让通用磨坊区别于其他公司做到基业长青，除了品牌之外，更重要的是打造上下同欲、同频共振的组织，建立深宽高远的人才生态，塑造多元包容、激励人心的文化和工作场所。
撰 文 | 周 琪
哈根达斯、湾仔码头，这些在中国市场耳熟能详的明星品牌背后是一家叫通用磨坊的百年企业，其历史可以追溯至156余年前美国密西西比河畔的一家面粉厂。到今天，通用磨坊已经坐拥数百个国际级食品品牌，涉及的领域从谷物早餐到冷冻蔬菜，从高档冰淇淋到休闲食品，从手工水饺到优质酸奶，亦包括有机食品、宠物食品。这些品牌在其进入的十多个市场领域中几乎占领了所有的冠亚军地位，年销售额超过150亿美元，位列全美财富500强，穿越多个经济周期，业绩长盛不衰。在最新公布的2022财年业绩显示，财年度销售额达到190亿美元，整体净销售额实现6%的有机增长。1997年，通用磨坊进入中国市场，目前的主要品牌包括：哈根达斯Häagen-Dazs、湾仔码头WanchaiFerry、蓝馔Blue Buffalo等国际著名的品牌。今天中国市场已经成为通用磨坊海外极为强大的一个加速器引擎。
凭借其在以人为本的企业核心价值观、人才战略、领导力发展、人力资源卓越实践以及企业文化等多个领域的卓越表现，通用磨坊中国已经连续四年荣获了“中国杰出雇主”认证。通用磨坊集团全球副总裁，中国区总裁兼董事总经理邱肇祥和中国区人力资源总监薛焯瑜在接受《中欧商业评论》专访时表示：“哈根达斯、湾仔码头及新引入中国市场的蓝馔三个享誉盛名的品牌，是通用磨坊在中国取得持续成功的基石。但是让通用磨坊区别于其他公司做到基业长青，除了品牌之外，更重要的是打造上下同欲、同频共振、敏捷灵动、迭代创新的组织，建立深宽高远的人才生态，加速数码化转型、塑造多元包容、激励人心的文化和工作场所。”
通用磨坊(中国)人力资源总监
薛焯瑜 女士
组织重塑，建立敏捷灵动的组织为业务赋能
1997年，哈根达斯被引入中国。在其后的短短10年间，哈根达斯在中国一二线城市的门店数量超过了100多家，而哈根达斯这一品牌在中国的营业收入也占到了通用磨坊中国总收入的1/3。与此同时，通用磨坊旗下另一大品牌湾仔码头也成为家喻户晓的中国速冻食品的领军品牌。
那是属于跨国快消产品的黄金年代，移动互联网尚未普及，品牌光环叠加渠道红利便能轻松占领消费者的心智。但与此同时，优异的市场反馈也容易掩盖组织的瓶颈和惯性。
近年来伴随消费结构转型升级，中国本土食品行业的业务场景发生了巨大的变化。
从2017年开始，为了更好地适应本土互联网为引擎的新消费行业格局，通用磨坊一方面面临把处于传统优势地位的速冻米面食品的市场进一步做大；另一方面，原本定位高端的哈根达斯、湾仔码头要着手应对品牌形象和产品创新转型方面的挑战，以吸引更多的年轻人和消费升级的中国消费者进行购买。相应地，业务战略的调整和落地需要强大的组织能力作为支撑。
为了实现可持续的增长和利润，公司进行了一系列的组织转型和进化：包括以消费者为导向的哈根达斯全渠道转型和品牌年轻化转型；以打造销售现代通路转型为基石的销售区域人员重置、架构简化和生产效率提升，从各自为战的职能工作方式到同一个中国团队战略目标为导向的协作共赢转型；以建立灵动敏捷、高效运营的组织效能为目地的组织前瞻性设计和人才部署，以加速后疫情时代本土商业环境下的创新和卓越执行，从而更快地相应本土消费者多变的需求。
2022年，新冠疫情的再次爆发又加速了组织敏捷转型的步伐。通用磨坊再次进行了组织升级，从传统的渠道和职能导向转向品牌事业部导向，新成立哈根达斯事业部，湾仔码头事业部，蓝馔事业部 （旗下宠物食品品牌） ，原零售销售团队，电商团队，市场部团队融合进入新事业部，各职能部门也做出相应调整以赋能三大事业部。在三个战略业务单元 （BU） 之下，强化公司关键组织能力建设和人才发展，通过全渠道和关键城市战役、线上线下渠道的融合、数据化赋能的简化运营模式等手段，充分释放三大增长引擎的发展潜力、增长速度和市场占有率。新的组织转型助推了通用磨坊上下同欲、同频共振、敏捷灵动的组织进化和加速之旅。
