转自明源地产研究院
作者周雨城
前段时间，有个朋友原本计划买房，但那会“停贷潮”闹得沸沸扬扬，她一下就慌了，害怕自己也会买到烂尾楼，说还是先不买了。
突然没过几天，她打电话过来咨询，说看了某地产国企的项目很满意，问我到底要不要出手。我问她，你现在怎么不怕烂尾了？她笑道，看了这个项目很喜欢，不买的话担心买不到喜欢的楼层了。
现在整个市场的行情确实不好，但从这个案例能看出来，市场越不好，产品力就越重要。供过于求的时代，客户对产品越发挑剔，但只要你的产品能匹配客户需求，去化就不成问题。
所以，今年其实也发现，很多头部房企在产品力提升这方面，可谓越来越卷了。有的房企推出“度假社区”，有的房企表示要“将住宅与公园融为一体”，甚至连元宇宙都出来了，不得不说真的太拼了。
那么，房企当下在产品打造上存在什么问题，到底如何提升产品力？下面来详细聊一聊。
大部分房企的产品存在6个问题
好的产品会说话！这是所有消费者都知道的名言。产品说话，实际上是产品力在说话，那什么是产品力呢？
产品力：即产品对目标消费者的吸引力，主要从产品品质、价格、创新等层面来体现。换言之，产品力就是一种通过满足消费者欲望和需求，使之产生购买欲的能力。
房地产项目的产品力包括以下几个方面。
▲产品力关系图
房地产企业的产品力包括企业所有活动。产品力的形成就是这些活动的最终成果。
优秀的产品力从本质上来说是房企核心竞争力的成功体现。优秀的产品力具有以下三个特征：第一，可复制；第二，实现客户所需要的价值；第三，竞争对手无法模仿。
只有具备了以上三个特征的产品力，才可以算得上真正的产品力。目前很多房企的产品存在什么问题呢？
一、产品识别度不够，缺乏企业个性
产品创新性不够，设计生硬，功能单一。曾经在一个区域，同时出现了几个叫壹号院的项目，李逵和李鬼同台竞技。
二、同一产品系地区差别比较大
有些企业的同一产品系的项目品质地区差异性比较大。标杆项目由于集团重视，各方资源配置到位，产品的品质比较高。但是在进行产品复制的过程中，由于地区差异，管理动作变形，造成产品品质差异较大。
三、成本控制较为刚性，产品交认付质量不高
成本控制一直是刚周转企业赖以生存的基础，但是成本控制很多的时候是以牺牲品质为代价的。
四、过分注重客户视觉的敏感性，缺乏客户使用的敏感性
目前有些产品为了好看而好看，往往是中看不中用，缺乏对客户使用功能的深入研究。
五、产品运营概念比较少，产品服务主要是地产思维
大部分房企的物业服务还是地产思维的，物业的服务还是以交付作为界线，住宅产品的交付后的使用周期非常长，而且客户的敏感度会更高。
六、企业组织架构单一，市场反应不及时
企业的组织追求大而全，层级之间往往有明确的权责划分。为了能够适应不同的区域情况，企业往往采用由上而下的管理形式，组织架构灵活性不够，无法适应复杂多变的环境。
头部房企如何打造产品力
产品力的逻辑体系建立与企业战略体系的建立是相同的，即①企业自我定位，②企业内外部环境的分析，③了解企业的机遇与威胁，④确定公司的产品体系。
随着行业下行，规模扩张的时代已经过去，外部的环境发生了巨大的变化，产品的逻辑也会随着发生变化。我们要打造属于自己的产品力，就必须了解这个时代和企业本身，开发商需要从以下几个方面去打造自己产品力。
一、先讲清楚企业是谁？
巴菲特说：买股票就是买公司，这句话也可改成写产品就是买公司。一个十分重视公司口碑的企业，也一定可以做出优秀的产品。一个企业要想做好产品，必须将企业打造成诚实守信，爱惜自己品牌的公司。信奉长期主义，在品质上坚守的公司，才能真正拥有自己良好的产品力。
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二、学习日本开发商，变成运营商
2021年，万科提出了向日本大和学习。大和地产在日本出现大衰退的时候积极转型，缩表经营，最终穿越了房地产的衰退周期。2021年，大和地产的地产运营收入超过了地产开发商收入，近十年，其世界500强排名稳步提升，堪称业界神话。
十多年前和日本大和公司合作开发一个项目，期间进行了多次的技术交流，最大的感受就是其始终将自己当成一个运营商。比如屋顶上的避雷带，他们希望固定件要事先预埋，在户外的部分要做成不锈钢，并且要考虑后期的维护与更换。在进行防水设计的时候，他们都要做几道防水措施，确定万无一失。
