梭罗说，讲述真理需要两个人—— 一人说，一人听。如果一位领导者不善于倾听，那他就会面临关键信息缺失的危险，就会失去甚至永远得不到员工和同侪的信赖，也会失去成为一个积极主动、实践经验丰富的管理者的机会。
多年前，万豪的一群高管集中在董事会会议室，等待向我汇报那个我特别感兴趣的酒店项目的最新进展情况。所有关键职能部门，如可行性研究、财务、设计、建设、运营等高层代表都在。在等待的过程中，大家都认为那个项目计划其实非常糟糕。
几分钟之后，我满腔热情地拍着手走进会议室，问道：“我这个项目看起来如何？”
大家回应道：“比尔，这个项目看上去很棒，非常出彩。”但有一位初级主管却始终闭着嘴一言不发。
我发现后转身问他：“你一句话也没说，那你觉得这个项目怎么样？”于是，他一口气讲出了自己的真实想法。他认为这个项目计划十分糟糕，并列举了所有的理由。而同样的观点其实就在我走进会议室的几分钟之前，所有人都还在议论纷纷！
我沉默片刻，然后回答道：“你说的完全正确，我们放弃这个项目。”
我走出门，会议室的人都惊讶不已，不敢相信那个项目竟然就这样结束了。我之所以讲这个经典的万豪版《皇帝的新装》的故事是想说明两点：
● 第一，绝大多数人都会竭尽所能逃避承担负面消息带来的恶果。
● 第二，总有些立场坚定的人不会那样做。
在我看来，倾听是一个合格的经理人最应该具备的职业技能。如果一位领导者不善于倾听，那他就会面临关键信息缺失的危险，就会失去甚至永远得不到员工和同侪的信赖，也会失去成为一个积极主动、实践经验丰富的管理者的机会。通过倾听，你还可以帮助员工从工作中获得成长，进而获得他们对你的信心。
我相信，很少有人生来就善于倾听。合格的倾听者都是在人生的某个阶段学会倾听的。我想，他们是发现了“保持倾听就会获得回报”的秘密。
有时候，想要当一名合格的倾听者，只需要闭上嘴巴就足够了。或许控制住嘴巴，只听别人说话可能会让你倍感折磨，尤其是当那个讲话者需要很长时间才能讲出要点的时候。但在万豪，每天在一起工作的是来自全世界不同地区的员工，因此，怀着耐心与尊重去倾听就显得尤为重要。那些正尽自己最大努力用非母语来表达自己想法的人所需要的仅仅是这些。
我还发现，模仿那些拥有很强倾听技能的人的肢体语言对于日常沟通也很管用。人们都喜欢和那些善于倾听的人说话。出色的倾听者都有一个诀窍——他们能让你觉得在那个特定时刻，你就是这个世界上他们唯一想要交谈的人。
在你倾听的时候，也要让你的思维运作起来。倾听是一次重要的学习机会，如果你在还没有听到任何事情之前就已经拿定了主意，那么你是学不到太多东西的。在子女的成长过程中，我发现自己有时会对他们说个不停，而并非和他们交谈。甚至对于他们不得不说的话，我都未能做到始终仔细倾听。当我意识到这一点后，无论何时，只要我试图打断某人的话，我都会提醒自己：一旦我开了口，不管问题是什么，我都不可能真正了解答案。既然我连问题是什么都无法了解，我又怎么能去解决呢？
01 多花时间倾听，
即使有可能犯错
在公司里，我会试着不要在会议中太早表现出自己已有的判断。我知道，说得越少，对讨论的影响就越小。我宁愿员工们肆无忌惮地提出看似疯狂的论调或天马行空的理念，也不想看到他们因为从我这里察觉到暗示，就觉得老板已经作出决定，从而收回了一个可能很好的想法。我甚至希望他们在看到否定意见时也能应对自如，并提出自己的看法。如果哪天我忘了这一点，那我就需要回想一下多年前的那件事：如果那天不是那位年轻主管说出了自己的想法，那么那个糟糕的项目计划将会浪费多少人力物力啊！
有位前任主管曾经告诉我，他在万豪工作最喜欢的一点就是，尽管一项决策已经到了最终投票阶段，但依旧可以寻求机会证明自己的想法以赢得支持。不管他的想法有多么离经叛道，只要在他还没有机会为自己的想法全力争取之前，谁都不会让他停止证明或是将他排除在外。
前卫生活品牌EDITION®的创建故事就是一个绝佳案例。几年前，相对保守的我们在考虑与酒店设计师伊恩·施拉格（Ian Schrager）联袂合作时，认为他的设计风格绝对超出了我们的接受范围，将他排除在外实在轻而易举。但相反的是，那次我们选择投入时间来倾听正反双方的意见，允许挑战自己的极限。因此，我们实现了这次创造性合作，推出了EDITION®这个在市场上炙手可热的全新酒店品牌。
