价值链管理
价值链管理（Value Chain Management，VCM）
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价值链管理就是怎样将企业的生产、营销、财务、人力资源等方面有机的整合起来，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使它们形成相互关联的整体，真正按照链的特征实施企业的业务流程，使得各个环节既相互关联，又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力，使企业的供、产、销形成一条珍珠般的"链"-- 价值链。
- 提高了客户服务
- 节约成本：当组织砍掉价值链中的那些低效率的和不增加价值的工作后，组织就会在不同的工作和领域中降低成本。
- 提高交货速度：当价值链中的成员在分享信息和重要活动上合作时，供货速度就会提高。
- 存货的降低：大量的存货包括原材料和成产品会导致大量的成本，通过价值链中各成员紧密和谨慎的合作，渠道中的物流速度将会提高,这样便会降低。
- 后勤管理提高
- 销售量提高
- 市场份额增加
价值链管理的关键[1]
- 业务流程是价值链管理的关键
(一)建立以顾客为中心的业务流程
降低顾客成本,实现企业价值。顾客成本指的是顾客在交易中的各种费用和付出,包括金钱、时间、精力等各个方面。企业要培养自己的忠诚顾客,首先要对顾客的关键需求进行评价,然后开始改变公司的作业流程,设法消除交易过程中影响最大的顾客成本,尽量避免如交货不及时、手续繁琐和文件过多等问题的出现。
彻底了解顾客。清晰地识别顾客非常重要,因为顾客的需求推动了业务流再建。业务流程往往包括顾客能够参与的、所有的企业工作活动,通过使业务流经理,或业务流小组关注所有顾客需求,为满足顾客需求提供了最大的机会。业务流程创造了一个致力于顾客的、惟一的服务企业形象,致力于为顾客服务的思想也是业务流再建的基石。
不同的企业有不同的价值链,一个企业的价值链是由一组业务流程构成的,不管何种业务流程都是以客户为中心的。系统地设计业务流程已成为企业取得竞争优势的利器。
(二)系统设计业务流程
在企业的价值链中,有些业务流程是特别重要的,决定着使企业具有独特性或竞争力的因素,可以称之为“主要业务流程”。如市场营销、生产业务、售后服务等。其它业务流程是对经营提供基本支持所需要的,它们使经营运作起来,称之为“支持业务流程”。如人力资源管理、学习提高、现金管理等。业务流可能被视为战略能力,管理者的部分战略远见是要使企业在一个特殊业务流方面非常卓越,从而在该领域能击败竞争对手。
虽然不同业务流程有许多不同的工作步骤,但是所有这些步骤都应该紧密地协调和压缩为对顾客做出最大反应所需的最少的时间。在可行的条件下,这些步骤应同时进行,不必要的工作应当取消,以提高速度。还应该避免工作从一个工作小组传递给另一个工作小组,这种传递容易产生错误或部门“接口问题”。
价值链管理的支持系统[1]
- 企业组织是价值链管理的支持系统
很多企业组织及其结构是孤立的,大多数连续的业务流程是笨拙、缓慢、昂贵的,甚至是有害的。组织变革需要以顾客需要为中心的、优化了的业务流程来取代。对任何企业组织的转变,或是减肥,或是组织扁平化,都没有现成的先例可以照搬照抄。有时温和的、渐进的组织转变是正确的方法;有时则需要比较激进的方式:彻底地精简现有组织机构,或按业务流程将众多部门由原来松散联系变为紧密地结合在一起。
- 使组织有弹性的几种方法
知识型管理层:领导班子成员大都是熟悉多种工作的管理者,而不是只熟悉一个方面的专家;成员中有思维非常活跃的人,易于接受外界的各种信息。
组织弹性化:组织职能具有一定的伸缩度,有个大致的范围,不规定得很死;岗位职责也有一定的模糊度,并不绝对化;给下级人员留有更多的自主权和活动余地。
