第一章 管理无方，气场只是空谈 不管人，一定要理人
管是管，人性不喜欢被管；理是理，人性喜欢被尊重。“敬人者，人恒敬之”，把管做到理，你就成功了。
员工不受管的真相
人性喜欢理，喜欢被看得起
随时随地找到平衡点
注意掌握尺度
管理不是非此即彼的简单选择
西方人喜欢采用“二分法”，即把事物“分”成两个不同的部分加以分析，再从中选择其一作为答案。这样做看起来似乎简单明了。西方的管理，也沿用这种思维法则，把人“分”成管理者和被管理者，将管理的气氛划“分”为人治和法治。
受太极思想的影响，中国人擅长在“一分为二”的分析之后，“把二看成三”，在相对的两端找出中间的灰色带，也就是二“合”为一地把两个极端的概念统合起来，形成第三个概念。例如唯心、唯物是两个极端的概念，而中国人却能看出两个之外的第三个概念，叫做“心物合一”，因而统合了唯心和唯物成为“心物合一论”。
太极思维——寓人治于法治
中国式管理重视“全方位的观点”
“二选一”的结果，往往趋于极端
“无可无不可”原则
大事化小，小事化了
管理是修己安人的历程
管理是一种历程，起点是修己，终点是安人。每个人都应该从自己做起，把自己修治好，再通过做人做事的具体表现促进大家的安宁。
中层干部可以在管理的历程中，通过好好做人把工作做好。在职场中修炼自己，逐渐提高层次，完成修、齐、治、平的任务。
美式管理是“我要-我成”的历程
日式管理是“同生共荣”的历程
中国认为：目标和成果只是管理的一部分
中国人乐于有条件地共荣
中国式管理以“安人”为妥
“安人”必先“修己”
修造自己，而非改造他人
无为而治，使大家各自发挥所长
中国人下象棋，有的人善用车，有的人善用马和炮，有的人专门用兵，车、马、炮都有可能很厉害，也随时有可能遇害。但是，从来没有人说他的老将最厉害。老将最不厉害，却总是挨到最后还是没有被吃掉。这些厉害的车、马、炮，都为最不厉害的老将而牺牲，到底谁厉害？当然是老将最厉害。
将、帅深藏不露，实行“不管之管”，车、马、炮、卒才能够在将、帅的高度支持下，放手去做自己分内的事。将、帅发挥总动员的作用，这才是有效的领导。如果老将喜欢表现，处处都要显示自己最厉害，那么，车、马、炮、卒便站在那里听命令，然后一个口令一个动作，弄得老将疲惫不堪，可能因此而缩短寿命。作为中层干部也是，如果你事事亲力亲为，只会累倒自己，下属既得不到成长，也不会因为你替他干活而感谢你。
象棋给我们的启示，便是领导不表现英雄性，下属才会表现出各自的英雄性。领导的英雄性，很容易造成一个人表演的可怕局面：领导不漏英雄性，才有总动员的可能。
如果把一个组织大略分成三个阶层。象棋的将、帅，可以代表高层领导，车、马、炮为中层干部，而兵、卒则代表基层员工。三个阶层各有不同特性，必须相互配合，才能各自发挥所长而产生总动员的效应。
第二章 深谙人性，看人不止一面 不执着是第一特性
中国人相当复杂，不但想到“我”，还要顾及“你”，更不能忘掉“他”。所以前文也说过，在中国做中层干部，必须十分了解中国人的特性。
一方面，可以好好“理”下属员工；另一方面，可以让你在处事时深思熟虑、面面俱到，不会在不知不觉中树敌，导致后患无穷。在横的方面，要“和”，与任何人都要保持恰到好处的人际关系。在纵的方面，要“中”，对于人和事的处置，应该有自己的原则，并且一定要坚持原则，否则会被说成“没有规矩”“缺乏制度”，甚至“胡作非为”。同时，坚持原则又不能到处得罪人，弄得鸡飞狗跳，妨害安宁。“持中致和”是指既要坚持原则又能和谐相处，所以“和”就是广结善缘，用“广结善缘”来“坚持原则”，既会做人又能做事，叫作“致中和”，才是真正的圆满。
太极行为是人性化管理的表现，目标放在“致中和”。但长久以来的过与不及，产生不少弊病，被铁口直断为偏差行为，再加上不断用西方或日本标准来衡量，便越发显得落伍而毫无价值。在此不妨改称为“中和行为”，以免引起不必要的误解与无谓的争议。
