很多时候企业业绩差，不是因为战略制定错了，而是战略没有得到很好的执行。很多计划并没有按预期实施，或者企业没有足够的能力去执行。
拉姆·查兰说，执行是一门学问。 执行是战略目标和结果之间的桥梁，企业必须执行到位。为了更好地理解执行的含义和要求，领导者必须记住三个要点：
第一，执行是战略实施中不可或缺的关键环节。
如果不考虑企业的执行能力的话，任何领导者都不可能制定出真正有意义的战略。因此，执行是战略决策的关键要素。在战略实施过程中，执行是一套系统化的流程，包括对目标和方法的严密讨论、持续的跟进和责任的具体落实；它还包括对商业环境的假设、组织能力的评估、与实施战略相关的人员和部门的协调以及奖励与产出的结合；它还包括一些随着环境变化而不断变革前提假设和提高公司执行能力的机制。
为了实现目标，每个任务都应有具体的负责人，并经过整个团队的公开讨论和认可。为确保计划正确执行，需要不断跟进。 人员选育流程、战略制定流程和运营实施流程是执行的三个核心流程，它们彼此紧密相关，需要领导团队的亲自参与。 因此，这三个流程最重要的实践者应当是企业的领导者和领导团队，而不是战略规划人员、人力资源经理或财务人员。
要建立执行文化，领导者需全身心投入日常运营。领导者不仅需要高瞻远瞩，还需参与企业运营。要学会执行，领导者需全面了解企业、员工和环境，这种了解是不能为任何人所代劳的。因为毕竟只有领导者才能够带领一个企业真正地建立起一种执行文化。
领导者必须亲自运营执行的三个核心流程，即人员选育流程、战略制定流程和运营实施流程，并在此过程中落实各项计划。这些工作都是执行的核心，无论企业规模，领导者都不应将这些工作交付给其他人。
第三，执行必须成为企业文化中的核心元素。
一种推进企业向执行型转变的方式是将其与六西格玛同等重要地位相提并论。实践这种方法的人会不断寻找结果与预期之间的偏差，并持续改进直至质量得到提高。他们会贯彻这种方法于整个流程中，这是一个不断改进的过程，也是一种行为和文化上的变革。
执行型领导者会在公司所有事务中寻找预期规划与实际结果之间的差距，并采取措施弥合差距，直至整个组织得到更大的改进。与六西格玛类似，只有人们接受足够的训练并经常实践，执行的学问才能真正发挥作用。如果只有少数人实践，不会产生实际意义的结果。执行必须成为组织文化的一部分，促进领导者行为水平的提高。
执行习惯应该首先从高层领导开始培养。如果你不是高层领导，也可以在自己的组织中实践和展示执行技能，身体力行将成为企业良好的示范，进而促进职业生涯的发展。
总之，执行是目标与结果之间的桥梁，执行是领导者的工作，执行必须渗透到企业文化中。执行的核心在于三个核心流程，即人员选育流程、战略制定流程和运营实施流程。