机构机动化:机构能撤能设,管理人员能上能下,人员能进能出,收入能多能少。因为市场在变,产品在变,所以组织机构也得变。
人才专有性:关键技术和技能的人才是企业的核心资源,有什么样的人才,就有什么样的企业。组织内领导和关键人才的个性特长,也会成为企业的特点。注重技术产品、有突出才干的人,往往成为左右企业发展的重要因素。围绕能人设计企业,这便是增强企业组织弹性的一个带有方向性的问题。
设计机动性组织:不少企业设有项目小组、专案工作组,还组织了从事发明创造的攻关小组。企业组织发展的趋向是,建立灵活、分散、自主的创新组织形式与建立完善的支持系统相结合。例如,当公司成员提出开发新产品的设想后,公司便从技术、销售、生产等部门抽人组成试制小组,负责产品设计,并对其生产、销售做出规划,还给予资金上的支持。
鼓励“犯错误”:大多数国有企业的领导害怕自己犯错误,也不允许下属出任何差错。而很多提倡创新的公司鼓励自己的员工去尝试、去试错,过程是可以有差错的,只要结果是合理的就行了。
价值链管理的先进管理工具[1]
- 信息化管理是价值链管理的先进管理工具
(一)信息化管理的价值在于改变流程、提高效率
网络技术之所以发展得非常快,主要是由于其能为企业创造一种价值,这个价值在于提高效率、降低成本、改变运作方式。企业管理的三大对象是人、财、物,一般来说人事信息较为规范,变化少,静态数据多,动态数据少,好办。同时意义也不及管财管物的效益明显。
对于零售商业企业,信息化的主体是商业自动化系统;对于交易量不够大的大宗批发、专业贸易业和小型零售企业,信息化的目标应该是建立一个进销存管理系统。
财务软件解决用户的资金控制、资金流的管理分析,商务软件的对象是物流、仓库、销售、采购、流动分析,注重物流的各个环节。财务软件要求基础工作规范,电算化可以为财务软件的实施奠定一定的基础。商务软件是针对商品流通过程“物流”的管理,既要求规范,也要求业务处理具有相当大的灵活性。对于商贸企业而言,商务软件对企业的价值更大。
商务软件以商品为主要核算对象,对进货、销售、库存、应收、应付、结算、经营分析等环节进行记录和分析,可以比人工管理有更快速、更准确、更系统化的分析。
(二)让企业决策层先接受信息化的管理思想
建立大型企业管理信息系统的关键因素之一是,企业决策层是否真正明白和接受大型企业管理软件提供的管理思想。一个新的管理软件系统的实施是改变和优化业务处理过程的催化剂。整个软件实施过程要求将业务流程的调整和重新设计与软件功能应用紧密结合在一起,同步进行。
其中对企业管理将要产生的冲击可能包括:对竞争策略的改变、组织机构的调整及各部门职责的重新界定、对每个人工作职责及怎么完成自己工作的改变等。这些变化会更有利于企业商业目标的实现,同时也是对每个员工包括所有管理人员和业务人员的挑战,企业决策层能否理解和接受这种改变对于软件实施的成功至关重要。
(三)让员工接受信息化的管理方式
在生产过程中,复杂的数据处理要靠计算机,生产的流水线可以靠计算机控制,但企业的生产作业计划、在制品定额和原材料采购等环节的控制决策却需要人来完成,人可以根据数据做判断。如果在系统应用过程中不将人与计算机整合为一个整体,指望软件系统发挥效率就很难了。员工在掌握操作技能的同时,要掌握软件中包含的先进管理思想,真正体会认真处理的数据会产生什么样的管理价值。员工不仅能适应软件提供的规范管理模式,在实施过程中也能根据用户的特殊业务处理需求对软件进行客户化改造。
总之,企业进行价值链管理要把握这几个重要步骤:对于一些在市场领先的企业来说,一定不要沉湎于自己过去的成功和今天的辉煌,以免成为今后创新发展的障碍;企业成立一个全力推动价值链管理的领导小组也很必要,价值链管理的领导者要向大家说明变革后公司会走向更加成功的远景,并要和大家分享价值链管理将带来的好处,然后共同制定价值链管理的战略并且全力实现变革。