“不执着”增加了管理的难度
中和行为的第一特性是“不执着”，特别是有些员工，满脑子“那可不一定”，增加了管理的难度。
“不执着”带给管理许多好处
头脑灵光——善于应变，对于快速变化的环境具有良好适应能力。
自动调整——在工作中能随时适机调整，以求达成目标。
弹性应用——具有极大弹性，能承受企业内外环境变迁所带来的多种压力。
把握情势——有利的情势来临时，能及时把握，不受原定计划的限制。
不畏艰难——兵来将挡，水来土掩，天大的困难，中国人只要有信心，都有办法解决。
讨厌被人管
中和行为的第二特性是“不受管”。我们会听到员工说“谁要你管”，但很少听到他们说“请你赶快来管我”这一类的话。“我做了这么多年，难道还要你管？”“ 你想管我？先把你自己管好再说！”
中层干部要管下属，下属都是一肚子不高兴，心里盘算着：“好，你想管我，那我就想办法气你。”
人不能管，谈什么管理？不用担心，不能管的，要“理”。你理他，他才会理你。如果理不好，那就应该“安”他，你尽力安他，他自愿卖力，安人比理人高明，理人比管人有效。可惜大家一心一意想要管人，以至于把人与人之间的关系搞乱了，员工不可能好好工作，更谈不上什么绩效。
“不受管”给管理带来的麻烦
“不受管”会增加管理上的许多麻烦，诸如：
不喜欢承受压力——愈是压员工，员工愈是表面应付，内心不愉快。
不爱看规约——你要一个员工签字，只要大家签他就跟着签，很少会认真看，更谈不上记在脑子里。
不愿意上级不断盯着自己——要员工这样，要员工那样，他表面上在听，实际上未必以为然。
“不受管”给管理带来的好处
不必管他——善于管理的干部，懂得安人，看得起下属，让开一步不去管下属，下属就会主动去做。
不必操心——操心根本没有用，因为你越急，员工越不急。只要安他，让他身安心乐，他就会自己去操心，变成他急你不急。
不必制衡——员工不喜欢被管，本来就是一种制衡，如果此外再多方设法安排制衡的力量，不过是流于形式而已。
“不受管”的真相
中国人的“不受管”不是绝对的。当他事情做得顺利的时候，最讨厌有人管他；但是一旦遭遇困难，特别是走投无路的时候，他就会大声喊：“为什么你都不管？”
需要时要你管，不需要时又不要你管，这才是中国人“不受管”的真相。
天生爱讲理
中和行为的第三特性是“爱讲理”。
一再流传“读书，要明理”。
强调“做人，要懂得道理”。
深信“有理走遍天下，无理寸步难行”，因而“离职自然气壮”。
遇到争执，总是“请老先生评评理”。
最受不了的一句话：“你这个人怎么这么不讲理！”
“爱讲理”给管理带来的困难
理不易明，很难沟通
各说各话，很难协调
固执一理，形成意气
立场改变，理随着变
理说得多，执行得少
“爱讲理”给管理带来的好处
让他自己讲
一切求合理
理直气就壮
有理者得人心
有理约束人
说话模棱两可
俗话说“言为心声”，但是人心是难以琢磨的，所以有些员工说的话也常常模棱两可。有人主张“逢人只说三分话”，同样主张“知无不言，言无不尽”。“逢人只说三分话”是对交情不深、关系不够的人而言的，因为人心隔肚皮，知人知面不知心，当然应该小心试探。“知无不言，言无不尽”是对交情深厚、关系密切的人而言的，既然大家亲如一家，也就不需要互相隐瞒。
其实，“逢人只说三分话”时，已经含有“知无不言，言无不尽”的 意思。况且“三分”既可以是“三分流水七分尘”的“三分”，也可以是“天下只有三分月色”的“三分”，就看到时如何拿捏了。当彼此尚不熟悉时，当然“未可全抛一片心”，等到互相信赖了，完全可以“知无不言，言无不尽”。
同样，“言无不尽”时，也不要忘记“逢人只说三分话”，因为彼此虽然关系密切，但是有的话可能会伤害对方的自尊心，或者引起他的嫉妒，所以必须有适当的保留，说三分留七分，那七分就心照不宣了。
彼此有默契，才能听懂话
除了听还要想
听话不如“看”话
“随便”并不随便
