瑞幸似乎真的重生了。
2022年5月24日，瑞幸咖啡公布了未经审计的2022年第一季度财务业绩。财报显示，瑞幸第一季度总净收入
更亮眼的数据是，美国会计准则（GAAP）下瑞幸的第一季度营业利润为1610万元人民币，而2021年同期的营业亏损为3.64亿元人民币。第一季度非美国会计准则（Non-GAAP）下营业利润为9210万元人民币，而2021年同期营业亏损为3.076亿元人民币。
创业近5年，瑞幸首次实现了单季度盈利。
瑞幸董事长兼CEO郭谨一在财报沟通会上表示，瑞幸咖啡在战略、运营、治理机制、管理架构和组织文化等方面已经实现了根本性的提升，除了公司名字没有变以外，瑞幸已经涅槃重生，成为了一家全新企业。
视线转到新式茶饮一边。2022年第一季度，新式茶饮的主题词是“回调”。2月24日和3月17日，喜茶和奈雪的茶分别宣布降价，前者将价格全部下降到30元以下，后者的最高降幅达10元。业内人士认为，新式茶饮经历高速发展后正在面临回调期。
另一方面，根据奈雪的茶与一季度公布的财报，与瑞幸“扭亏为盈”相对，奈雪的茶却“转盈为亏”——2021年全年，奈雪的茶实现营收42.97亿元，经调整亏损为1.45亿元，而2020年同期盈利1660万元。
上述业内人士告诉刺猬公社（ID：ciweigongshe），“狂奔”之后，新式茶饮需要在组织文化、研发系统和供应链等方面补足基本功。
尽管连锁咖啡与新式茶饮两个行业在发展阶段上存在种种差异，品牌的发展思路也不尽相同，但是在商业模式和核心业务逻辑上，这两个行业却存在着巨大的相似性；尽管市场对瑞幸的持续盈利性仍保持谨慎态度，但是不得不承认，瑞幸在某些维度确有过人之处。
既然如此，那么“他山之石”究竟可以如何“攻玉”？
他山之石
首先，瑞幸究竟哪里值得学？
既然瑞幸已经成为“新瑞幸”，那我们就不再重提“老瑞幸”时期的旧话。仅看第一季度，郭谨一将瑞幸的成功总结为五点：科学的门店布局、合理的成本结构、品牌势能助推、持续的产品创新能力和疫情下完善的应急预案。
门店布局上，让瑞幸比较骄傲的是两点：第一，直营和联营的管理模式并举，灵活应对不同城市的特点，直营店主攻一二线城市，联营店则覆盖低线级城市；第二，自营门店的店铺选址绝大部分位于写字楼和学校，这些近似封闭的场景提升了疫情期间店铺运营的稳定性。
成本结构上，以自提店为主的小型门店结构和高度智能化门店管理系统，使得瑞幸能够采取更为集约高效的房租和人力成本结构。
除此之外，瑞幸在品牌建设和产品创新方面的努力，我们可从破圈的“谷爱凌冬奥营销”以及“椰云拿铁”可见一斑。至于疫情期间的应急预案方面，瑞幸的供应链部门设立了应急仓库和中转站，并利用多地布局的、分城分仓的网格式供应体系保证供应。
暂且不论疫情期间的特殊举措，其余瑞幸自以为的优势，并不是所有都需要奈雪的茶和喜茶这些新式茶饮品牌学习。
第一，加盟扩张的方式对现阶段的中高端茶饮来说，或许还为时尚早。
截止至一季度末，瑞幸门店达到6580家，其中联营门店1905家，约占总数的28.9%。值得肯定的是，对于瑞幸而言，联营店的模式让瑞幸尝到了甜头。
首先，瑞幸的联营店模式能够帮助瑞幸在低线级城市快速扩张，从而获得下沉市场先发优势，进一步扩大品牌认知度和影响力，并培育用户咖啡消费习惯；