要成功的实施价值链管理，就必须改变传统的管理方式、业务流程和组织结构，把企业的外部价值链与企业的内部价值链有机的整合起来，形成一个集成化的价值链条，把上下游企业之间以及企业内部的各种业务及其流程看作是一个整体过程，形成一体化的价值链管理体系。从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后有由销售网络把产品送到消费者手中，最终将供应商、制造商、分销商和零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链和组织结构模式。这条价值管理链条不仅包含了企业内部各部门、各分公司和办事处，而且包括了所有联盟的上下游企业；不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链。它更加注意企业内部和企业之间的合作，使企业内部和外部分担的采购、生产、分销和销售的职能和流程协调发展。
Honeywell提供了一套完整的价值链管理解决方案，用于提高企业的决策水平。这套解决方案的主要模块及其关系如下图所示：
(1) Production Analyst（生产分析）— 把实际生产情况与计划指标进行比较，分析产生偏差的原因，提高生产效率。
(2) PICASO（供应链管理）— 收集并分析供应链各方面的信息，利用此信息进行建模，对原材料采购、生产、分销及销售计划进行优化。
(3) SAND（销售分销计划）— 优化原材料的供应和产品的分销，降低运输成本。
(4) ASSAY2（原油分析）—通过分析原油组分，提高原油交易决策的能力。
(5) RPMS（炼油和石化建模系统）— 对原油和原材料进行评估和选择；优化操作计划；评估加工设备的投资；对供应与销售进行建模；竞争分析和市场评估。
(6) Forcasting（销售预测）― 对销售进行预测，对预测结果进行管理。
(7) Distribution Planning（分销计划）－ 处理供应链内部的需求关系，为满足市场需求进行补货。
(8) Production Scheduling（生产调度）－ 为不同工艺制定、修改和分析生产调度计划。
(9) Supply Chain Event Manager（供应链事件管理）－ 管理整个供应链事件，包括延迟发货、缺货、实际与计划偏离、预测未来、流动资金需求、性能分析等。
(10) Supply/Demand Planning Solution(RPMS)（供需计划管理）－ 制定战略战术和操作计划。
(11) Inventory Targeting（库存目标管理）－ 确定最优库存量，并根据供应链策略，把此库存量与预期的库存作比较。
(12) Cycle Optimization（周期优化）－ 平衡产品的转型成本与库存运输成本。
(13) Raw Material Planning（原材料计划）－ 在计划人员制定生产计划与调度后，动态监控原材料及进料需求。
(14) Capacity Planning（产能计划）－ 分析生产需求和能力，检查供需平衡，提示生产能力不足或过剩，为生产线分配总的生产需求，当生产能力不能满足生产计划时，对需求的结构进行分析。
中国企业价值链管理的误区[1]
- (一)以产品价格作为基本的竞争手段
很多公司仍然以产品的价格作为基本的竞争手段。从彩电价格大战,到微波炉价格战,没有一天休止过。现在,中国市场又在上演轿车价格战。世界领先公司已经意识到,任何产品价格的优势如果没有以价值链管理为核心,其优势将会转瞬即失。
- (二)部门主义相当严重
多年来,很多国有企业已经形成了以部门为单位进行核算和实行激励的机制,造成企业内部各个部门在工作中不是从企业全局的角度考虑问题,而是片面地追求部门的利益,孤立地评价部门业绩,造成了企业的物流和信息流的扭曲和变形,以及资金和人力资源的浪费。企业无法整合各种现有资源,更无法形成具有竞争力的价值链。企业进行价值链管理的重要任务之一就是根除部门主义,做好部门协调和配合的工作。
