编辑 | 于斌
出品 | 潮起网「于见专栏」
今年初，多家国际巨头企业在中国加速了新的业务布局，中国日渐成为国际企业最重视的市场。而今年才正式独立出来的雀巢大中华区，也交出独立半年的第一份成绩单。
对中国这样一个全球经济中最具活力和规模市场而言，雀巢在去年10月，做出将大中华区的业务独立成为雀巢全球五大业务区域之一的决定。此次调整足以证明雀巢对于中国市场的重视。
相信也是因为想力挽狂澜：去年，雀巢被百事挤下食品龙头的宝座。同为外资品牌，百事中国取得18%的营收增长，可雀巢中国的增长却是接近于无。
对于雀巢在大中华区的业绩下滑，与其产品部分品类所面临的增长乏力，落后于新时代消费变化是密不可分。
从中国宝座滑落的雀巢
雀巢在155年前在瑞士成立，那时只是一家名不见经传的小公司。如今的雀巢已经成为航母级的食品饮料公司，在全世界遍地开花。但进入中国113年的雀巢，却是在缓慢倒退，有点跟不上节奏了，新消费时代下的竞争环境也让这位行业老大“吃力不讨好”。
一家企业总会遭遇到各种各样的危机。尤其是当下，雀巢不可避免地遭到了新消费和疫情冲击。雀巢的滑落抛开外部问题，自身的问题才是主要原因。在至关重要的中国战场，雀巢更是步履维艰。
今年上半年，雀巢大中华区的营收约为187亿元，仅占雀巢集团全部销售额的6%，出现了低至1%的个位数增长。从体量看，雀巢大中华区在雀巢5大市场中最小。因此雀巢想要有更好的表现，中国市场非常重要。
但进入新消费时代的中国，不仅消费者的消费习惯产生了变化，口味选择也变得更挑剔；同时本土竞争对手也变得越来越有实力。自诩产品线丰富的雀巢，却在中国市场受到本土品牌的全方位阻击。
雀巢在中国的动作，却仅仅局限于常规速溶和即饮咖啡领域。雀巢显露颓势必然在所难免。
在雀巢公布的七类产品的业绩中，其中销量下滑是收入下滑主要因素。雀巢想靠目前的产品组合实现增长，根本无望。
随着Z世代的崛起、数字经济的发展，雀巢如若想在中国市场持续发展，就要不断地推出符合年轻人需求的新品，并提供更加亲民的价格和顺应时势的服务，才能吸引新生代消费者。
雀巢2012年开辟了电商平台，2021年雀巢的中国电商业务增长30%-35%，尽管电商这一渠道在保持着增速，但与各大品牌相比，雀巢的互联网业务却乏善可陈，不过是在努力追赶。
雀巢的电商只是单纯地把自己在线下销售的产品转移到电商平台上，没能充分利用电商带来的机会。与之对比，2021年百事在电商渠道中的净收入增长了75％以上。而本土同类品牌瞄准年轻一代，利用相对较低的售价形成的吸引力，通过电商渠道直达新生代用户，开始强势崛起。
中国本土新锐竞争者的战斗力之高，雀巢始料未及。相较于雀巢这类老牌企业，新锐咖啡品牌生于线上，能够快速整合消费者喜好，做到有的放矢。在如今直播、新零售、私域等概念风生水起的中国，雀巢还未曾抓住新的营销变化，更未曾改变自己去迎合这些变化。
以雀巢的咖啡为例，近年咖啡已经成为年轻一代消费者的重度消费品项。在快消市场上，升级迭代一直存在。处于中部地带的雀巢，在高端市场无法抢占市场，在冲调和即饮咖啡板块又被三顿半，永璞等新一代中小企业抢走了份额。许久之前上了热搜的雀巢东莞分公司，销毁大量接近质保期的咖啡存货，就是雀巢市场份额被挤压的表现。
征战全球150多年的雀巢，低估了既有品牌的老化速度，没有预料到自己通行全世界的产品，在中国的生命周期这般短暂。如果说雀巢的失意有中国市场高速发展带来的影响，那更值得关注的或许是雀巢自身的问题。
雀巢在中国有很好的美誉度和品类优势，也有供应链优势，本可以表现地更好一些。对于市场的盲目自信，是雀巢中国失败的开端。一方面应变不及时，没有足够重视新锐竞争者；另一方面，常年不变的销售体系，使得雀巢对于市场变化丧失了灵敏的嗅觉，反应比不上众多年轻的竞争对手们。