“随便”——考验你的诚意
“随便”——不足以表达全部的敬意
“随便”——我有看法，但不便说
“随便”——以合理为原则
不反对并非赞成
做事小心谨慎
“合理就好”的理念使得很多人一言一行都要把握好分寸。所以有时你会发现，有些员工非常谨慎，在公司里的表现，就像林黛玉进贾府的表现一样，不肯轻易多说一句话，多行一步路。
圆通而不圆滑
圆通是受人欢迎的，但可悲的是，现代很多人缺乏深度，看事情不能“入木三分”，将圆通都看成圆滑。圆通和圆滑表面上看起来几乎不分轩轾，都是“推、拖、拉”，一副打太极拳的模样，但二者有着本质的不同。
第一，过程完全相同而结果截然不同。“推、拖、拉”到最后，把问题圆满解决，便是圆通；“推、拖、拉”到最后，没有解决问题，或者解决得不到圆满，那当然是圆滑。
第二，圆通的人善于利用“推、拖、拉”的短暂时间来充分思考，寻求此时、此地合理的行动方案，以便减少阻力，使大事化小，小事化了；圆滑的人只想利用“推、拖、拉”拖延时间，逃避当前的问题，根本不想解决问题。
第三，圆通的人用“推、拖、拉”来降低竞争的压力，使大家觉得经过“推、拖、拉”之后得到的答案，应该可以接受；圆滑的人，则寄望于不经由竞争，便能够获得胜算，或者不愿意应付挑战，悄悄地逃之夭夭。
明哲保身最要紧
“明哲保身”是很多人秉持的人生哲学，他们凡事先求自保。遇到突发状况，就会遵循明哲保身的哲学分析形势，当进则进，当退则退。形势不利时，会及早抽身，认为“留的青山在，不怕没柴烧”，何必逞匹夫之勇？也有很多人反对“明哲保身”，认为善于明哲保身的人怕死、虚伪、消极。但是，如果一个人连自己都保护不了，其他的都没有意义。
怕吃亏上当
每个人都怕吃亏，但是过分地怕吃亏就变成精打细算。其实人算总是不如天算，“机关算尽太聪明，反误了卿卿性命”。因此有人发展出一套“差不多主义”，差不多就是刚刚好，就是恰到好处，就是合理。合理地怕吃亏有什么不对？
因为怕吃亏，所以大家会说“防人之心不可无”，处处小心谨慎。但是，如果防不胜防，真的吃了亏，便会相信吃亏是福，“吃一堑，长一智”。
爱占小便宜
对人们来说，占小便宜只是手段，不是目的。占小便宜是在试探对方，看对方是不是值得打交道的人。不要盲目地为一个人去拼命，要首先考虑值不值得，要判断值不值得，就要看对方舍不舍得，你舍得我就认为值得，你不舍得我就认为不值得。看对方舍不舍得，舍到什么程度，可以判断你在对方心目中的分量。如果对方连鸡毛蒜皮的事都要和你计较，那说明对方没把你放在心上。
自私又爱面子
自私是处于自爱。不自爱的人，心中没有爱，拿什么去爱别人？一个人要先爱自己，让自己的心中充满爱，然后才能去爱别人。但我们首先要判断这个人值不值得爱，值得，才去爱。合理的自私就是自爱。
爱面子，向好的方向发展，就是重视荣誉。如果向坏的方向发展，则是爱慕虚荣。更严重的是，如果爱面子爱到不要脸的地步，那就是本末倒置。“面子”是“情”，“脸”则是“理”。爱面子要爱到不丢脸的程度才是合情合理。
第三章 话不必多，要讲得恰到好处 先说先死，因而专门胡扯
为什么会“先说先死”？首先，先说的人说出一番道理来，后说的人站在相反的立场，很容易说出另一番道理。虽然双方都说得头头是道，但后说的人可以针对先说的人进行整理和修补，甚至大挖其漏洞，使得先说的人看起来好像相当没有学问。
其次，先说的人站在明处，底细被人摸得一清二楚。后说的人若是存心挑毛病，肯定能把先说的人整得体无完肤。先说的人，总会有遗漏，后说的人，就可以针对这些缺失大做文章，表现出很内行的样子。
此外，人的身份、地位不同，先说先死的情形也不同。比如，作为中层干部，你先说，说错了就会受到老板的批评，对于你来说，被老板批评很正常。反之，如果老板先说，被你指出毛病，那老板就会很尴尬。如果发火的话，就显得自己没度量；如果不发火，面子实在不好看。
一味不说，同样死得很惨