当日本的住宅建成后，物业管理公司会和业主委员会一起开会商议，订立一个长达50年的公寓维修计划表，里面会对屋顶的维修、外墙的定期修护、管道的疏通、以及供水系统、电梯等作出完完整整的规划，并将这份计划表分发到每位业主手上。
比如下水管道修缮，在日本不管是否堵塞，一年必须用高压清洗装置全部清洗并疏通一次。外墙的翻新、防水，以及电梯的检查和更换，都是固定的。比如一些公寓楼的外墙会20年全部翻新一次；屋顶10年维修一次，电梯一定要每3个月就检查一次、20年更换一次。
三、提升企业的产品解题能力
产品力是企业的核心竞争力，也就是企业的解题能力。产品力并不是最优的配置，也不是最低成本，更不是最个性化的设计，它是一个体系，是基于不同场景下的产品解决方案。产品力的最终目的在现有土地情况，进行最优化的设计、建筑和产品运营，实现客户需求，并确保产品的持续增值。
1、体系化的产品思维
体系化的产品思维主要包括以下几个方面：①均衡的产品体系（无明显缺点）；②稳定的产品品质输出；③良好的纠错能力；④可识别度；⑤进化能力；
小的企业可以从打造均衡产品体系开始，先改正自己的缺点，补齐短板。从设计、工程、成本、营销和物业等各个方面去进行分析，减少产品的短板。
当企业产品相对定型的阶段，需要提升产品输出的稳定性，确保产品复制不走样，加大流程管控水平，提升跨区域的运作能力。
我们在实际项目操作过程中，往往会遇到不同的问题。在以往，很多公司通过固化产品来减少错误，固化产品当然有用，但是一个有韧性的组织也是十分有必要的，因为市场是变化的，行业也在发生巨大的变化。有韧性的组织纠错能力更强，更能适应复杂多变的环境。经常在一些小的市场中，规模化的企业无法战胜小型地产公司，主要是组织韧性不一样。
可识别度是产品的不可复制的基础，也是产品最具竞争力的部分。可识别度包括产品设计、项目案名、产品服务、项目选址和客群定位等各个方面。不仅仅指项目设计本身。
进化能力是产品体系最重要的一环，也是企业保持活力与市场竞争力重要手段。
2、良好的产品形象
心理学有一个美即好效应，是美国心理学家丹尼尔·麦克尼尔提出的。对英俊美丽的人，很容易误认为他们在其他方面也好。
这些用在产品上也是很适当的，一个漂亮的产品，很容易获得客户的好感，也更容易拥有比较好的识别度。
3、基于生活场景化的设计理念
生活场景的设计理念可以解释为生活方式的综合解决者，即基于客户的生活方式提供相应的产品服务。
在业内一直致力于生活场景化打造的企业有仁恒。仁恒的核心竞争力是良好的设计完成度与风格鲜明的外部形象。
从精装修交付、迎宾楼、围合式景观、小区泳池，运动会所到人车分流系统，其他开发商都在做，做得好也不少，但是仁恒做到两点坚持：保持所有功能可以正常使用，广告宣传与实际交付基本无差异。
这两点坚持对营销、施工和后期运营要求很高，仁恒交付的项目绝大部分设施都能正常使用，有些体育设施甚至可以承办专业级的赛事，说到做到的态度大大提升了客户的忠诚度与复购率。仁恒美誉度极高，客户满意度95%，业主复购率30%，老带新成交50%。其用过硬的产品力，收获了一大批“仁恒粉”。
▲上海仁恒·公园世纪泳池 来自仁恒集团官网
4、打造相对柔性的体系化
在行业快速扩张时期，基于规模化以及管理效率的考虑，很多的企业往往采用刚性的制度体系。刚性的制度体系与标准化体系将企业打造成一支军队，纪律严明，执行力强，打顺风仗能力强。当项目顺风顺水的情况下，企业反应快速，资金流快速回现，项目完美交付。
但项目遇到困难的时候，刚性组织与刚性标准的弊病就显露出来，组织庞大，反应不灵活，产品力的权限在集团或者区域，使项目公司举步维艰。
曾经有一个项目，营销不好，项目总加营销总换了加起来有30多个，最后项目处于烂层状态。这种状态的项目公司在决策层面基本处于躺平状态，打硬仗能力基本丧失了。
好的产品体系也需要有一个有韧性的组织维护，韧性的体系主要包括两个方面：容许犯错与纠错机制。创新与坚持都会伴随着错误，只有容许错误，企业才会真正焕发创新活力。
5、良好的反馈体系