其次，联营店模式帮助瑞幸以较轻的资产获得了一笔可观的收入，据财报，瑞幸联营门店收入第一季度为5.493亿元人民币，较2021年同期增长239.3%，约占一季度总营收的22.8%；
最后，联营店的模式有助于瑞幸管控运营成本，也能够在疫情期间降低企业整体风险。
反观喜茶和奈雪的茶，这两家新式茶饮均尚未开放加盟。喜茶创始人聂云宸和奈雪创始人彭心对此的解释如出一辙，都是担心加盟模式影响产品品质。隐含在这一担忧背后的原因，并不是瑞幸并不看重品质，而是新式茶饮与咖啡这两个行业发展状况的差异。
彭心曾表示，咖啡原料和工艺更加标准化，快速扩店不见得会对产品品质产生明显影响，但对于走中高端路线的新
这一担忧不无道理。2021年8月和2022年5月，奈雪就分别因门店卫生问题和产品保质期问题遭受处罚。
直营店尚且需要加强管理，又如何能使股东和消费者信任加盟店呢？
第二，营销策略的选择需因公司而异，不能盲目照搬。
冬奥期间，瑞幸狠狠“蹭”了一波流量，打了一场漂亮的“营销战”。
2021年8月，瑞幸与谷爱凌签约。在那之后，瑞幸便围绕谷爱凌展开了筹备：产品方面，瑞幸研发了2款谷爱凌特饮，分别命名为滑雪拿铁、飒雪拿铁，并于今年一月份上线；营销方面，瑞幸一直在线上持续宣发各种物料、在线下门店内设置谷爱凌人形立牌，还在1月份于北京开设了两家快闪主题店。
2月8日，谷爱凌首个参赛项目夺冠。夺冠的下一秒，瑞幸的庆祝海报上线微博，在全民沸腾的情绪下，瑞幸登上微博热搜第7位。当天及第二天，瑞幸线下门店谷爱凌主题饮品就卖断了货。
成功的营销事件背后不仅需要缜密的布局，还有大笔的钞票。据瑞幸财报，2022年第一季度瑞幸在营销方面的支出达1.08亿人民币，同比提升了76.8%，占总营运费用的比例也从去年同期的3.8%提升到了4.5%。瑞幸在财报中解释，广告费用的增加是营销费用提升的一大原因。
根据瑞幸目前公布的信息，我们很难用数据量化这笔费用的投入产出比，以及对利润的贡献，但不能否认的是，借助冬奥营销等一系列营销事件，瑞幸的确刺激了销量，并且强化了“年轻、时尚”的品牌形象。
对于新式茶饮来说，喜茶和奈雪在营销和品牌建设上的思路有所不同：喜茶热衷于跨界营销，据统计，喜茶曾在4年半间与74个品牌进行了联名；奈雪则更信奉通过门店来传递品牌价值观、吸引消费者的哲学。
彭心曾表示：“我们在线下不断地去加深体验的内容，给消费者创造更多的围绕生活方式的附加价值，这样才能立住奈雪的品牌。”
企业营销策略的选择取决于众多因素，既要考虑品牌自身特点，也要考虑外部竞争环境，更要明确其目标。盲目对标可能会扰乱品牌发展的步调、模糊品牌形象，更有可能导致本就脆弱的利润表雪上加霜。
第三，店型和选址上，瑞幸的门店以自提式小型门店为主，这虽有助于瑞幸降低门店租金及其他运营成本，进而提升门店密度，但却与奈雪的茶一直向往的“第三空间”南辕北辙。
诚然，喜茶和奈雪都已存在店铺小型化的趋势，例如喜茶通过“喜茶GO”、奈雪通过“奈雪的茶PRO”店型缩小店铺面积，以降低门店运营成本、更灵活地入驻办公区和社区。但据最新数据，这些店型尚未成为各自主流。
奈雪PRO茶饮店
综上，梳理下来，真正值得新式茶饮学习的，恐怕就只剩下瑞幸的产品创新与门店管理了。
可以攻玉
毫无疑问，对于现制饮品行业来说，甚至对于整个餐饮行业来说，产品和门店管理效率都是至关重要的。