- (三)信息管理落后
我国大多数企业在收集、整理和传递信息数据时依然采用手工处理方式,企业内部信息系统不健全、数据处理技术落后,没有或者很少使用计算机,更没有充分利用Inter-net、EDI等信息技术手段,致使信息不全、不准确,信息传递不及时,信息管理不集中。
企业的价值链管理必须围绕核心能力进行设计,必须对战略经营单位的系统运作进行设计,使业务流程和组织结构共享其核心能力。对于一个企业来说,在市场上取得成功的关键就在于:你的核心能力与目标消费者的需求高度匹配。不断创新,不断满足用户的需求。
价值链管理的意义就是优化核心业务流程，降低企业组织和经营成本，提升企业的市场竞争力。它意在帮助企业建立一套与市场竞争相适应的、数字化的管理模式，弥补我国企业长期以来在组织结构设计、业务流程和信息化管理方面存在的不足，从整体上降低组织成本，提高业务管理水平和经营效率，实现增值。
价值链管理与内部控制的关系[2]
价值链管理是一种将企业内部与外部有关方面存在联系的价值活动放在一个整体角度进行分析来增强企业竞争优势的工具或方法。本质上价值链管理理论与内部控制也存在着特定联系。一方面内部控制构成价值链管理的一种具体操作的表现形式；另一方面价值链管理理论活动反过来又构成内部控制的特定对象。
（1）内部控制构成价值链管理的具体形式。内部控制经历了从制度到结构再到框架等阶段的演进过程，每一阶段都体现了会计控制的基本内容。可以说，会计控制从管理的角度构成会计管理的方式；从控制的角度，又构成内部控制的方式。会计控制作为一种内部控制方式，从特定意义上构成了价值链管理的一种具体形式。我国要进一步推进经济体制改革，实行经济增长方式的转变，要求增加生产要素的产出能力，以较小的投入实现最大的产出，实现企业价值最大化。这和价值链管理理论的内涵是相一致的。强化会计控制是实现这一目标的重要手段，即通过记录反映、规划控制、计算分析、监督评价等方式，指导人们的经济行为着眼于实现企业价值最大化。事前要通过分析、比较、预测经济发展前景，选择最佳方案，确定经营目标；事中要以经营目标为标准，实施适时控制，随时反映经营目标的实现情况，发现差异，分析问题，采取措施，及时纠正，保证经营行为按既定经营目标进行；事后利用会计信息资料进行经营业绩考核，总结经验，指导未来。会计控制不仅是讲求经济效益、实现企业价值最大化实践性活动，而且是实现这一目标的重要手段。在市场经济条件下，企业追究价值最大化、提高经济效益的实践性活动，又是通过价值链管理的形式来进行的。经济效益的数量表现实际上就是价值运动的增值额。企业会计部门是企业价值链管理的主要承担者和聚焦点，国家宏观经济管理所需的价值信息是由企业会计部门提供的，宏观经济中的价值链管理也主要是通过企业会计部门对企业经济活动施加影响的。可见，会计部门是企业内部价值链管理的核心部门，会计控制是价值链管理的重要手段和措施。
（2）价值链管理活动又构成内部控制的特定对象。价值链管理活动与内部控制对象之间的关系，决定了价值链管理活动构成内部控制的特定对象。这可从以下方面进行分析：一是监督与激励业务活动分析。监督与激励能够更好的体现内部控制的基本功能发挥，而监督与激励的客体实际上包括企业管理者以及职员等各部门实施的业务活动。所以，从监督与激励业务活动角度分析，内部控制对象就是价值活动及其增值过程。会计控制一直以来被认为是内部控制的核心内容，同时会计控制又构成会计管理的重要内容。20世纪80年代初期，“会计管理活动论”的创始人阎达五就指出“把会计管理的内容抽象为价值运动是可行的，会计工作是一种重要的价值管理工作，价值管理就是对价值运动的管理，企业要讲求经济效益就更离不开价值管理，因此加强价值管理必须做好会计工作”。因此，价值链会计的目标是与价值链管理的目标相同，都是实现价值链的增值。价值链会计利用会计功能和方法为企业价值增值的最大化服务，对象是价值信息流、物流、及其所体现的人力、资源等关系。