私域运营闭环模型，以让用户运营更加直接有效。
创新型企业要持续增长
需要做出哪些创新和转变？
很多创业独角兽或行业创新型企业，就像元气森林一样，在成功度过初创期并进入成长期后， 往往会在几年的高速增长后，遇到销量下滑、增长乏力的“战略转折期”。
在这种情况下，企业家和创业团队往往会归咎于糟糕的行业环境，或者其他的某种外力，却不知道这是企业成长过程中的普遍规律。
1
企业增长乏力的核心原因
成功的创业公司，之所以会在成长期增长乏力，遭遇“青春的烦恼”，主要原因可以用四句话来概括：
一是管理能力的成长，跟不上经营规模的扩张，使得企业组织患上“虚胖症”，以至于增长后劲不足；
二是伴随着产能、供应链、渠道的扩张，导致营收无法支撑巨额的费用支出，带来现金短缺的“贫血症”；
三是人员规模急剧增加，沟通的复杂度呈现指数级增长，导致人力资源管理能力，赶不上财务资源的扩张速度；
四是随着组织规模膨胀，创业团队原有的核心优势和价值观被稀释，无法继续提供实现战略目标所需的增长动能。
这四个问题，如果无法从根本上被认识和解决，企业就难以为下一波的指数级增长打下基础。
2
指数级增长的三阶段分析
在企业初创期，经营模式的核心是“深化客户关系”。 类似于元气森林这样的成功创业公司，多数是 依靠创始人团队的某种核心优势和可迁移能力 ，在某种业务或产品上，以很快的成长速度达到很高的峰值。
企业进入成长期后，经营模式的核心变成了“强化市场地位”。 这个阶段重点关注的对象， 从“用户”扩展为“核心利益相关者”， 这包括用户、竞争对手、供应商、渠道商、替代品提供者、新进入者、政府主管部门、行业协会组织、媒体等各种力量。
在这个阶段，只依靠初创期赖以成功的“三板斧”已经不够了， 需要管理团队系统地思考，采取一系列“就事论事”却又“相互关联”的综合解决方案， 才可能让企业渡过难关，顺利进入成熟期。
在成熟期，经营模式的核心是“控制产业价值链关键环节”。 即能通过整合资源，控制产业价值链的关键环节，从根本上保证产业竞争的主动性，主导价值创造、价值增值的全过程，占据生产、分配、交换和消费的支配权，构建起与原有主营业务规模相当的“多业务生态平台系统”。
3
跨越成长期所需的7大转变
企业要想顺利度过成长期，需要在7个方面做出创新转变，分别是：
把经营重心，从市场销售转移到提升经营效率；
把管理模式，从创业家式转变为管理者式；
把领导模式，从个人权威调整为指挥授权；
把组织架构，从非正式结构转变为正式组织结构；
把目标管理，从业绩导向改变为系统的责权利导向；
把激励体系，从基于历史数据转向“历史类+创新类”双重指标；
把企业文化，从行业的挑战者形象转化为分层分类的主流文化体系。
吉姆.柯林斯（Jim Collins）说：“基业长青的企业，在短期目标和未来的长期目标之间，隔着一个黑箱。”
能够从“黑箱”中脱颖而出的公司，其管理层都会 依赖于一系列的驱动原则和优先事项，敏锐地捕捉到公司不同成长阶段的核心矛盾， 并正确地提出问题、分析问题、解决问题。
你发现自己公司的核心问题了吗？
张永军教授创办的华商博雅管理研究院，应邀对肆拾玖坊（酱酒行业有名的独角兽企业），进行了“企业指数级增长”的创新模式研究，探究肆拾玖坊创业7年来屡创行业增长奇迹的秘密。
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