现在想想，如果几年之前我们没有给予正反双方公平讨论关于EDITION®的机会，没有倾听开发EDITION®的利弊观念，那这些后来发展良好的新颖品牌可能根本得不到认真对待，甚至根本就不会出现。
有时候，我会听到这样的批评：说我听了太多人的意见，似乎对每个人说的话都同等相待，根本不管那些人的知识水平高低、资历如何。面对这种批评，我想说，如果我用1小时来听取公司财务部的发言，但只给人力资源部短短的10分钟，或者说如果我对高级副总裁以下层级的员工只给予不到30秒的时间倾听意见，那么将会给全公司传达怎样的信息呢？我宁愿犯错，宁愿多花时间去倾听，也不愿意只花时间作出决策，并且在决策过程中让所有人都听我说。
我一直认为，倾听公司基层员工的声音要比只依靠直接下属和高层员工来获得信息重要得多。我喜欢邀请各个部门不同层级的同事，直接听取他们的意见。这个习惯部分是因为我个人更渴望了解实际经验的个性，而我自身也因为与公司不同人士接触而收获颇多，同时公司也因此而受益，更重要的是，要让员工都了解到我并不是只看重高层雇员，他们每个人都对我十分重要。
对于管理者来说，员工们通常都会避免报告坏消息，以防惹是生非，然而想要公司运营得更好，打破这种倾向至关重要。为了打破员工的嗫嚅状态，直接提问、直抵问题的核心不失为一个好办法。对于那些居于高位、通常会让基层员工害怕的董事长和首席执行官们来说，这项技能尤为重要。这种“你觉得怎么样”的问题往往会带来惊人的效果，对此我一直深信不疑。事实上，这说的是商业领域中最重要的一句话。
我必须承认，这个宝贵的诀窍是我直接从艾森豪威尔总统那里学到的，我父亲和艾森豪威尔总统是挚友。1954年12月，我从部队休假回家准备过圣诞节，当时适逢总统到访我们位于弗吉尼亚州的农场。当时，我是海军中军阶最低的军官——少尉；而与我家人挤在一起的是总司令。那天，所有人围站在壁炉旁，因为天气酷寒 —— 气温低于零下20℃，大家都在犹豫是不是要冒着严寒外出打猎鹌鹑。
艾森豪威尔环顾房间，接着直接看向我问：“比尔，你觉得接下来我们该做什么呢？”他的提问让我一时愕然，但是我讨厌严寒的天气，这只能让我实话实说：“我们就待在家里烤火吧。”
后来我才明白过来，当时我可是目睹了艾森豪威尔的成功战略。在第二次世界大战中，他就是运用这样的方法应对遇到的那些伟人的：戴高乐、蒙哥马利、巴顿。他之所以能将这些非等闲之辈组成一支队伍，正是因为他乐于向他们提问，并且对他们的回答深感兴趣，因此也从他们那里获得了更多有见地的想法。而这些人也都知道他心怀敬意，因此不会吝惜表达自己的高明之见。正是因为60多年前的那场炉边谈话，才让我明白了细心倾听、勇于提问对于一个团队的发展有多么重要。
02 “移动的万豪”
与700张便条
今天，社交媒体让我们这样的公司向客人征询以及接收他们的反馈变得更加便利。从Twitter、LinkedIn到Facebook、YouTube和TripAdvisor，我们利用了几乎所有的流行媒介来获取用户的体验信息。万豪旗下的众多品牌（如丽思卡尔顿及万丽）都拥有自己的博客。借助便捷的社交媒体，客人和同事们现在可以更便捷地告诉我他们的想法，并对公司的表现作出评价。
从2007年1月起，我一直在撰写博客“移动的万豪”（Marriott on the Move）。其实我对电脑并不擅长，我甚至不知道该如何打字，因此一开始我对这个想法的落实没有太大把握，不知道自己能不能每天都想出些新东西来与大众分享。可是现在我已经坚持更新5年多了，回顾过去，我发现它就像是我学习倾听的一个启蒙运动，让我获得了很多有趣的信息。比如相比于谈论公司动态的博文，我发现个人故事、与政治和新闻思考有关的博文得到的读者回复更多，而在其中，讲述我家宠物狗墨菲的博文一直以来都是最受欢迎的。