可以分别按照空间、时间两个维度来设计价值链会计的结构体系。在空间纬度上沿着企业价值链分别向客户和供应商等方向延伸，并且扩展为价值链联盟形式存在的会计管理主体。在会计管理内容和范围方面将劳动、资本、技术和管理等多种生产要素都纳入会计核算和控制范围。在时间纬度上以实时控制为核心，沿着事前预算管理，即对事前控制的统筹规划、事中控制的实时控制以及事后控制的分析与考评等内容的全方位、全面展开的贯彻企业全过程的会计控制。价值链会计不仅把传统会计分析角度从本企业内部经济业务活动扩展到企业价值链联盟，而且把会计控制的内容和范围扩大到参与企业价值创造的全部生产要素上。所以，通过会计控制这种内部控制的重要形式便将价值链管理活动纳入内部控制的对象或范围之内。二是监督与激励的目标分析。公司法人治理结构的重点在于处理股东大会、董事会、总经理之间的委托代理关系，加强所有者对经营者的监督与激励，最终目标是为了实现企业价值最大化，而价值链管理的基本内容是将企业的各个业务环节看成一个相互联系的整体，并通过协调各个价值联结点来确定企业的竞争优势和实现企业增值最大化。可见，内部控制通过监督与激励机制与价值链管理最终所要实现的目标是一致的。两个目标的实现又存在着相互印证关系即监督与激励的目标实现程度可以通过价值链管理目标的实现程度来衡量和印证，反之亦然。因此，由于两者目标的一致性和实现程度的相互印证特征，从一定意义和角度说明价值链管理活动构成了内部控制的特定对象。
价值链管理与供应链管理的根本区别在于：供应链管理立足于生产经营者的角度，以产品的功能和成本为中心，管理过程与生产经营过程相对应，都是由企业内部到产业外部顺向连接。试图通过标准化、集约化的批量生产和元差异性市场营销策略，寻求资源配置的最优，通过稳定有序的常规管理，获取规模经济效率。价值链管理则是基于顾客的价值观，管理的重点是围绕顾客所认知的商品效用，管理过程是由顾客提出需求经中间商反馈到制造者的逆向链接，从商品的个性化和实效性等方面考虑需求弹性的变动，采取“一对一”的单件生产模式和差异性市场营销策略，把顾客的意愿融合在可变的实施互动管理中，从而实现企业的利润目标。
因此，价值链管理始终围绕着顾客的价值观念制定和实施企业的各项战略和对策，这就要求各项管理职能具有高度的前瞻性和瞬间应变能力，以适应迅速变化的市场和竞争环境。企业为了减少由于信息不完全、不对称和滞后性所带来的管理混乱，就必须运用一切营销手段，主动影响顾客的价值观，向顾客灌输企业的价值观念，努力减少生产经营者与顾客的价值差异程序。
价值链管理案例分析：苏宁电器[3]
苏宁电器的成功很大程度上取决于其基于价值链管理的企业信息化的推进。从其成功的经验中我们看到，实施基于价值链管理的会计信息化，将有利于价值链上各联盟企业包括技术合作、人员协作、市场联盟等的多形式合作；有利于降低各联盟企业诸如收集信息、交易谈判、签订契约等交易成本；有利于降低价值链上核心企业内部管理成本；有利于实现价值链会计的管理信息化。价值链管理理论与现代信息技术的结合促进了以会计信息系统为核心的管理信息系统的优化；价值链管理理论使会计信息化推进中的业务流程变革有了更为有效、可行的框架。因而推动企业实施基于价值链管理的会计信息化，并为其提供可行性实施策略，具有现实指导意义。
- 一、服从企业战略的策略
企业的战略目标是指导会计信息化战略制定的基础，它必须为其指明方向。如果缺少了这一方向，它就不会明确企业未来的发展方向，也就不可能给会计信息化战略目标提供一个明确的定位，所以在制定会计信息化实施战略时必须要先明确企业的整体发展战略。譬如企业实施低成本竞争战略的情况下，对会计信息化的实施策略将会产生重大影响。这种战略的目的是以低成本提供优质产品，并利用价格优势战胜竞争者。而会计信息化为了适应这一战略需要，必须通过价值链分析来细分成本控制点，制定采购、生产过程中各作业流程、销售等各环节的成本控制标准，设计各成本控制点的成本信息采集、传递、汇总、评价方式，确立会计人员在成本考核中的核心地位，建立成本控制的奖惩制度等。