重获渠道才能重获生机
时至今日，对长期过度依赖现代商超的雀巢来说，只拿着一个渠道越来越难赚钱了。传统营销渠道依然是其薄弱环节。雀巢在中国想要有好看的财务报表，且找到新的增长引擎，渠道拓展很重要。
过去几年，对于新渠道拓展，雀巢并没有很重视。雀巢在小卖部、便利店等流通渠道一直较弱势，雀巢在中国推出的低端矿泉水“优活”，最终败走中国市场皆源于此。
但作为世界上最大的食品企业旗下的产品，雀巢饮用水也曾是一股潮流。优活一度被业内称之为“会议专用水”。饮用水的销售覆盖率会更高一些，渠道也更多，但是雀巢却始终没有将自己旗下的饮用水在这些渠道进行销售，因此逐渐地失去了与农夫山泉等饮用水品牌的竞争力。
但收入贡献度比较低的低端水，很难燃起雀巢渠道拓展的斗志，最后其他饮用水品牌很轻易地就抢到了市场份额。
雀巢“优活”面临的困境只是雀巢中国在华渠道策略的一个缩影。与农夫山泉突出的业绩相比，可以看出，雀巢中国近年来在大流通渠道上的“失落”。
雀巢在中国市场上已经沉淀许久了，对普通民众来说已经是人者皆知的品牌。品牌老化让雀巢缺少活力和时尚感；而流通渠道、电商渠道的孱弱，这是与从产品到消费者手中的渠道脱节。所以除了推出更适合中国本土的产品组合，雀巢的另一大工作重点就是梳理出更强势的渠道战略，来寻求中国业务的突围。
认识到已经掉队的雀巢开始猛追，此次大中华区“独立”改革的另一大动作，就是把雀巢中国的一把手从外国人换成了中国人，也就是原太太乐CEO张西强。
对雀巢而言，重振传统的流通渠道已经迫在眉睫。对比外国人来说，中国人自然对本土的渠道了解也更为清楚，对本土市场的适应度也更高。
并购的后遗症
作为一个外资品牌，雀巢很难在国产品牌的渠道优势中突围，也无法快速像可口可乐、百事一样实现产品性价比和覆盖面的飞升。所以雀巢中国选择收购了自己看好的徐福记，银鹭花生牛奶，来借此打开在中国的市场。
银鹭和徐福记并购带来的业绩增长，只是昙花一现。短暂繁荣后，雀巢的并购后遗症汹涌来袭，迅速变化的中国消费者行为正在威胁自己的未来。
徐福记的市场份额逐年下降，产品逐渐脱离主流消费，走向边缘化。无论一种品类经营得多么成功，总会遇到“天花板”，从而陷入停滞。银鹭花生牛奶、八宝粥产品老化，叠加近十年来，市面上涌现了不少新的饮料品牌。因此银鹭的营收增速近年来以两位数的速度在下降。
过去的一些市场共识正在全面崩塌，中国人独特的消费需求在重构一个个全新的产品需求。外卖的便捷实惠、网红小吃的层出不穷，雀巢没有完全认识到，糖果和八宝粥已经成了消费的过去式。
雀巢中国不仅是输在了中国的巨变，也输在了自己的固步自封。因此雀巢在做好传统优势产品的同时，还需要加码健康产品的布局，更重要的是跳出现在的“舒适圈”，敢于尝试新的模式，才能避免市场份额被竞争对手蚕食。
重启中国业务，对于雀巢这样一个超级公司而言，选择正确的赛道比努力更重要。虽然雀巢中国市场整体出现下滑，但也有新品类实现了高速增长。尤其势头强劲的是宠物产品线，过去五年增速都超越了同行的平均速度。
醒悟过来的雀巢，在中国市场开始放弃低端产品线，专注利润率更好的高端产品线。为提升本土化生产、研发和创新等能力，雀巢近年来已在中国斥巨资落地多个新项目，涉及宠物食品、咖啡、婴幼儿辅食等数个高增长品类。而银鹭花生奶和银鹭罐装八宝粥，雀巢中国也终于放手，回到了品牌创始人陈清水家族手中。
结语
对于这样一个食品龙头企业，我们应该有着更多的敬畏。雀巢从来都不是一个“笨”的企业，或许是“船大难掉头”吧，雀巢也确实出现了不少把一手好牌打烂的操作。
雀巢重新组建大中华大区，无论从给研发端、生产端以及整个供应链，都有望为雀巢贴近中国市场需求赋予更多的资源和支持。从第一宝座滑落的雀巢，未来到底能否重新登顶第一，持续迭代，从而再次赢得中国市场，答案只能交给时间去印证了。