“先说先死”的观念，使大家浪费了很多宝贵的时间，造成了沟通的障碍。所以明白“先说先死”的道理之后，还要告诫自己“不说也死”。
由于很多人受到“先说先死”的影响，不敢沟通，所以特别提醒大家“不说也死”。“不说也死”是告诫我们，不沟通就难以协调与其他人的关系。大家都不说，根本无法沟通。不能沟通，当然无法协调。希望大家摆脱“先说先死”的阴影，多沟通、多交流。
说而不死，才是真功夫
“先说先死”和“不说也死”，构成沟通的两难。既然如此，我们就应该设法加以突破，努力做到“说而不死”。“说而不死”是一门高深的学问，需要你在合适的时候、合适的地点，对合适的人，以合适的方式说出合适的话。如何判断合不合适，就要看你的功夫了。
重真实性，更重妥当性
一个人十分诚实地把心中的话说出来，而且信誓旦旦，一再宣称自己说的是实话，但其他人并不认为如此，还是认为他在骗人。奈何！
产生这种差距的原因在于这个人的表达原则——妥当性大于真实性。他认为自己在说一些真实的话，实际上却大多在说一些妥当的话。
不要明言，使大家有面子
西方社会，是非十分明确，对就是对，错就是错。西方人喜欢公开化、透明化，把一切摊开来，有话明讲。而中国社会的道理，大多是相对的。对中有错，而错中也多少有一些对。“以后还要见面”，成为最有效的半透明原则。
申诉有道：对象不同，方式不同
有些员工受到指责或批评后，应对的方式比较理性。通常先检查一下自己的所作所为，看看有没有错。如果自己确实有错，就坦白承认，而且设法道歉：如果没有错，便理直气壮地申诉“我并没有错”，或者“错不在我”。
而有些员工则不这样，他们在受到指责和批评时，首先会去搞清楚“指责我的人究竟是谁”。因为“事在人为”“有人才有事”，他们习惯于把事和人连在一起考虑。他们每听到一句话，最先开口问的都是“谁说的”。
下情上达：谨记“上下”观念
作为中层干部，你经常要向老板汇报、请示、建议，甚至犯错误以后要解释，这都属于下情上达，向上沟通。在向上沟通中，“下”是主体，作为下属，你应该谨记“上下”观念，不可以下犯上，当然也不必奴颜婢膝。
你应该安守本分，注意自己的言行，让上司感受到你对他的尊重，否则上司只好摆出上司的架子，这时你反而没有面子。有些下属，上司稍微对其客气些，下属便得意忘形，没大没小起来，弄得上司不得不摆出高姿态。
在向上沟通时，你最好不卑不亢。太“亢”，有损上司的面子。如果上司真要计较，吃亏的肯定是你。太“卑”，上司会觉得你无能，靠赔笑脸混日子。你不能让上司感到功高震主，也不能让上司觉得你无能。
当你与上司的意见发生分歧时，应该合理地坚持，才能树立信用。
当与上司发生严重分歧时，你最好不说话，表现出深思的状态，上司自然能看出来，但是你不要说出来，等上司让说时才说。
当与上司意见相同时，你要给予热烈的回应。
打开上下级言路的最好方法是让上司感到下属心中有他。如果你能上司觉得你心中有他，他会觉得你都是为他着想，你说的话就会比较容易接受。反之，你提出的任何建议，老板都会怀疑你的动机，也就很难接受你的意见。
上情下达：不要高高在上
向下沟通时，“上”是主体。要想沟通顺畅，你要降低姿态，不要一副高高在上的样子，使下属畏惧或反感。中国人重视身份地位，所谓“大人不计小人过”，就是地位高的人不要对地位低的人所犯的过错斤斤计较。
作为管理者，被别人牵着鼻子走，下面的人睡会服你？可视一旦你太凶了，所有人都会转而同情弱者，让你进退两难。所以，越是位高权重的人，越平易近人，同下属说话的时候，多数是谆谆教导的口吻，如同仁慈的长者。凡事那些动不动就大发雷霆、咄咄逼人的上司，一般是火候没到，还不懂得中国人的“为官之道”。
平行沟通：避免“谁怕谁”的心态
无论是对上沟通，还是对下沟通，沟通的双方都会保留三分的礼让空间，因此，比较容易找到合理的平衡点。而平级之间，因为大家都一样“大”，所以，很容易产生“谁怕谁”的心态，对沟通十分不利。其实，中国人谁都不愿服谁，尤其当大家地位相当时，这一点表现得尤为突出。有时候一句话，一个动作，都会引起他人的不满。