苏宁电器的企业发展战略包括各级市场稳步推进策略、持续创新的发展战略、以信息技术应用支撑持续经营的战略、以后台能力推动前台建设的战略、人才储备战略等。苏宁将信息技术的应用提高到企业的发展战略高度，作为企业未来发展的物质支撑，提出了信息技术发展的战略思想：管理流程化、流程表单化、表单电脑化、电脑网络化、网络系统化、系统集成化的信息系统建设规划；打造核心实施团队，建设核心系统工程；经营要不断多样，管理要不断简单，系统要不断优化；应用为上，有用胜过完美，速度为先，上线压倒一切；系统构架贵在返璞归真，应用开发贵在简捷高效。
- 二、管理层融入策略
在绝大多数企业中，管理者同企业其他人员一样，对信息化的认识是一张白纸，还没有深刻认识到信息化是一场变革。管理者对信息化的认识不能超越其他人，使他们感觉到在此方面丧失了权威，又不能放下架子和其他人一起去进行学习和研究，这会使他们该有的观念没有、该懂的原则不懂、该清楚的运作流程不清楚。因而，在管理中不能最大限度地发挥信息管理系统的有效功能。管理者唯一能够给予信息化的支持只不过是有限的资金和有限的一些指令，有些企业管理者一旦将资金划拨后就不再过问，如果不是项目实在无法推动下去，管理者是不会出面干预的。但是如项目涉及的部门之间矛盾已经激化的情况下，要恢复已经非常困难。因此，提倡融入策略，就是要求管理者能够参加必要的培训和企业内部信息化的研讨，让管理者不仅了解企业信息化过程中的真实问题，也能够时刻把握解决问题的方法与决断，成为一个信息化实施的推动者。如果苏宁电器没有管理者的重视和融入于企业信息化的建设，就不会入选2006年“中国商业科技100强”。
- 三、组织保证策略
这里的组织保证策略应该包含两层含义：一是在信息化建设初期要建立保证信息化方案得以推进的组织运行机构；二是在实现会计信息化或企业整体信息化后需要有专门的组织进行管理。
一般情况下，企业发起实施信息化的过程不会太长，企业的员工对信息化的目标、意义还没有充分了解，自然也不会有多少人愿意或主动地启动和积极配合信息系统的动作过程。这种情况下只有建立强硬的推行机制，才能推动信息化的成功。苏宁电器建立了由公司总经理牵头、各事业部总经理和信息中心总经理配合的管理集体，而且明令“谁阻碍，谁下台”。
在信息化实施过程中，为了保证信息系统的有效运行，还必须建立专门的信息系统管理部门。如果不能建立一个高效、流畅的组织运作体系，即便投入巨资建立先进的管理信息系统，也无法发挥信息系统的管理效应。譬如，在实施会计信息化的过程中，大型企业要设立专门的信息管理部门，由CIO（ChiefInformationOfficial）总负责对会计信息化的管理。对小企业来说，也应由高层管理人员负责管理会计信息化工作。管理会计信息化的工作主要包括：通过参与企业核心管理层的决策，决定会计信息化的战略性问题，保证会计信息化发展与企业的战略相配合；负责信息系统的正常运行和维护；负责向企业的各业务部门提供信息技术服务；高层管理者可对会计信息化人员所从事的活动实施控制；实施对会计信息化相关的成本控制。
- 四、管理理念更新策略
管理者及内部员工对信息化的认识很多是表面化的，一般认为信息化就是一个将业务流程和单据转化成计算机可以使用的东西，帮助公司加快信息传递，解决手工操作已经无法解决的基础业务的管理难题，而没有想到促进管理的提升。管理者们往往只想到信息化为管理带来的好处，而没有建立为推动信息化而需进行的管理思维的变革，不关注信息化可能面临的业务流程调整和管理规则的调整。同时管理者还必须认识到参与变革的群体还包括企业的普通员工，他们的思想也必须跟随企业的变革，变被动接受为主动接受。因而思想的更新教育就成为企业信息化进程中必不可少的重要步骤。