产品维度，中国食品产业分析师朱丹蓬表示：“年轻消费者喜新厌旧的速度很快，现制饮品品牌需要洞悉新生代的消费思维，不断用新的东西来刺激他们。”
郭谨一介绍道，一季度瑞幸共上市了34支新饮品，包括花魁5.0、瓦尔登滑雪拿铁、珞珈樱花拿铁等都成为了当季爆款；即使在疫情严重的4月，瑞幸上新的椰云拿铁，第一周销量就超过495万杯。
据统计，数量方面，2021年，瑞幸全年共上新111款新品，超过奈雪的茶的105款和喜茶的约80款；爆品方面，2022年以来，除了如喜茶“满瓶芭乐葡” 、奈雪“霸气芭乐鸭屎香玉油柑”等产品引发小范围热点外，新式茶饮尚未出现类似瑞幸“椰云拿铁”“谷爱凌特饮”等出圈的大单品。
尽管我们无法仅根据推出新品的速度就给品牌的研发能力排个高低，但是瑞幸快速且有爆发力的上新足以表明其研发能力的出众。
结合郭谨一和瑞幸咖啡高级副总裁、产品负责人周伟明对瑞幸研发体系的介绍，我们可以总结出瑞幸研发的两大特征：成熟的组织架构以及数据驱动的底层技术。
瑞幸的产品职能部门细分为5个部门：产品分析、菜单管理、产品研发、测试和优化。这5个部门拥有清晰的职责划分：
产品分析部门负责从消费者角度分析某个产品能成为爆款的底层逻辑是什么；
菜单管理团队主要负责稳定菜单结构以及跟进未来的上新计划；
研发部门会通过内部赛马研发新产品；
产品测试部门会围绕新产品做测试，并和第三方公司合作做消费者调研；
最后优化部门会进行审核和落地。这套研发流程同时保证了研发和门店上新的高效率。
周伟明表示：“快速推出一个好产品并不能体现竞争力，真正有用的是能够快速推出好产品的机制。”
好的机制推动研发标准化和高效化，但这不是目的，研发出好的产品才是。为了提升研发科学性，瑞幸充分采用了数据赋能的思路。瑞幸会将各种原料和口味数字化，量化追踪饮品的流行趋势，还会用数字拆解和表述风味，引导研发团队借助数字寻找对应的原物料。
彭心也介绍过奈雪的研发方法论。在她看来，奈雪在研发、尤其是创造“爆品”方面的优势在于：第一，借助数字化手段及时精准地捕捉消费者情绪；第二，在产品上付出足够的心血和努力。
以奈雪的茶2021年爆款“霸气玉油柑”为例，准备做这个产品之前，奈雪的研发团队先找一个很小的市场做了快速测试，发现这个产品的关注度在投放区域内有了快速增长后，就迅速推向全国市场。
上市之后，奈雪团队还会根据微信小程序、 App、电商平台等不同渠道反馈进行复盘，在上市之后的3-7天迅速进行产品迭代。而最初开发和后续迭代的基础是，奈雪会为了找到符合自己要求和标准的好茶，“上穷碧落下黄泉”，跑不同产区寻找原料。
纪录片《燃点》中，彭心正与高级研发经理讨论产品方案
通过比较不难看出，围绕消费者需求，“好喝”是现制饮品永恒的追求，但是在数字化应用深度及研发流程标准化上品牌间存在差异。
高分答卷一定不止一种，但是数字化研发能力的深度、研发组织流程的效率以及捕捉市场洞察的敏锐程度，无疑是关键的评分标准。而在这些维度，瑞幸无疑是位“优等生”。
研发数字化只是瑞幸技术应用的一个侧面。郭谨一表示，瑞幸的科技能力赋能涵盖全业务链条。瑞幸的首席运营官曹文宝表示，通过前端交互系统、运营系统、数据分析系统，瑞幸构建了覆盖门店选址、门店全运营管理周期到人才培养等业务功能的ONE SYSTEM全面系统化管理，实现了管理线上化、操作简单化和数据可视化。