中国人通常是“你敬我一尺，我敬你一丈”，你尊重对方，对方也会尊重你。因此，要想顺利地进行平行沟通，首先应从自己做起，尊重对方，对方自然也会尊重你，这样有利于沟通。
平行沟通中除了要尊重地方外，还有一点很重要，那就是真诚的心。有的人疑心比较重，稍不留神，其怀疑的神经就会被触动。而他一旦产生疑心，你说什么，他都不会相信你。“一次不忠，百次不用”，十分谨慎。
此外，有些人很怕吃亏，吃过一次亏，就不愿意再和你打交道。因此，千万不要存心占别人的便宜，也不要存心设陷阱，让别人出丑。建立“和我打交道，一定不吃亏”的信用，增强大家对你的信任感，才能顺畅沟通。
第四章 入情入理，守规矩也要知变通 外圆内方，遇事“情”字为先
在很多人看来，谈法规、制度是件很“伤感情”的事情，因此，他们在执法时，都有顾虑。但是，整个社会如果这样发展下去，是没有希望的。所以，制度化首先要考虑到合理化，只要制度很合理，大家就都愿意遵守。
处理事情要从情入手，而不要从法入手，要把法放在心里当腹案。心中有一把叫“合理”的尺，但是嘴巴讲的要合情。嘴巴讲情，心里想的是理，肚子里是法，就百无禁忌，什么都通了。
如果你的员工工作没有做好，你马上就处罚他，这是很冒险的做法。因为可能有很多原因造成这种结果，如果处罚不当，作为上司的你就会下不了台。所以，大多数人在处理事情时都会从情入手，给对方面子。有了面子，对方就会很容易接受。如果你一开始就劈头盖脸地骂他，一点面子都不给，他就会抗拒。
遇到矛盾，用行动去化解
遇到事情，要讲情、理、法；遇到矛盾，要用行动去化解，不要用语言去辩解，因为越辩矛盾越大。
给足面子，使其讲理
一个人只要有了面子，他就会很讲理。而情就是给对方面子。
让一个人没有面子，自己是最吃亏的，这个道理千真万确。所以，做事情要从情开始，不要从法开始。我给你面子，你很讲理，就不必谈法了；我给你面子，你不讲理，我再给你一次面子，你还是不讲理，我就翻脸无情，就要依法处理。这样做，对方无话可说。因此，在中国为什么讲情与法，情在前，法在后，自然有其道理。
既重制度，也重人情
制度是很僵化的东西，执行时必须有软件配合才能发挥作用，达到指定的目的。
制度帮助我们把有形的规范好，但是在制度之外还有“软件”——很多无形的东西，要靠我们去运作，这就是人性化管理。人性化管理，让每个人都没有压力，都非常愉快。
干部的级别越高，越要早来早走。
外方内圆，知法更要知变通
经营企业，绝对不能违法。
你无论从事什么工作，碰到问题，一定要看一看相关的法律条文。但是，我们的法律条文多半会有弹性，因为中国文字本身就很有弹性，再加上制定法律的人也知道，如果法律条文没有弹性，根本无法执行。
每个人做事之前，要先动脑筋想想：我这样合法吗？但是，合法不合法，只是做事基础而已，还要适应社会现实，知变通。
第五章 向上启发，上司永远是对的 对上不能拍马屁 “上司永远是对的”辩证法
上司交办的事情要接受
难以领命的事情不能做，也不能说
研究实际情况，有问题提出来试试看
有问题请上司拿主意
对上司礼让三分
向上司报告有技巧
请示一定要带着腹案去
简明扼要，分三段讲
如有分歧要调整
注意时机
避免伤害同事，点到为止
先听听助理的意见
下属不主动去找上司是对的
上司越级指示后要求得双赢
不抗议，不询问
自行承接越级指示须自行负责
教训与宽容并举
第六章 尊重平级，做到皆大欢喜 学会将心比心
本位主义的现象在平行的部门和同级的同事之间是普遍存在的。每个部门多多少少都会有些本位主义。
很多人就是这样的，你尊重他，他就很讲理，很有度量；你压迫他，他就抗拒，不理你。为什么有的人会蛮不讲理？就是因为他没有面子。有些人一没有面子，就恼羞成怒、蛮不讲理、无法沟通，而这种结果都是你造成的。所以，平行单位最好是将心比心，站在对方的立场上考虑问题。同事相处要善待彼此，好处要分享，错处要担待。
