华为在35年中经历过七大危机，但通过运用管理的办法，制度的设立，股权的激励构建整个公司命运共同体，借助危机让华为实现了飞跃。
比如有一个危机，华为借助合资公司的平台，赚取了60亿人民币的现金流，还有一次危机让华为产生了三权分立轮值CEO制度，还有一次危机，让华为应运而生TUP股权激励，这个激励让华为从2013年到2018年连续五年，实现了高速增长，成为行业的领先。
企业要重视人力资源，因为人力资源在每一场危机中都有着重要的价值，危机之下人力资源如何带动整个团队形成凝聚力，然后抵御危机，借助危机进行管理的变革，最后让公司的业务在危机之后得到强力的反弹。
华为35年坚持了什么？35年里它主要聚焦主航道，抵制一切诱惑，坚持以客户为中心，客户能产粮，客户是我们能够获取价值的地方，所以要以客户为中心。
以奋斗者为本，就是把钱分出去，任正非说过，钱分多了，不是人才也变人才，钱分好了，组织也就活了，所以以奋斗者为本，把钱分给奋斗者们。
还有坚持艰苦奋斗，不断进行自我批判，华为艰苦奋斗是一种价值观的体现，自我批判是华为熵减的概念，要吐旧纳新，把自己过往的成功，过往的不足，过往不好的地方减去，然后吸收新能量进来，这就是自我批判。
用价值的理论来框一下，我们现在企业面临的一些危机是在哪个方向产生的，大家知道疫情之下很多中小企业的日子非常难过，那么大企业也不是特别好，首先要看一点叫价值定位，也就你公司创业的初心，你的商业模式、战略解码、战略定位在哪个位置，这在企业的上端叫价值定位。
价值定位在往前是价值创造，也就是以客户中心，我们只能全力地去创造价值，企业最好要一下做价值定位，价值梳理，把公司的主业务运营模式，运营方法做梳理，一定要做梳理。
梳理的时候可以找到行业里面比较优秀的人才专家，来帮助你去做业务的梳理，等大环境好一点了以后，就带领整个团队一起去全力创造价值。
价值创造以后，就等于古代的帝王将相，打完天下要论功行赏，谁有功劳，谁有苦劳，把这个情况分析清楚，考核清楚，这里就是人力资源部所做的工作叫价值评估，我们叫做科学的评估价值。
评估价值一定要公平公正，做好以后就可以论功行赏了，这就叫价值分配要以奋斗者为本，谁奋斗了谁就有价值，谁没有奋斗就不能分给他，价值分配会推动我们的火车头往前冲，同时让我们战略更正确，让考核更规范。
考核就是火车的轨道，火车的驾驶人要去到一个正确的方向，驾驶定位就是方向正确，那么驾驶创造就是火车头，只有给火车头加满油，这个火车才能越跑越快，只有这个火车的方向是正确的，火车才能到达目的。
那么只有这个火车的轨道是支撑了300公里的高铁，这样的评估科学，我们整个火车就会越跑越快，这是一个公司的价值链。
那么现阶段人力资源部非常关键，怎么去做激励制度，做一个政策来支撑整个业务的发展，一定要用我们的战略、愿景、使命和价值观，因为这是驱动公司方向的一个点。
所以越是环境不好的时候，一定要跟团队分享，愿景、使命、价值观。