伴随着组织的重塑和自我焕新，通用磨坊持续建设雇主品牌建设，加大优秀人才的吸纳和同时聚焦对内部人才的培养，提升企业在电商、数码化、市场营销、市场通路、宠物方面的核心能力，同时公司也鼓励员工在不同渠道和不同事业部和职能之间轮岗，从而成为多职能，全渠道管理人才，并根据个人职业发展目标、职能肖像和经验发展路线图定制职业锚。
通用磨坊集团全球副总裁，中国区总裁兼董事总经理邱肇祥认为，“理想的组织应该可容可扩，各个部门之间能够相互包容，我希望推动通用磨坊发展成为一家更贴近互联网时代趋势的企业，可以像互联网公司那样灵活和快速增长。”邱肇祥用球队做比喻，在一支球队中，教练制定战略和目标，球员各司其职、专业勤勉、奋勇拼搏。具体到通用磨坊，各个BU负责人司职前锋，在前场冲锋陷阵，数码化、人力资源、财务等部门坐镇中场，协助组织串联起整支队伍，供应链、研发、法务、对外政府关系、合规、内控等部门稳守球门。通过这样的组织变革，通用磨坊在内部打造了一个能够适应环境变化的齐心共赢、敏捷组织和团队。
教练式领导力：人人都是CEO
打造一支能够打赢比赛的球队，教练扮演着灵魂角色。如同一个优秀的教练善于“隐身”幕后，优秀的领导者也需要不断从组织内部发现人才，然后精心设计和调整组织构架，将合适的人才放进去，并提供人才成长的平台和机会。
通用磨坊中国开发了一个获得国际市场部冠军奖项的人才发展项目“未来领导者学院”，每一位参与者均通过对过往绩效、能力、经验、潜力的严格筛选，并经管理层讨论评估后确认，通过一系列培训，为公司打造具有战略思维、国际竞争性的下一代CEO人才。
“未来领导者学院”中的“未来”有三层内涵：第一，打造下一批人才和管理者梯队；第二，代表企业基业长青和对人才发展的承诺；第三，体现了不拘一格的“成长性思维”和宽广的业务和领导力视角，相信人人都可以成为CEO。
在“未来领导者学院”，所有学习模块由公司内部开发，每个学习模块由能力发展团队协助1-2名高管设计课程内容，通过多元化的学习方式，如内部各职能商业运作模式、邀请外部专家分享市场前沿信息，或邀请其他公司高管分享管理经验，针对实际存在的挑战开展跨部门解决方案的讨论工作坊，既帮助大家学有所用，又能打破部门之间的知识和业务壁垒。
为了帮助参与者将知识的积累转为业务经验的积累，每年通用磨坊的战略业务项目会由未来领导者学院中的人才负责。如哈根达斯的中秋月饼项目，这个项目时间跨度长，是年度业绩的重中之重，从上游的原料到下游的贩售，覆盖了几乎所有部门，对项目负责人的主人翁意识、责任心、统筹和协调能力是全面的考验。
再比如关键城市攻坚项目Key City Attack，通用磨坊在全国范围内选择十大城市，每个城市由一位城市负责人计划、统筹该城市所有线上线下的零售渠道，打破渠道壁垒，以消费者为核心，聚力合一。城市负责人需要像CEO那样去全盘思考，制定业务策略，整合各个渠道资源，与财务、物流等职能部门协作，推进业务目标的达成。
在工作中学习之外，公司还和混沌学院IP合作，给内部200位管理者提供混沌学习账号，为他们提供一个了解前沿管理知识和商业洞察的平台，帮助拓宽视野，提升业务敏锐度。
“人人都是CEO”听起来“燃”，但要落实并不容易。如何在公司内部为所有人营造一个理想的晋升环境，通用磨坊邱肇祥给出的答案是，实施“跨级管理”——也就是隔代管理，每个管理者像教练一样，从而在复杂项目中挖掘、试炼更多优秀人才，并将培养人才的职责纳入每一个管理者的考核指标。
打造合力共赢、多元包容、激励人心的工作场所
激发人才的潜能，除了培养未来领导者，更重要的是打造一种合力共赢、多元包容、激励人心的工作场所和幸福职场，激励员工在每一天的工作中释放自己的潜能，和通用磨坊一起成长和发展。