事实上，数字化管理的故事奈雪和喜茶都已经讲了很久。2020年5月底，瑞幸咖啡原CTO（首席技术官）何刚加盟奈雪的茶，担任CTO，奈雪的茶全面开启了数字化与自动化转型。
何刚加入奈雪后的第一年，其主要任务是打通不同模块之间的数据体系。分散的数据模块既会导致不全面的数据覆盖，也会导致数据利用效率的低下，比如无法勾连起促销卡券与订单之间的关联。
据人民日报报道，门店中奈雪不仅做到了点单、支付等消费者体验端的数字化，还通过自研数字运营系统，进行数字化门店管理，实现原材料自动订货补货、员工自动排班、优化操作动线设计、优化茶饮制作标准流程等精细化运营措施，从而降低操作难度和运营成本。
奈雪方面人士透露，通过自动化设备的落地以及整体SOP（标准作业程序）设计，奈雪门店的人力成本保守估计可以节省2%-3%。
喜茶的数字化故事甚至可以追溯到更早的2016年。彼时，喜茶就已经开始展开门店数字管理和数字力量等维度的数字化升级。
某数字化咨询方向的咨询顾问告诉刺猬公社：“瑞幸的确在数字技术能力上达到了业内非常领先的位置，这帮助它大幅降低了运营成本并且提升了决策科学性，但是奈雪和喜茶在这在方面也绝不算差。”
“与其说谁向谁学习，倒不如说这些头部品牌应当形成合力，结合自身的业务特点，坚定地继续进行数字技术升级，提升技术的应用深度，沉淀数据资产，给其他尚处摸索阶段的餐饮品牌树立标杆。”
在给予肯定之余，我们还应看到最终效果上的客观差距：2022年第一季度瑞幸的自营门店层面利润率达到20.3%，而据奈雪的茶2021年财报，其标准店、一类PRO店和二类PRO店的门店经营利润率分别为17.5%、9.8%和6.2%。
这意味着，无论是通过单量提升摊薄固定成本，还是通过成本管控和自动化进一步降本增效，奈雪依旧大有可为。
他强任他强
现制饮品行业，有一些可以直接对标的东西，比如坪效、单店收益、门店经营利润率、门店数量等等，但还有一些无法比较的东西，比如作为一个“品牌”想要追求的东西。
根据瑞幸、奈雪和喜茶的官网品牌介绍，瑞幸的愿景是“创造世界级咖啡品牌，让瑞幸成为人们日常生活的一部分”，其核心在于传递咖啡文化以及培育咖啡习惯；奈雪的理想是打造一种生活方式，用产品和环境呈现美好的生活体验；而喜茶则一直用“灵感之茶”定义自己。
从具体的品牌实践上，我们也可以看出，瑞幸更为强调效率。曹文宝就表示，瑞幸有传统零售业标准化、工业化特征的同时，有更强的互联网属性。与之相对，奈雪的身上似乎则拥有更强的感性色彩。
彭心认为，奈雪并不是一个餐饮品牌，而是一个生活方式品牌——前者对于消费者更多意味着温饱需求，而后者则拥有更强的品牌号召力和体验属性。单单一杯茶饮很难承载奈雪对“生活方式”的渴望，正因此，奈雪的标准店型采取“茶饮+软欧包”的模式；除此之外，奈雪还探索了奈雪的礼物、奈雪酒馆Bla Bla Bar和奈雪梦工厂等创新店型。
“奈雪的礼物”店铺特设了“礼物store”游戏区，消费者可以在这里靠消费积分抓取到限量潮玩、手办和联名产品；“奈雪酒馆Bla Bla Bar”专供鸡尾酒；奈雪梦工厂则是个零售面积超过700平米的大店，店内融合了各种消费概念，拥有烘焙、牛排、零售、酒吧、茶饮、咖啡、娃娃机等15个板块。
奈雪梦工厂