尽管技术进步带来了许多便利，但无论何时，我都不会放弃一项长期坚持的习惯，那就是给别人写便条。每年，我要给各个层级的员工、同事写700多张便条，以表达我的感激之情（便条见文前插图）。让我很高兴的是，他们告诉我说他们把便条都保存下来了，每当遇到难关时就拿出来阅读以从中寻找动力。在我看来，在沟通方式快被电子邮件和微博信息淹没的当下，这些便条是一种很好地与员工的沟通方式。
万豪集团
同时，万豪的员工们寄到我办公室的信，我几乎都会回复。在我看来，如果一个员工抽出宝贵的时间给我写信，那我就没有理由不花心思回复他。通常，员工们联系我是因为他们有问题或不满，他们想引起我的注意和重视。这时，无论大事小事，我们都会调查，然后作出答复。我想以此确保每个万豪人都能感觉到自己的问题得到了公正的处理。即使问题不能按照他的想法解决，我至少也要让他知道，他得到的是满含尊敬的对待。
我们也通过面对面的会议和匿名调查的方式了解了员工们对自己的职业、工作、时间、报酬、福利、总经理、主管以及酒店所有员工的看法。为此，我们也将总经理的奖金与这份调查结果挂钩，对于万豪的众多总经理来说，这样的调查就和顾客的满意程度以及公司利润同等重要。假设一位总经理成绩糟糕，那他就必须解决自己的问题。
我们非常重视通过客人来告诉我们工作的得失情况，只有这样，我们才能确定是否满足了他们的需求。多年来，我们的客人已经指出了许多我们工作中的可改进之处，这对我们的经营有很大帮助。
其中一个事例与电源插座有关。因为插座外观丑陋，客房设计师过去经常会想尽办法将插座隐藏起来，使整个房间的设计感不被破坏。这在笔记本电脑、平板电脑和智能手机出现之前无关紧要。但今天，旅行者们会随身携带一个甚至多个电子产品，他们一进入客房就想给自己的电子产品充电。按照原来的客房设计，客人只能趴到桌子下面或搬开家具才能找到插座。因此面对这样的现状，现在我们努力做到了让所有的客房都有足够的插座，以满足客人的需求。
试想，如果我们不曾公开听取顾客的建议，那可能永远也不会想到这样一个小小的改变对提高客人舒适度的重要意义。
03 屏蔽坏消息，
万豪最惨痛的一课
在我的记忆中，至少有一位资深高管在万豪工作的后期因为不善于倾听而为人所诟病。不管是任何人说的任何事，他从来都不予重视。如果有人提出新想法，他便可能会用重复了多次的同一套理由加以否决：太花钱啊、浪费时间啊、太冒险啊，等等。因此很快就没有人想告诉他任何事情了，因为大家都知道他会怎样回答，而他那样的回答让人感受不到应有的尊重。很快，他失去了作为一个高管的公信力，与他讨论得不到任何具有实质意义的内容和决策。他失去了员工的支持，最终也丢了工作。
在倾听的过程中还要明白：选择性倾听几乎和根本不听一样糟糕。这种屏蔽负面消息的行为不管是对你自己，还是对其他人都没有任何好处。万豪就曾经以最惨痛的方式学到了这一教训，当时是20世纪80年代末期，我们选择性地忽略了酒店建设过度这一危险的信号。我们迫切地想要证明自己战无不胜，所以只关注正面新闻，对于一切不想听到的消息充耳不闻。这种选择性倾听使我们付出了昂贵的代价。
当时的一位主管十分善于雄辩，他对于公司的乐观表达更加剧了“这种事情不会发生在我们头上”的态度。在当时看来，他的论证是如此充分，他的逻辑是如此清晰，以至于让我也觉得事情都会顺利进行。但是一个人的能言善辩并不代表他的观点就是正确的，往往是那些言谈带点儿羞怯和窘态的人的发言更值得聆听。
但说到底，就算再善于倾听，也总会有局限。随着决策进程的推进，论据收集和辩论终会结束，这时必须作出决定。这也就到了考验一个组织的倾听水平的时刻了。如果讨论氛围开放，参与者知道自己的观点、看法和关切都会受到尊重，那么最后作出的决策也将是建立在各种消息汇聚的基础之上的，整个团队也更容易团结一致地实施计划。
当然，不可能所有的决策都是完美无缺的，但是当它被证明有误时，大家知道其错处并不是因为某人忘了问那个价值连城的“你觉得怎么样”的问题而造成的，那就可以让人感到欣慰了。
小比马·马里奥特：万豪国际集团执行董事长，曾担任CEO一职40年；凯蒂·安·布朗：里程碑咨询顾问公司创始人兼总裁
本文摘编自《毫无保留：一句承诺成就万豪传奇》，浙江人民出版社。来源：领教工坊（ID：ClecChina）