有人认为先进的管理信息系统蕴涵了先进管理理念，这种说法有一定的道理，但是使用有先进管理理念的信息系统与企业获得改善管理是不能等同的。管理信息系统只能成为企业新的管理理论在实践中运用的辅助工具。显然管理者必须根据企业所处的运行环境、企业生命周期阶段、企业业务特征、企业在竞争中的地位等来树立自己的管理理念，在信息化的推进中实施这一管理思想。但是树立什么样的管理理念来适应信息化的推进，使信息化的实施提升企业的竞争能力也是必须要考虑的问题。最近的一二十年，中国从国外引入了很多管理理念和工具。譬如标杆管理、学习型组织、六西格玛、流程再造、ERP、供应链管理和价值链管理、全面预算管理、平衡计分卡、公司治理、核心竞争力等。本文讨论的是基于价值链管理的会计信息化问题。毋庸置疑，价值链管理思想对管理者和企业员工的渗透将有利于信息化的顺利实施，将有利于提升企业的核心竞争力。
- 五、以人为本策略
在企业实施信息化的过程中，软件提供商们总是向企业管理者称赞自己的软件在技术结构和信息模型上是如何的精致、是如何适合企业的管理需求，并且提出企业应作出怎样的变革才能发挥软件的管理功能。然而事与愿违，大多数信息技术的运用并没有为企业创造出最初软件提供商们所承诺的价值。甚至企业和管理者会认为利用信息系统进行管理过于死板，还不如人工管理来得方便灵活。这样的信息管理系统是失败的管理系统，它只关注技术的运用，而忽略了人们获取信息的方法和要求。美国信息技术专家托马斯·H·达文波特主张，要想改变令人不满的信息技术应用现状，必须坚持以人为本的原则。有效的信息管理必须首先着眼于思考人们如何应用信息，而不是如何使用机器。在以人为本的信息管理策略下，要关注信息的现实多样性；要强调信息的有效使用和广泛共享；要让信息技术方案能够解决当前的实际问题；要允许对同一消息有不同的解释；要认为企业取得预期效果才算是最后的成功；要针对特定的问题建立相应的结构；要通过宣传和强化方法调整组织成员的行为；要根据用户的自身需要设计应用程序。
- 六、突出会计控制核心地位策略
在一些处于会计信息化初级阶段的企业，还没有实现网络化的管理，信息共享性差，企业控制还依赖于管理者自身的判断。这种方式有可能导致管理者疲于应付庞杂的事务性管理，特别是对成本的过程性控制，而其他人对企业整体信息的不够了解而不能帮助管理者脱离事务性管理的处境。但会计人员因对资金使用、成本的构成、存货的状态、应收及应付款项的状况都有总体的把握，因而自然就成为管理者得以依赖的助手，其控制的核心地位逐渐脱出。在ERP环境下，会计信息系统已经嵌入到管理信息系统中，很多数据从业务流程的运作中自动生成，会计的传统核算和监督职能逐渐弱化，而会计的实时控制职能将不断强化。
苏宁不断对ERP系统进行升级，将会计信息系统集成到ERP系统中，在进销存业务发生的同时，从业务信息管理系统中自动进行存货明细核算、应付账款核算和应收账款核算。并且对代销发票结算、税票管理、账面毛利计算、一笔收款可以同时勾多账结算单、开票中对价格的控制、应结未结费用明细的调整、代销联营结算对账单中增加库存数量和库存金额等一些特殊事项核算也都嵌入到特别业务处理的信息系统中。
苏宁为了实现资金集中管理，有效调节资金流向，盘活资金沉淀，加速资金周转，降低资金运营成本，宏观控制资金的合理使用，开发了资金管理系统。以集团财管中心资金部、芜湖苏宁、交通银行为试运行单位进行系统的试运行工作，现阶段芜湖分公司的资金上收、下拨以及付款等工作全部实现由总部在资金管理系统中操作，有效地提高了集团资金的安全性。而且该资金管理系统又与招行、中行、光大、华夏等银行系统进行对接。通过资金管理系统的实施，搭建苏宁资金管理平台，整合多家银行接口，实现集团成员单位与财管中心资金部、财管中心资金部与商业银行的无缝连接，构建“集团成员单位——财管中心资金部——商业银行”三者之间顺畅的网络资金管理体系，实现集团的集中结算、统筹融资、内部调剂、资金预算、资金预算与结算的动态结合、资金自动归集、资金下拨、所有银行账户的全面监控。
