导读：
1、 什么是好的绩效面谈
2、 什么时间应该做绩效面谈
3、 如何做好绩效面谈
绩效面谈是绩效管理的一个环节，是管理者和下属沟通绩效目标、确定绩效规则、绩效过程辅导、绩效结果反馈，绩效改进的有利工具。它通过多次绩效面谈落实绩效管理，提升个人绩效，提升团队业绩。
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什么是好的绩效面谈
当我们跟一个下属做绩效面谈的时候，你一定要有充分的准备。对他的工作能力、个人性格、工作过程、工作结果以及各项数据都了解得非常详细，如果是绩效反馈，最好让HR也参加。
一次好的绩效面谈应该是双方都获得了自己想要的结果。比如确定绩效目标的面谈，管理者要清楚地把绩效目标、绩效管理办法、绩效考核规则等告知下属员工，让他知道绩效管理的目的，不仅仅是为了考核，更重要的是为了改进绩效。同样下属应该明确了解绩效管理的目标、规则，不要等考核结果出来了再质疑目标和规则，另外绩效目标沟通不是管理者强加给下属员工的，是双方沟通博弈的结果，是双方认可的，要有书面考核责任书。
如果是绩效反馈沟通，要给下属员工正确的公正评价，下属员工认可这个评价。不管考核结果好坏，要依据事实，依据数据说话，让员工心服口服。要让他自己知道问题在哪儿，而不仅仅是管理者告诉他问题在哪儿，看似差别不大，这中间有本质的区别。就像我们在辅导员工时，不是直接告诉他解决问题的方案，而是通过问问题的方式，引导他去思考，让他自己说出答案，这样方案是他自己想出来的，是自己说的，在执行的时候，就会加倍努力，就会没有偏差地执行到位。
好的绩效面谈是一次帮助下属成长的机会，让下属员工面谈后，知道后续工作怎么改进，有什么方法可以帮助自己改进。好的绩效面谈应该有“听君一席话胜读十年书”的感觉，下属应该通过绩效面谈，了解到自己的问题，知道改进的方向，学会改进的方法。这样的面谈才能真正达到绩效面谈的效果。
绩效面谈有时可能比较耗时，分析问题时，要像剥洋葱一样，一层一层地去发现问题，寻找问题的原因，要多问几个为什么，找到问题的真正原因，这样才能治本，有些问题表象和原因差距很远呢，如果只解决表象问题，是不能达到真正的绩效改进的。好的绩效面谈就是帮助下属找到问题，解决问题的。
02
什么时间应该做绩效面谈
很多人对绩效面谈的理解比较狭隘，一般认为是在绩效考核结果出来后的面谈才是绩效面谈，其实这种认识比较肤浅。因为如果只在绩效结果出来后面谈，往往容易导致人才的流失。
就像中医说的“上医治未病”，绩效结果出来再面谈就像人得了重病才治疗一样。比如一个下属因为方法错误，本身素质不错，但是因为业绩结果不好，导致可能会优化掉，这时的绩效面谈做得再好，可能也晚了。
业绩面谈其实是贯彻整个绩效管理过程的。比如绩效目标制定的时候要做，绩效辅导的时候要做，绩效考核的时候要做，绩效考核结果出来后也要做，这些都是做绩效面谈的好时机。
绩效目标制定的时候，要绩效面谈。 这次面谈可以成为绩效计划面谈。绩效管理如果要有效果，那么制定绩效目标的过程中，管理者和下属要充分沟通，双方对绩效目标的理解要一致，绩效目标最好数据化，减少歧义，如果不沟通，即使同一个目标，双方理解可能有很大差异，要让员工参与到目标制定的过程中，因为根据心理学研究，人们对自己说的话，自己的目标有一致性的暗示，就是人有保持言行一致的内在动力，所以员工参与制定的目标，他会有潜在动力去实现这个目标。如果是上级硬塞给他的目标，执行效果往往不如意。
绩效辅导的时候，要绩效面谈。 在绩效目标制定之后，管理者要在实际工作中指导下属如何去实现绩效目标，在下属实现绩效目标遇到困难或者问题时，管理者要及时和下属沟通，了解绩效实现程度，面临的困难，协助员工解决他自身无法解决的问题，不要等到考核结果出来后，再去补救，那就晚了，绩效辅导的面谈是保证绩效实现的基础。尤其是年轻工作经验少的下属，要多辅导。
绩效考核的时候，要绩效面谈 。为什么考核的时候要面谈。因为这时要双方再次确认考核目标和考核规则，这时候面谈对考核结果还有回旋的余地，等结果出来后，再有异议，就只能走绩效申诉了。结合下属绩效完成情况，管理者和下属面谈，了解他们目标完成的最终情况，双发就大致考核结果进行沟通，这时也是再打预防针，让下属对自己考核结果有个基本的认识。
