预算管控如何实现降本减费
一、费用预算管控的三大原则
1.不是省下来的钱都是利润，而是省下不该花的钱及预算外的钱才是利润。
2.花钱的人要对结果负责，管钱的人要对费用率负责。
3.明明白白花钱，一点一滴入账。
二、费用预算四项原则
1.谁使用谁负责：对于明确后的部门费用、岗位费用，全部要落实到责任人头上。
2.双线责任制：设立归口费用责任制，每一项费用除了有使用人、上级管理责任人，还要有归口管控部门，至少做到双线责任。
3.全员责任制：所有的员工都有费用管控责任，特别要突出对公共费用的管理（如水、电、办公用品、公司资产等)。作者/熊老师（inte6198110）
4.有效责任制：对重点可控费用要重点监管，提升至考核与特别奖励的高度。
三、如何做到费用分类管理
1.固定费用与变动费用
固定费用：如资产、设备折旧、摊销等
变动费用：如工资、水、电、办公用品等。
有的企业在预算时将工资设定为固定费用，认同每月固定要开支员工工资。这种看法是片面的，即使采用固定工资制的企业，也可以令这项费用具有变动性。
2.可控与不可控费用
可控费用：如工资费用、交通费用、销售费用等。
不可控费用：如房租、财务费用等。
要特别说明的是，可控与不可控是相对而言的，对于一名生产主管而言，财务费用是不可控的，但对财务部门而言又具有一定的可控性。对于一名店长而言，房租是不可控的，但对于开店拓展部门而言，房租是可控的。
上述两项分类，具有重要的使用价值。在考核时，常常会针对某一特定岗位，选用与之匹配的可控的变动费用作为费用类考核指标。
我有一次到一家广告类企业做顾问，对行政部经理有一项费用节约率指标。费用项目包括：写字楼租金、水电费、资产费用、办公费用、交通费用、汽车油费、路桥费、员工宿舍伙食费，等等，几乎包括与之有关的所有费用。假如这些费用的总额是每月50万元，如果行政部经理在汽车管理方面推出一项新措施，每月可节约2000元，算算节约费用率是0.4%，还不到一个百分点。看起来微不足道。但是如果将一些于他而言不可控的、固定的费用项目剔除掉，有10万元费用，那么节约费用率就是2%。管理的价值更容易显现出来。
3.归口与非归口费用
归口费用：如工资归口到人力资源部管理，办公费用归口
到行政部管理，电话话费、上网费归口到信息技术部管理。
非归口费用：相对归口费用而言。
十几年前，我在一家企业任高管时，关于电话话费、上网费，以前一直是由行政部归口管理，相信很多企业也是这样设定的。
大家注意，管与控的差别。行政部对电话话费、上网费可以发挥“控”的作用，但基本上起不到“管”的价值。而信息技术部不同，他们可以通过新的网络技术改善这项费用的开支。
我想告诉各位读友的是，归口的目的不仅是在于增加控制力，还应具备积极推动改善的管的能力。作者/熊老师（inte6198110）
4.一般性与非一般性费用
一般性费用：指管理者经过授权，在预算范围内可以先批准支出的费用，如差旅费、汽油费、餐费等。
非一般性费用：与上述相反。如员工工资、福利、超预算费用等。
企业必须赋予管理者一定的人权、财权、业务权，不可能所有的费用都要事前申请、报批，这不利于管理者发挥主动管控的价值，当然也约束了管理者的权力创造。
在有合理机制的基础上，管理者的权力更是一种责任。例如，管理者每花一分钱都要向老板报告，那么管理者就是帮老板花钱的人。如果转换到位，管理者花的都是自己的钱，或者与自己的利益有密切关系，结果肯定有所不同。
5.预算内与预算外费用
预算内费用：受到预算额度管控的费用。
预算外费用：超出预算的费用，包括在原预算额度上的超出，或者发生在预算中没有列支的费用项目。
一般情况下，预算外的费用，确实需要开支的，必须走特别的申请程序。而且要明确界定：增加的费用是否同比增加预算。
①增加费用，但不增加预算。这与考核有关。管理者申请在原来的预算额度上新增费用，多数会采用这种操作办法。
②增加费用，并同比增加预算。有两种情况采用这种方法操作：一是公司要求新增的费用；二是发生预算遗漏的客观情况。
四、省下费用是不是一定要奖励?
我以前有一个下属，归口管理公司的伙食费，原来每个月的员工伙食费预算是12万元，后来实际支出减少至10万左右。他来找我要奖励。我问他节约的原因是什么？他说，一是
加强了后勤员工的培训：二是在饭堂张贴了很多文化与提示性标语。
我告诉他主要原因：一是由于公司变革，总部员工人数减少了20人；二是公司出面更换了供应商，直接降低了采购单价。
在不影响工作与效果的条件下，节省费用是值得提倡、鼓励，甚至奖励。对于好的结果，首先要鼓励，但对于有直接贡献的人，要客观区分贡献归属，给予可对应的奖励。
五、费用超预算怎么办?
费用超预算的原因有很多种。比较常见的有四种：
1.由于历史数据不完整、不准确，造成预算有一定的偏差。
2.预算能力与准备不足，容易发生项目遗漏。
3.在实际操作过程中，发生的不可预见的变化，包括突发性事件，甚至随意性决策。
4.实施计划调整。
所以，在预算管理进程中，预算调整与超预算处置几乎是不可避免的事情，尤其是在管理不规范、预算经验与能力不足的企业中。
除了在制度、流程上建立预算调整机制、预算外申请审批流程外，以我过去的操作经验，建议设置两项特别基金；
1.董事会特别基金：主要针对高层培训、特别福利与奖励、临时性行政与业务开支等。
2.预防性基金：主要针对不可预见的事故或特别事件，如工伤、内外赔偿、客户损失等。
设立两项基金最大的目的是保障利润目标的实现。如果年度内，对基金的控管得力、经营层面没有什么异常事件，也是对利润的额外补充。
六、如何编制人事费用预算?
在很多企业，人事费用是最大的费用项目，有的占到三分之一。特别是服务行业，人事费用的管控能力决定了企业的盈利水平。
人事费用预算，根据归口类别及可控程度，通常可以分为三类：
1.标准化费用，如文具费、饮水费、办证费、社保费、劳动调配费等，这类费用有一定的规则可循，或标准较为统一，由人力资源部根据相关规则进行预算，或制定统一规则进行预算即可。如，文具费制定人均费用标准即可；社保费根据国家政策标准据实预算即可。
2.专项性费用，如招聘费、福利费等由人力资源部直接经办的费用，与各部门直接相关但又需集中管理，由人力资源部直接进行预算即可。
3.部门可控性费用，与各部门的人员编制、部门工作计划直接相关、部门可直接调控的费用，如人员工资（门店工资较为标准化，由人力资源部直接预算)、通信费等，需各部门分别预算，人力资源部作为归口管理部门对其进行汇总和管控。
七、全面预算的八条规则：四精四定
1.精兵简政：提高人效，聚焦经营。
2.精打细算：该花要花，该省则省。
3.精益求精：优化品质，超越期望。
4.精细管理：完善数据，拒绝粗糙。
5.定产值：产值是一切投入之母。
6.定目标：高目标要匹配高激励。
7.定预算：预的是收入，算的是投入。
8.定价值：价值量化，增值加薪。