VRIO模型
VRIO模型、VRIO评估
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VRIO模型于1991年由杰恩·巴尼（Jay B. Barney）提出。巴尼在《从内部寻求竞争优势》（1995）一文中概括了该模型的核心思想：企业的可持续竞争优势不能通过简单地评估环境机会和威胁，然后仅在高机会、低威胁的环境中通过经营业务来创造。可持续竞争优势还依赖于从企业内部寻求独特的资源和能力，企业可把这些资源和能力应用于竞争中。
VRIO模型针对企业所拥有的某种资源或能力，巴尼认为影响企业竞争力的资源和能力主要包括4个方面：价值（value)、稀缺性（rarity）、难以模仿性（inimitability)和组织（organization）模型。
其中价值是价值链结合以净收入判断，稀缺性是企业获得竞争优势的基础，难以模仿性是企业持久竞争优势的保证，组织发挥着协同作用。企业的竞争优势依赖于这些资源和能力，管理人员必须从企业内部寻求有价值的、稀缺的、模仿成本高的资源，然后组织开发利用这些资源，四个方面中任一方面的缺失都会使最终效果大打折扣。[1]
弗莱舍（Fleisher,C.）和本苏桑(Bensoussan,B.)（2003）认为，很少有资源能够通过VRIO评估，只有那些通过每一项测试的资源才能被认为是具有竞争力的、有价值的资源，进而使企业获得竞争优势。
VRIO是SWOT的基础上进一步研究企业内部能力的分析模型。通过对价值问题、稀有性问题、可模仿性问题、组织问题的回答反映企业的优势或劣势。
为准确界定企业的优势，JayB.Bameey以VRIO模型对企业的优势或潜在的竞争优势进行分析和评价，认为是否企业的竞争能力需回答四个方面的问题，运用该模型，就是在对企业的资源和能力的竞争意义进行评价时，回答以下四个问题：
1、价值性(The question of value)：企业的资源能否使企业有能力把握环境机会增加价值或消除威胁?
2、稀缺性(The question of rareness)：有多少竞争企业已经获得了这些有价值的资源和能力？
3、不可复制性(The question of imitation)：与已经获得资源和能力的企业相比，不具有某些资源和能力的企业在试图获取该能力时会付出很高的成本吗?
4、组织性(The question of organization)：企业是否被合理组织起来，充分开发利用该资源和能力？
案例一:香港权智掌上电脑有限公司VRIO模型分析[2]
- 一、公司现状概述
香港权智掌上电脑有限公司是权智集团的核心公司，专门从事“快译通”品牌掌上电脑的设计、开发、生产、销售，具有世界一流的生产能力和技术实力。在新产品设计开发过程中，权智掌上电脑公司充分发挥了自己在掌上电子产品领域技术研究的强大优势，创造性的将计算机技术、声音技术、蓝牙技术、通讯(GSM,GPRS,PHS、双向传呼)技术全部运用于产品设计中，不断开发出个性化、技术含量高、能够引导市场消费的新产品。
2001年，管理层将公司分为四个策略性业务单位(SBU)，分别为电子辞典、策略性产品(OEM和ODM)，PDA和无线通讯产品，由于电子辞典市场在逐渐萎缩，公司经营的重心放在了PDA以及无线通讯产品领域，此举增加了SBU的自主权，提高了商业决策的速度，有效整合了公司的资源，使公司能够倾注于提高在核心产品研发、制造、资金和市场诸方面的综合竞争力。
- 二、核心能力的识别及核心竞争力定位
下面，我们用VRIO模型对香港权智掌上电脑有限公司的优势能力进行分析，如下表4所示:
通过VRIO模型分析，我们可以得出以下结论:
①香港权智掌上电脑有限公司在财务管理、生产控制、新产品开发、市场决策能力上具有较强的竞争力。其中公司在新产品开发上具有核心的竞争优势和能力。