“我们希望成为一个人才吸铁石和人才引擎，提升企业人才宽度和密度，培养优秀的人才生态体系和环境，打造员工热爱的幸福职场和激励人心的工作场所，那么业务和组织可持续增长将是一个水到渠成的过程。”通用磨坊 (中国) 人力资源总监薛焯瑜表示。
因此，通用磨坊以人为本，从心出发，积极致力提升每一位管理者领导力有效性包括多元包容，坦诚尊重、创新敏捷，合力共赢。在每一天的工作中，以身作则向员工示范企业价值观和卓越领导力行为。同时，我们倡导每一位员工保持好学的心态和成长性思维，也鼓励员工在工作场所坦诚不同的建议和想法，甚至对管理层的想法提出挑战并分享自己的见解。公司还成立了内部沟通委员会，成员来自不同部门，共同向员工从企业价值观和社会责任、业务策略和企业核心能力、组织变革、数码化转型、学习发展、员工福祉等和员工做全面透明的沟通，打造激励人心的工作场所。
此外，通用磨坊始终将员工的健康和安全放在首要位置，将员工福祉与企业发展协调统一，推广员工身 (body) 、心 (Spirit) 、灵 (Mind) 全方位福祉计划，包括数码化、现代化办公环境，工位健身操、健康讲座、急救培训、瑜伽、动感拳击等活动。在疫情期间和后疫情时代，推行用心关爱 （Carewith Heart） ，用心工作 （Work With Heart） 和用心学习（Learn with Heart）的精神，开展灵活办公、员工援助项目、正能量互助和情绪压力管理，倡导线上大学并整合全球和本土线上培训资源，持续打造关爱、互助、敏捷、健康活力的成长性工作场所。
数字化“燃料”：加速组织成长
在通用磨坊内部，中国是数字化变革实践的先锋市场。向中国市场学习数字化转型的经验，已经成为通用磨坊全球的共识。
“先锋”意味着最好、最大、最复杂的市场，意味着在中国的创新可以在世界其他市场复制并完成转型和升级。然而，真正做好数字化转型，除了战略之外，组织能力和人才的数字化能力才是数字化变革的强力助推器。
数字化转型的最终目的是建立“生态系统”，最终让运营能够通过数字化的方式实现最小投入、最大产出，用最精准的方式小步快走，迭代试错，通过大数据去捕捉消费者的脉搏。
数字化转型的成功不仅仅是系统的升级，更需要组织具备数字化能力，通过组织诊断，管理层访谈和员工讨论，公司最终设计出符合通用磨坊组织特点的数字化能力模型DAREModel (Data-driven decision making数据定策；Agile at Scale敏捷迭代；Explorer mindset 学无止境；Reshaped “One Team” 众心归一) ，用来诠释通用磨坊中国的核心数字竞争力。基于这个能力框架，通用磨坊推出了多个“燃料”加速员工数字化能力成长，例如，通过数字化转型演讲论坛帮助员工了解外部市场优秀案例和前沿商业趋势，与混沌IP合作开展的混沌学园帮助大家提升个人认知深度和广度，提升工作效率的智慧办公培训，以及包含丰富学习资源的GoLearn在线学习平台等。
在业务上，通用磨坊 (中国) 以数据作为工作的底层逻辑，赋能业务流程再造，所有哈根达斯门店的店长可以在手机上通过“仪表盘”观测每日目标达成情况，全国400多家门店的人流量、客单价在平台上一目了然，店长可以在平台上互相交流取经。
在人才管理上，人力资源部门可以通过“组织健康度”仪表盘动态掌握包括多元百分比、人员流动率、内部晋升等在内的人员情况，基于数据部署人才战略和决策。通过分析每年的组织和人才盘点数据，配合业务部门制定整体的策略性人才布署、吸纳、选用、育留和发展策略，从而为业务和企业的可持续发展储备优秀人才供应链。
经过近三十年的发展与壮大，通用磨坊已经成为中国极具影响力的食品公司之一。对于因疫情而带来的市场挑战和环境变化，通用磨坊 (中国) 从中仍看到了其背后蕴藏的新机会，实现了逆势上扬。秉持“尊重人才、发展人才、培养人才”的价值观，通用磨坊找到了人才萃取的秘方，助力这家全球食品巨头下一个百年的基业长青。