绩效考核结果出来后，要绩效面谈 。这次面谈叫绩效反馈面谈，这次面谈比较正式，一般还要有HR参加。绩效考核结果出来后，管理者和HR代表公司需要和员工沟通，把最终的考核结果告知员工，并听取员工的对考核结果的反馈意见。针对员工做得好的地方，提出表扬，继续坚持；针对员工绩效的不足，和员工共同探讨改进的措施，并协助员工制定改进计划，以保证下一阶段的绩效目标能够更好地完成。
03
如何做好绩效面谈
一次好的绩效面谈，可能对员工影响很大，可能起到“醍醐灌顶”的作用，因为很多事情“当局者迷，旁观者清”，“一语点醒梦中人”。
在不做绩效面谈时，很多员工可能自我感觉良好，每天正常上下班，有时还加班，自己认为工作态度没问题，但是绩效却并不好，他们并不认为这是自己的问题，可能认为这是单位的问题，上级的问题。上级让怎么做就怎么做，只是被动地执行。而没有盯紧自己的绩效目标，绩效执行情况。绩效面谈就是及时告知员工的当前情况，让员工明白自己绩效情况，想办法自己及时改进，所以绩效面谈很重要。
要做好绩效面谈，就要做好以下几条：
第一、管理者要做好准备工作。当然每次绩效面谈需要准备材料也不一样，比如绩效目标面谈，就要准备下属的历史绩效、个人能力、企业目标等方面的材料。绩效过程辅导、绩效考核、反馈时，就是将面谈员工的所有绩效数据要了解清楚，在面谈时，用数据说话，既表现得客观公正，也有说服力。
确定好面谈时间和地点，最好是上班时间、比较安静的地方，比如会议室等。面谈时间最好放在工作不是很忙的时间，避免被打断，经常被打断的沟通，肯定不是好的沟通。
好的时间和地点也让员工比较放松，要建立一个沟通的氛围，取得下属员工的信任，没有信任的沟通，效果也不会好。
第二，面谈内容要确定好。绩效面谈一般可以先闲聊几句开场白，比如“最近工作怎么样啊”，这样把话题引导绩效面谈上来，当然不同时间点的绩效面谈内容不同，我们以绩效辅导为例，讲一下绩效面谈过程应该如何做。先回忆绩效目标，让员工知道这次谈话的目的，再让员工汇报绩效完成情况，结合自己掌握的绩效情况和绩效目标，分析一下当前绩效完成是否按计划完成了？对期间做的好的地方进行表扬，希望继续坚持，对于不足的地方，要指出问题，多问几个为什么？找到问题的根源，从根源上解决问题。最好采用诱导式问问题，帮助员工找到自己的问题，自己说出答案，这样效果最好。如果需要管理者协助解决的问题，管理者也要表态如何支持员工完成绩效。同时，可以让员工多谈谈自己的想法和看法，启发员工积极主动思考，主动工作，管理者在了解员工的同时，考虑如何对团队进行绩效改进。
第三，绩效面谈结束时，要提出下一步计划。当然这里也是不同时间点的面谈，计划内容肯定不同。还是以绩效辅导为例，通过第二步的沟通，双方基本了解了绩效情况，并知道了哪些地方应该坚持，哪些地方需要改进。收尾阶段，要再次明确绩效目标，下一阶段的工作重点，并提出自己的期望，表达自己的员工的支持。
这样一次好的绩效面谈就完成了。
案例 ：张丽俊辅导员工，供大家参考。
张丽俊：问销售主管：“你们的业绩为什么下滑这么多？”销售主管说：“我们太缺人了，人手不够。”
张丽俊：“你们团队为什么缺人？”销售主管：“因为老销售离职多，新招的人也留不下来。”
张丽俊：“为什么老人离职多？”销售主管：“因为团队新晋升了几个管理者，资历深的老人不服气，就离开了。”
张丽俊：“为什么新人也留不下来呢？”销售主管：“离职的新人反馈说得不到辅导，不知道自己该怎么做。”
张丽俊：“为什么新人得不到辅导？”销售主管：“几个刚升上来的管理者，都是业务骨干出身，可能还不太会带人。”
张丽俊：“销售主管不会带人，那销售部有针对新人的培训计划或者流程指导吗？”销售主管：“这个比较零散，没有系统的”
在管理者的连续追问下，不难发现：销售团队不是缺人的问题，而是管理出了问题。
员工对晋升标准有质疑，所以老人走了。
基层管理者管理水平不足，团队也没有针对新人的系统培训，新人得不到有效辅导，也走了。
这就是我们常说的“剥洋葱”，只有连续追问，才能找到问题的核心，找到问题的答案。