- 七、持续实施策略
信息化的实施最忌不顾企业的实际而片面追求功能的完整。信息化的实施应该是一个循序渐进的过程，当面对各种全新的信息化理论和全新的软件时，要坚持结合企业和管理实际，不夸大现有手工基础管理的实用性，也不缩小自身的企业管理弱点，而是先制订一份信息实施的长期规划，并让这一规划在未来的几年内持续分布地加以实施。在没有任何信息化基础的情况下采取一步到位，是不可能获得成功的。譬如一个企业在分析价值链的基础上将企业信息化的实施分为以销售为起点的后采购、制造、综合管理（包括会计、人事、办公自动化等）、上下游价值链信息共享这一步骤。将销售作为信息化的第一阶段，会让企业内部的大多数员工对于信息化的作用与优势有更加清晰的认识，并且能够培养出对信息化有初步认识的群体。
会计信息化的实施晚于其他业务管理信息化，主要是通过前期信息化的实施，使基础管理得以提升，员工素质及对信息化的认识都得以提高。此时将会计电算化融合到企业信息化中，从而实现会计信息化就有了现实基础和成功的保障，会计的实时控制职能将更有效地获得发挥。
在高新技术不断进步的今天，苏宁认为连锁业必须跟上时代的节拍，只有不断更新技术，才能保持持续的竞争力。在国内的家电零售业，苏宁电器进行信息化建设最早、投入最大。苏宁电器从20世纪90年代中期就开始进行IT建设，2000年在业内率先上线了全国集中式的ERP系统，有力地支撑了苏宁电器在全国连锁发展的战略。其后3年间，苏宁电器大规模实施信息化项目。2004年上市时，在其招股说明书里，已经能看出苏宁正在借力信息化，构建一个现代化家电零售帝国。上市之后，苏宁电器在信息化上的投入依然大手笔，2006年4月投入8000万元上马SAP系统。在信息化的促进下，苏宁已建成了以强大的ERP信息系统基础平台、超大规模的集中式网络平台、技术先进的通信平台为支撑的包括办公自动化系统、供应链管理系统、商业智能项目BI系统、财务核算系统在内，并由SAP系统进行高度集成管理的集团型信息系统。不仅降低了高速扩张时的风险，加强了企业内部的精细化管理，也令其在资本市场有不俗的表现。
- 八、搭建上下游价值链的信息传输系统策略
价值链管理的基本目标是通过提高管理过程的透明度来提高整个价值链的资源配置效率和利润水平，实现信息资源共享。这样既能使价值链上的核心企业内部和价值链联盟企业之间得到及时、灵活、可操作的信息资源，使他们充分掌握有关价值链联盟企业之间的合作信息、产品的市场信息、其他企业的决策信息等，也能够使各企业从价值链的全局出发来安排生产与服务。
苏宁基于价值链管理理念，将上游价值链的供应商和下游价值链的客户当成是实现整个价值链上价值最大化的合作伙伴。在上游价值链环节，苏宁已经建成了与SONY公司、MOTO公司的B2B直联项目，通过该项目的建立，使苏宁与价值链上游联盟企业之间能够做到：及时、准确地掌握到供应商对苏宁的订单处理状态，使苏宁相关的业务人员对于采购订单的满足率及对应发货信息有了详尽的了解；详细、准确的发货单信息与销售确认书信息，为相关业务部门查询数据提供便捷方式；准确、快捷的采购发票信息，提高了货款结算工作效率；新品信息、调价通知、AR报表等信息通过FTP的方式进行信息交互，改变了以前电话沟通、发送MAIL等线下沟通方式，信息传递更加快速、准确；通过系统的上线，双方就业务操作流程进行探讨与梳理，使业务操作的流程更加流畅与合理。
在下游价值链的信息传输系统建设中，苏宁搭建了网上销售平台，开通了与招商银行、建设银行网上在线支付功能，达到了前期制订的顾客网上购物，物流配送到家的网上销售规划目标。苏宁还建立了常年的顾客信息数据库，为老顾客办理消费积分卡，对VIP程序进行更新改进，实现了卡与卡之间的积分划拨。根据售后的要求，加强对保卡的有效管理，提高售后服务质量，开发和完善了保卡管理流程，实现了保卡的登记、发出等功能。