编者注：本文作者左阳老师，微蓝光管理咨询有限公司CEO、微蓝光联合创始人
(本文首发于公号“微蓝老师”，欢迎订阅）
今天聊一个话题，什么样的组织，才能让企业赢在未来？
<1.李总的痛，我知道>
李总是我们当地一家保险代理公司的老总，这段时间他非常苦恼。李总本人的业务能力非常优秀，2018年之前一直是太平洋保险公司的地区总经理。他现在觉得自己很多问题解决不了，特别是人员的管理，不知道未来会怎样。
其实我知道李总目前手上有好些个业务，但是由于公司的组织能力跟不上，很多业务的进展非常缓慢。
梁宁老师曾在《增长思维》课程里提到，无论企业大小，无论阶段，创始人都有三个痛苦：战略的痛、产品的痛、组织的痛。这三个点，无人不伤，无人不痛。 就李总而言，他的痛就在组织上。
<2.组织能力的重要性>
一、组织的一砖一瓦才是真金。
中欧国际工商学院杨国安教授有一个著名的“杨三角”组织能力模型--- 企业的持续成功=战略×组织能力。
战略是方向，面向未来的，而组织能力是去承接公司战略的落地。如果战略是“1”，组织能力就是“0”。当这个“1”是对的，“0”越多，这家公司就越值钱；如果“1”错了，后面的“0”再多也没有用。所以，做正确的事比正确地做事更重要。
不可否认，战略很重要，可即便如此，“1”对了，没有“0”，也就是一个“1”。
战略上的远大目标并不稀缺，但是组织上的一砖一瓦才是真金。
第二：《天道》体现的组织革新意义
《天道》是根据小说《遥远的救世主改编》，故事围绕音箱和王庙村展开，主角丁元英将几位发烧友和王庙村串联起来，在他的安排下，王庙村的村民抛弃旧观念，积极融入市场，在激烈竞争的音箱市场撕开了一个口子。
他到底是如何组织的呢？
丁元英的设计中， 格律诗公司和王庙村村民之间形成一种“既密切又松散”的关系 。（注：格律诗公司是丁元英的朋友和几位发烧友成立的音箱销售公司，丁元英没有股权，公司大股东将管理权交给丁元英）
格律诗公司是销售公司，虽然从生产、资金等各个方面都深深影响着王庙村的村民，但是他们在法律上却没有从属关系。 格律诗公司负责市场拓展和销售，王庙村村民按照各自的技能特长，把音箱的生产工序一一拆解，所有参与工序的个人，都申请个体工商户，自己对自己的产品负责 ，不合格就是自己的损失。
靠着这种组织设计， 王庙村的每一个参与者都树立了市场经济理念，充分参与市场竞争 ，最终结果也体现在格律诗的音箱成本极低，并在市场立足。
当然，上面这种方式并不适合所有的企业发展，但是企业管理者从故事中体会到： 提升组织能力，必须让每一个员工能直接面对市场竞争，通过建立相应的责任和价值评估体系，实现员工和企业能力的提升与业绩的增长 。
第三：“韩都衣舍”的组织创新。
举个耳熟能详的案例。韩都衣舍是一家互联网品牌生态运营公司，也是一家互联网服装企业。
先说下传统服装企业的经营和管理模式。 一方面企业设计、运营、销售这些环节都是彼此分离的，缺乏沟通，产品销售情况传导至设计段需要很长的时间，信息反馈滞后 。同时，高层领导负责决策，中下层负责执行， 执行层缺乏积极性和创造性。
韩都衣舍公司如何进行组织创新？总结就是将公司整体架构扁平化，分为两个阶段。 首先公司提供平台，组成一个个小组，每个小组由3个人组成，分别负责产品研发、销售和采购 。他们有权力决定做什么款式，采购量和产品价格，最后小组和公司进行利益分成。
同时公司内部对于小组进行排名，引入竞争机制，小组成员也可以随时选择自己的合作伙伴。
其次， 在小组的基础上可以孵化子品牌和子公司 。这样，公司就可以不断裂变出新的品牌，同时变成一个孵化新品牌的平台。
韩都衣舍从2012年开始用这种方法，已经裂变出70多个子品牌。
<3.未来需要什么样的组织？>
一、组织的熵增
微蓝光公司创始人微蓝，曾深耕教育行业十多年，她发现组织每三年就会有S曲线的表现， 原因就是组织里熵增的体现，而破除熵增就需要耗散结构 。那耗散结构为什么能够破除熵增呢？如果创业之初就能知道三年后的熵增，是不是可以提前布局避免或减缓熵增？
二、共生