做到皆大欢喜才叫圆满，如果只有你一枝独秀，所有人都会攻击你。大家都是业务员，你的业绩和好，可以挂在他人的名下，你就永远受到大家的欢迎；如果你一枝独秀，所有的人都想把你“干掉”。
懂得照顾同级
一个人与同级的同事在一起工作时，要不要显得自己出色呢？我的理解是：一个人要显得出色，就是会照顾别人；有能力照顾别人，说明你已经很出色了。这两句话包含两层不同的含义：
第一，你会照顾别人，说明你有思想、有意识。在流行竞争观念的环境里，能够多去顾及别人、顾及同事，说明这个人的境界很高，有大局观念，所有你很出色。
第二，你有能力照顾别人，讲的是能力。同事之间做同样的事情，你不但自己可以做好，还有余力去照顾别人，说明你有能力。
一个识大体、顾大局，懂得关照他人的人，已经初步具备了一些做领导的品性，也就具备了一些升迁的条件。
不要太计较
不算计
能帮忙时尽量帮忙
避免本位主义
得到好处要分享
要替各部门担待一些
要得到老板的信任
互助而非竞争
对于竞争，你脑海里有竞争，现实中就有竞争；你脑海里没有竞争，现实中就没有竞争。而且我认为世界上有什么竞争。
人类是互助而不是竞争的，既没有竞争，也不需要竞争，竞争是自己找罪受。
遭遇平级越位指示后要多反省
对平行同事的越位指示，主管不能不闻不问，不闻不问会助长这股歪风——任何事情只要有风吹草动，而你完全不处理，就是表示你鼓励这样做，你赞成这样做。
人在职场，心里完全不怕，这是不可能的。第一怕丢掉工作，第二怕被冷落，第三怕挤不到部门核心里面去。这就是人在职场的心态。只要被排在核心之外，员工就受不了，而身为干部，就要利用这种欲望来制衡各个下属。
第七章 知人善任，让下属感觉被尊重 适才适用，还要跟踪指导
一个领导要下属做什么？是让他把工作做好。一个组织的各种活动实际上离不开工作，只要干部工作做不好，老板就会伤脑筋；只要员工工作做不好，干部就会着急上火。
下属事情做不好是谁的责任？是领导的责任，是因为领导指派工作不恰当。
分清下属是“不能”还是“不为”
如果一个人真的不能干，很容易，去训练他、培训就可以了。但是，他能干却不做，“不是不能也，而是不为也”，原因有三：第一，不肯做；第二，不敢做；第三，不愿做。
安抚好能干、耍大牌的下属
越能干的人越喜欢耍大牌。
一个好的管理者，是这样用人的：精神一定要配合物质，不能嘴巴讲讲就算了：但是物质是无底洞，也不能常常给物质。所以，有时候我们“拍肩膀”是很管用的。
但是，作为中层干部，千万不要去拍老板的肩膀。
把自己的意见变成下属的意见
让下属思来想去，集众人之智
让下属多动脑筋找出最佳方案
承上启下，不出卖老板 增事不增人，不要硬碰硬
增事不增人，这是部门经理经常遇到的难题。经理接到了新的工作，他必须指派下去，而且不能让基层员工不情不愿地接受。要增加下属的工作量，怎么做才能让下属心甘情愿接受呢？一个有能力的管理者要对下属有所了解和掌握，量才适用，让下属理解你的用意和难处，主动承接新的任务。
指出下属的错误，还要让他有面子
指出下属错误要有策略：赞美-批评-赞美
初犯不罚，再犯不赦
重在教育过程
管理干部重在做人，教育员工要诚心诚意
下属越级报告后与其认真沟通
作为中层干部，你要让下属感觉到，你这儿的渠道是通的。做到你的下属肯和你沟通，你就成功了。下属如果不肯跟你沟通，你还要多多用心，另外想办法。怎么用心呢？很简单，就是去照顾他，你照顾他，他就跟你沟通；你不照顾他，他就不理你，他也根本不需要理你。
第八章 展现魅力，成就领导的气场
守本分——明白什么该做，什么不该做
守规矩——守员工心甘情愿接受的制度
守时限——提前完成才能做到
守承诺——除了理，还要讲人情
重改善——避免突变，而要永远在变
善调整——分清角色，避免混淆
善沟通——沟通上下之情，而不是转达上下意见