纠错是产品力进化重要手段。早期龙湖就是通过客服体系收集客户反馈的意见，不断优化产品力体系。我曾经看过一个很早期的龙湖的客服反馈的问题PPT，问题五花八门，包罗万象，既有小区立面设计，规划道路布置，也有洗衣机会的大小，空调机位大小的问题。这些问题林林总总，有些甚至是鸡毛蒜皮，但是如果不解决，就会成为产品的痛点。龙湖正是通过不断的优化自己的失误，优化体系，提升自己产品的竞争力。
企业需要建立一套从拿地到项目交付以及最后的运营的反馈机制，通地反馈机制减少失误，总结成果，不断优化系统，从而从公司不断地进化。
四、优良的成本意识
好的产品一定是能够赚钱的产品，如果不能赚钱，那就是产品逻辑有问题。
在世界上有很多的伟大的产品，都是成本控制优等生。比如大家熟知的苹果公司，在乔布斯回归以后，虽然有一批伟大的产品，但是由于供应链管理一直跟不上，造成产品供应跟不上市场，工厂存货多，公司产品成本高。库克的加入很快改善了这种情况，库克将苹果的供应商大量转移到中国，完善供应商体系，对供应商的ERP进行垂直管理，大量减少公司存货，这些管理模式大大提升了管理效率，减少了库存，极大的优化了产品的成本，这些成为了苹果起飞的基础。
▲苹果公司与小米公司利润比较
从以上的对比可以看出，苹果的利润除了产品创新以外，强大的成本控制能力确保了其优秀的获利能力。
1、产品一体化设计
当年马斯克在做Space X时，为了降低成本，公司承担了大部分产品的设计，很多的设计达到原材料的级别，通过设计优化，产品的体系性大大在加强，生产制造流程得到优化，成本也得以控制。
目前房地产项目的设计层面除了土建主体以及，其他的设计都是通过二次深化设计实现，还未真正实现全体系化设计。这样的结果是现在房地产公司的成本端控制还处于指标控制，没有办法通过体系优化实现产品成本优化。如果房地产公司的真正可以实现设计抵达原材料端，相信房屋的质量以及成本将大大优化。
2、供应商的体系垂直管理
房地产开发商是一个资源整合型公司，好的产品需要有好的供应商体系作为保障，同时成本的控制也与供应商体系有很大的关联。众所周知的是，苹果手机开放的供应体系以及对供应商的垂直管理大大提升了产品的效率，降低产品的成本。给苹果供应过声学部件的瑞声公司就透露：在瑞声苹果的生产线上，软件、电脑、还有 ERP 系统都是苹果给的，要是某个地方有些小差错，苹果那边立马就会发远程邮件过来。
这样严苛的管理模式一方面确保了产品的质量，另外一方面了大大提升了成本优化的水平。
房地产企业对于供应商的管理十分粗放，缺乏精细的管控模式，一般都是在材料进场、施工过程管理，阶段性验收和竣工验收几个阶段进行管理。有的项目，因为供应商的失误，造成不可挽回的损失。如何有效的对供应商进行垂直管理，将是以后企业发展的一个方向。
五、快速反应的团队
1、韧性的组织
好的产品需要不断打磨，用长期主义的心态去经营与维护。房地产项目建设周期长，运营周期更长，需要一支长期的队伍去建设与运营。像大家知道的一些明星产品，都经历了数代产品的积累，不断地进化，才形成了现象级的市场表现。
韧性组织的特点适度容许犯错和良好的纠错能力。在以往，我们产品体系与组织体系强调完美设计，希望通过强大的体系设计产品的方方面面。在实际执行过程中，总会有这样那样的问题。与其这样，还不如留一点余地给组织，这样产品与组织更有韧性。
曾经有一段时期，由于大家严格控制钢筋含量，将成本控制到最优，但是由于实际实施过程中难免存在误差，以及实施过程中各个供应商良莠不齐，混凝土的标号也严重不够，造成很多项目有质量问题，有部分项目不得不拆除重建。缺乏容错机制的组织，如果发生问题，对公司来说，有可能是灾难性的。
2、灰度的管理
完全标准化的产品一定不是最优化的产品。项目的实施需要给项目公司提供一定的变化空间，这样可以在实施过程按照现场、市场以及政策的变化进行产品的调整。灰度的管理方式可以提升现场管理者的主动意识，增强提升产品品质的能动性。赋能组织的核心就是给组织已经管理空间，提升其管理积极性。
在这个很多企业纷纷躺平的时代，能够穿越周期，获得新生的企业一定是优秀的企业，也一定是拥有超级产品与超级组织的企业。有准备的等待，不断的打磨自己的产品，对大部分公司来说，也许不失为一种最优的结果。