陈春花教授经过研究，提出共生是未来企业组织的进化路径。李善友教授也在他的课程中指出，要想实现涌现创新，就要将原有系统的逻辑奇点打破，下沉，打开边界，从而建立新的系统。
共生这个概念最早出现在生物学里，意思是两种不同生物之间形成的紧密互利关系。 在共生关系中，一方为另一方提供有利于生存的帮助，同时也获得对方的帮助。
在大自然的某些生物身上也体现了共生的意义。 比如有一些寄居蟹会将海葵背在壳上。寄居蟹可以利用海葵有毒的触手保护自己，免得被章鱼吃掉，同时又有伪装作用。而海葵可以借着寄居蟹的活动来改变环境，可以获得更多的食物 。
在现阶段的环境下，都说是“寒冬”，与其被动改造，不如企业组织共生，主动改造内外界环境，从而达到企业增长的目的。
<4.>
很多人对于我们微蓝光公司的组织很好奇，微蓝光核心成员遍布祖国各地，大家都在线上工作，有的核心成员之间还素未谋面。这种情况之下竟然能得到江苏、山东等企业的邀请，给他们进行组织建设的讲座，而微蓝光公司，一家成立仅一年左右的企业，在2022年竟然取得了百倍速的增长的成绩。
企业组织创新的根本在于，要打造出一种机制，让所有的“创业者”得到更多的赋能和激励，让他们释放出自己和组织的潜能。 其实每个企业都是一颗“原子弹”，关键看如何引爆它的核心。
回顾过去，我们之所以能够取得这个成绩，大的方面来说是我们 抓住了时代发展的趋势，紧跟着政策的导向 ；另一方面是公司 创始人微蓝老师对于组织能力不断创新，打造微蓝光式“平台型共生组织” 。
那怎么做呢？
一、强筛选
组织建设的第一步就是强筛选。有战斗力的组织都是筛选出来的，筛选什么人呢？价值观同频的人。
微蓝光的价值观：
正心正念走正道
与有情怀之人，做有长期价值之事
凡有恩者，比十倍还之
价值观的筛选不是表面筛选，而是在做人、做事中不断筛选 。去年成立的微蓝光团队，微蓝老师让大家不断在事上练，通过做事，逐步筛选出联合创始人、核心团队人员。大家因为共同的价值观，形成巨大的组织凝聚力和内核。这是我们共生的前提和基础。
二、组织扁平化
社会上大部分组织还是属于金字塔结构，层级分明。强筛选后组成的微蓝光组织，从一开始就没有横向的部门和纵向的层级，我们探索着将组织极度扁平化，因为唯有大破才能大立。在微蓝光，是以更为灵活的小组作战。
大家在微蓝光平台上， 所有核心成员根据彼此的能力和资源，组建项目小组负责匹配相应的合作项目 。如果你有能力，可以参与多个项目的运营，以这种项目制实现彼此协同作战。
三、激励制度创新
曾经有一位合作伙伴问过我们一个问题，你们公司的年度KPI是多少？微蓝老师说，我们公司其实没有KPI，如果真的有，那这个KPI就在联创和核心成员的心里面。
也正是基于此， 微蓝光打破原有的僵化薪酬结构，让核心成员越来越多地参与价值创造的分配。 微蓝光核心团队都认可长期价值，如果是为了底薪、岗位工资和奖金的模式，大家也没必要在一起蹉跎岁月了。 正如刘润老师说的：“我不是不在乎钱，我只是不在乎这点钱。”
四、人才培养和复制
这个世界上没有哪个人才是匹配谁的，传统企业的人才培养都是流程化，制度化。这种方式可以让你做到60分，然后通过自己的努力达到80分，90分。 但是当今社会，“二八原则”始终是存在的，我们需要的是能够做到120分的人才！
所以，企业的人才培养的赋能机制要以“业务需求为导向”，不断进行人才的孵化和培养。目前微蓝光即将招募第二批核心团队成员，通过筛选加入后，首先是进行为期100天的线上学习。在学习期间，还会分配实际工作任务，让成员在事上练，通过做事更进一步筛选。之后我们还会进行第三批、第四批等等，不断筛选核心团队成员。
微蓝光的组织边界是开放的，像“水”一样的组织，不断保持着微蓝光的活力。
<最后的话>
组织能力是最为重要，是创造价值的根本，组织才是一个公司的核心竞争力。
因为方向可以跟随，钱可以融资， 但是公司的组织必须靠一砖一瓦，必须靠自己创造、成长，而且必须是自己躬身入局。
在平台型共生组织中，每个人都扛着自己的责任往前走，并且把后背交给彼此。
以上是今天的分享，希望对你有一点启发。