②市场决策能力主要和企业家才能有关，公司掌门人对PDA和无线通讯产品的发展趋势有深刻的把握和预测，对市场发展有前瞻性的思考，和企业结合后，也成为了企业的核心能力。
③在生产控制上，公司把生产基地设在东莞，劳动力成本低，当地政府在政策上也有很好的支持，在产品部件采购方面，通过国际化的大采购和战略协作，也获得了较低产品采购成本，加上集多年的产品制造经验，在成本控制、产品工艺、质量、稳定性方面都非常成熟，但是它不具有稀缺性，故将其视作促使其成功的要素之一。
④组织管理方面，存在一些问题，这是很多企业都面临的问题，这方面一定程度上影响了企业的可持续发展。
⑤企业缺乏以企业文化带动企业发展的核心能力。
案例二:小米的VRIO模型分析[3]
- 精英人才团队
价值性。小米拥有最优秀的人力资源，团队由雷军带领创建，由国内外顶尖IT公司的资深员工组成，并不断引入认同小米发展愿景的重量级高管，形成企业独特的人力资本。团队实力雄厚，能积极助力企业发展，同时，著名高管充分运用行业内的影响力为企业造势，使其品牌传播左右逢源。
稀缺性。具有明星效应的企业家与和企业契合的尖端人才团队都是风毛麟角，与小米一样能够提供自由平等工作平台的创新型企业也少之又少。
不可模仿性。创始人及高端人才团队与企业共同成长，因此他们不再是单一的人力资源，而是形成了与企业经营管理及发展相契合的战略人力资源。基于不同的企业发展轨迹，人才团队发展与企业成长形成了默契，决策中含有较多默会因素，因此对于竞争对手企业来说难以模仿。
可组织性。精英人才有充分发挥自身价值的空间，公司“以人为本”，结构扁平化，去中心化，摒弃阶层观念，最大化了人才价值的发挥。
- 互联的沟通方式
价值性。建立小米社区，增强用户与员工的互动；运用新媒体激发用户参与热情，从而获取反馈，及时采纳用户意见并改善，准确把握市场变化及用户需求，有效识别机遇。
稀缺性。建立基于互联网的沟通渠道是现代企业的必修课，互联网的核心是共享，因此不具稀缺性。
不可模仿性。众多竞争对手都建立了与用户的沟通平台，或通过新媒体进行信息传播。
可组织性。该资源受众广，影响力强，企业能够很好地组织利用。
- 共同成长的用户策略
价值性。小米抓住用户渴望“与众不同”、参与创造的心理，从MIUI开始，逐步渗透用户参与的策略，使用户参与到产品生产链的各个过程，对产品与服务进行改善，有利于企业识别市场需求变化，进一步创造创新。
稀缺性。用户与小米公司的边界模糊化，用户既是消费者，又是产品的创造者，用户与产品的生产环节无缝对接，而能够使用户深度参与的企业是稀缺的。
不可模仿性。用户与企业共同成长是个长期的过程，用户对企业或产品产生了潜移默化的依赖性，企业不仅通过产品也通过企业文化与用户缔结牢固的纽带。由于这种参与模式极大满足了用户可持续的创造欲，将用户的价值实现与小米的不断改善紧密相连，也使得用户对待小米的产品就像对待自己设计生产的产品一般，这种基于价值实现的纽带关系也是普通的购买关系不能替代的。
可组织性。小米公司希望“每个人都可享受科技的乐趣”，其目的是为用户带来价值提升，因此令用户参与到价值链产生的每个过程中是小米的初衷，企业的政策体系也是为支持这个目标而构建的。
- 互联网生态圈建设
价值性。从“铁人三项”发展的小米生态圈包括：围绕小米的移动互联网生态圈；以路由器为中心让设备互联的智能硬件生态圈，电商平台生态圈。小米的生态圈建设以硬件为依托，以软件和服务得到并分析信息，从而根据用户需求不断改善产品，完善生态链，有效识别机遇与威胁。
稀缺性。基于“铁人三项”战略产生的生态圈，具有在硬件、软件以及用户沟通方面的优势，其形成过程独特，对于多数竞争对手而言难以三项全能，因此是稀缺的。
不可模仿性。当企业产品服务形成生态圈时，企业变成了互相作用的复杂系统，该系统的形成与企业的发展、企业家的领导以及用户参与都有密切的联系，因而是难以模仿的。
可组织性。生态圈内的所有资源都相互联系，相互支持，其目的是打造小米品牌并实现用户价值，因此是可组织的。