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降低成本，不只为了确保当下的生存，更是将目光放长远，为了企业长久的良性发展。
编辑 | 熹微 全文1568字 | 阅读 5分钟
美菜网合伙人、高级副总裁
王玉雄
“变则通，通则达”，零售企业面对挑战与危机，需要完成进化才能达成“凤凰涅槃”，迎来重生。而零售业的进化需要围绕变化的消费需求演变。这就意味着，零售企业必须以低成本的方式来优化自身、占领市场，降本的背面是拥抱新增量。零售企业都在控制成本，如何衡量合理的成本控制？作为企业掌舵手，如何更好控制成本？最大的难点在哪里？
河北惠友集团董事长
张健
我认为“开源”应该是第一位，而“节流”次之。关于节约成本，企业需要以顾客满意、员工快乐、社会认可为导向，来做成本控制。如果为了控制成本，不惜顾客的感受，将服务、环境变差的话，就会本末倒置。然后，需要聚焦组织效率方面的提升，同样也不是牺牲顾客感受，而是去提升企业内部员工的协同效率，最大程度地提升人效。企业还可以从供应链角度降低成本，直营商品不仅提高销售额与利润，还能带给顾客更优质的体验。保定封城5天，惠友解决了当地消费者对于供应的后顾之忧。我相信顾客是有感知的，企业能够让消费者满意的成本，都不能算作成本，因为这部分成本用于传播口碑了，给企业带来的无形资产更值钱。我觉得和员工、合作伙伴达成共识，是提升效率的起始点，进而要促成其与员工、合作伙伴之间的共赢。
桑达银络董事长
李伟民
效率高了，成本就能降下来。我认为在数字化时代，零售业的效率一般体现在规模、技术等方面。通过新技术的应用，可以提高设备的稳定性、可靠性与交互性，进而优化我们的客户在使用设备时的体验与感知。对于工业品来说，规模越大成本越低。在成本方面，桑达银络最大限度利用技术的进步，利用批量化生产与对供应链的整合降低成本。在十年前，如果说用IBM公司的自助产品可能需要10万以上，那时我们引进来后就把这种产品做到3万块钱左右，而到今天自助收银设备已经更多普及到各种场合，变革了零售门店在收银通道上的形式。为了提升零售企业的效率，作为设备服务商，我们要提供兼具高性能与性价比的，有品质、稳定、高可靠度的产品，同时推出定制化产品，以更好满足客户的体验感和需求。关于成本控制的重点，我认为需要用体系化的管理降低商品的成本，再充分沟通，共同降低成本。
松下冷链总经理
周华东
我认为降低成本的初衷是创造价值，我的建议是持续围绕客户去创造价值；不要局限于本行业内，需要向外看，关注其他行业。而创造价值不仅仅是给制造型企业或者设备供应商自身创造价值，还包括给我们的客户，在供应链中创造价值。松下冷链现在有95%左右的零部件，在采购的过程中都能够进行比价采购，帮助客户降低初次采购成本。然后是物流成本的问题。去年，松下冷链在武汉建造工厂，运输距离减少了45%，运输成本降低20%。另外，通过数字化应用，使得客户端的产品、设备在运行过程中，能够实现低成本运行。比如我们可以利用技术远程读取设备的运行数据，可以精准实现故障的诊断和排除，这样减少了客户端的货损，同时也降低了设备运维人员的人力成本。因此，推动成本控制的核心是，首先要对标行业，其次需要让员工有危机意识，然后切实为客户去创造价值。
天虹超市华中区总经理
钟立成
关于成本和效率，我认为可以回归到用工关系与用工效率。企业过去强调的是员工为我所有，而现在强调的则是员工为我所用。天虹在疫情期间通过数字化软件，共享了很多餐饮的员工，在2.0版本时进行升级，门店能够在这个平台上派发工作任务，然后有闲暇时间、有打零工需求的人，可以在这个APP上面接到任务然后到门店服务。而且，天虹也进行了财务、客服的共享，共享后天虹的财务只需要400个人，实现了门店数、销售规模翻倍。还有，零售企业可以用数字化代替人工，如今天虹的自助收银比例已经接近50%。因此我认为：用拥抱来代替对抗，用实践来代替质疑，以全链路的价值链再造全链路的低成本，是推动成本空置的切实方法。
本文整理自“2022中国零售论坛”嘉宾发言，如需转载请先获得零售世界杂志授权。
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