这些寄托着奈雪理想的创新店型短期内必然不会成为成为主流：
第一，奈雪将2021年单店日销售额的增长乏力归结为门店密度的稀疏，奈雪认为这导致难以培养客户的消费习惯，我们很难相信多元化的业务能培养用户对茶饮的消费习惯，依旧年轻的奈雪可能还没到大张旗鼓横向发展的阶段；
第二，尽管奈雪没有单独公布创新店型的经营数据，但从精致的装修和庞大的面积来看，其前期投入成本和运营成本势必不会低，这与奈雪现阶段快速提升门店密度、降本增效的大方向并不匹配。
2021年，奈雪新开的257家店全部是更为精简的PRO店，甚至不是标准店，遑论这些创新店型了。但是奈雪好像没有忘记自己的初心。
据独角Mall报道，奈雪位于深圳的唯一一家奈雪梦工厂闭店，并在原有位置进行升级改造，装修围挡上写着“奈雪生活方式集合店”。
这似乎呈现了某种现实与理想之间的撕扯：早早赴港上市的奈雪必然面临着巨大的经营压力与财务压力，但是就算如此，我们还是能通过这些蛛丝马迹看到奈雪在基因中不同于瑞幸的地方。
喜茶也类似。单纯从店型角度看，喜茶就曾推出过各种主题店，如黑金店、粉金店和Lab店等。当然，这些特殊店铺既有助于吸引流量，又能在某种程度上呼应喜茶“灵感之茶”的称号。
跳出各自品牌的发展愿景，咖啡和茶饮这两个行业面临的困境不尽相同。
彭心认为，咖啡行业已经被星巴克推动了40年，整个行业的产品出品、供应链、培训体系和人才储备都已经有了相当高程度的产业化和标准化，而这提供给了瑞幸非常好的品类基础，可以快速地实现复制与覆盖。
但是茶饮行业的供应链依然不成熟，需要深入到茶叶产地，从茶叶的采摘、到拼配的比例如何调整、甚至是雨水变化所带来的影响，都需要去做全盘的考虑。
围绕茶叶的产业化和标准化，奈雪做出了不少努力，例如奈雪公司管理层表示，2022年第三季度，奈雪自研的自动制茶机预计正式落地，这将解决制茶拼配过程SOP复杂难点，从而进一步降低人力成本、提升运营效率。不难看出，这类创新对于茶饮行业来说具有突破性的意义。
对于咖啡来说，上游供应链同样重要，但是其核心问题并不在于产业化和标准化，而在于供应稳定性。疫情以来，咖啡的国际供应链经历了二十年以来的最大波动，减产和涨价正威胁着国内的咖啡企业。为此，瑞幸与世界顶级的咖啡豆贸易商合作，2022年一季度，瑞幸就从埃塞俄比亚采购超过3000吨高品质咖啡生豆，并已成为埃塞“花魁”在中国的超大买家。
从品牌愿景和行业发展阶段考虑，尽管对标永远是企业明确自身优劣势、寻找努力方向的有效方式，但坚持本心和脚踏实地同样重要。
商业世界从不缺乏传奇，也不缺少焦虑，但是“我是谁、我从哪里来、我到哪里去”的终极命题也值得企业常常扪心自问。
“他强由他强，清风拂山岗；他横由他横，明月照大江。”增长和盈利固然难，但拥有这种心境可能更为困难。
参考资料：
[1] 专访奈雪的茶创始人彭心：体验是塑造品牌的命门，浪潮新消费，2019.11
[2] 专访奈雪创始人彭心：奈雪在精神内核最像星巴克，未来消费APP，2021.1
[3] 瑞幸咖啡曹文宝：如何打造互联网化的高效运营体系？| 创业说，大钲资本，2022.3
[4] 瑞幸咖啡周伟明：月销超1000万杯的爆品是如何诞生的？| 创业说，大钲资本，2022.2
[5] 从连接到激活：数字化与中国产业新循环，戚德志，中信出版集团，2022.1