瑞银集团
欧洲最大的金融控股集团：瑞士联合银行集团（United Bank of Switzerland,英文简称UBS,中文简称瑞银集团）
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瑞士联合银行集团（瑞银集团）1998年由瑞士联合银行及瑞士银行集团合并而成。2001年年底总资产1．18万亿瑞士法郎，资产负债表外管理资产超过2．0万亿瑞士法郎。2002年净利润35亿瑞士法郎。
瑞士银行在50个国家共设有95个分行，全世界的雇员大约共有49000名。
瑞士联合银行是著名的金融服务企业，是世界最大的资产管理企业，最大的投资担保银行，在私人服务方面也居于领先地位，为四百多万个人和企业提供服务。
瑞士联合银行为广大的客户提供一系列的产品和服务。银行的核心服务是资产管理、投资担保、科学研究以及商业零售服务，瑞士联合银行将服务内容的革新、全球的广泛发展与经济的稳定联系起来，实现优质的服务。
旗下由瑞银华宝、瑞银机构资产管理与瑞银瑞士私人银行三大分支机构组成，瑞银机构资产管理目前拥有的客户资产超过1万亿美元。2000年瑞士银行收购了美国第四大证券经纪商普惠公司。
1995年瑞士银行以13．9亿美元的代价收购英国最大的投资银行华宝集团的投资银行业务，形成瑞银华宝公司。瑞银华宝是欧洲最大的投资银行集团，2002年收入123．7亿瑞士法郎，税前收入约13．7亿瑞士法郎。
瑞银华宝曾担任3家H股公司海外上市的全球协调人，同时是香港的三大股票经纪商之一。
据日内瓦金融中心（Geneva Financial Center）董事史蒂夫伯纳德说：“如果从安全方面来讲，瑞士（银行的安全性）非常强，比新加坡或其它地方都强。”
伯纳德表示，对许多投资者来说，奉行银行保密制度的瑞士绝对是一个理想之所。“因为（银行业上）遵循不歧视惯例，瑞士一直以来都是很吸引人的地方。”
瑞银集团是瑞士银行业中的佼佼者，并被《欧洲货币》从2004至2007年连续四年评为全球最佳私人银行，被《金融亚洲》从2002至2006年连续五年评为亚洲最佳私人银行。
1997年12月8日，总部位于巴塞尔的瑞士银行公司（Swiss Bank Corporation）与总部位于苏黎世的瑞士联合银行（Union Bank of Switzerland）宣布合并，成立瑞银集团。瑞士银行成立于1872年。因此，新成立的瑞银集团有着悠久的历史传承。
瑞银集团的业务遍及全球各大金融中心，在超过50个国家设有办事处，全球员工超过7.5万名。
其中，39％的员工在美洲、36％在瑞士、16％在欧洲其他国家、9％在亚太区。瑞银为瑞士上市公司，于瑞士证券交易所、纽约证券交易所和东京证券交易所挂牌上市。
截至2005年12月31日，瑞银集团总资产为2.6520万亿瑞士法郎，约合人民币16.6280万亿元。
在瑞士，瑞银的零售银行和商业银行业务都是市场的领导者，管理着逾300万个个人账户及按揭账户，为当地约260万名个人客户服务。同时，为近13.65万个公司客户、机构投资者、公共企业和基金会，及逾3000家金融机构提供全面的银行及证券服务。
瑞银集团的业务主要包括财富管理、投资银行及证券和资产管理三大块。
在财富管理方面，瑞银是全球领先的财富管理机构。集团拥有超过140年的财富管理经验和遍布全球的庞大网络；在美国，瑞银是最大的私人银行之一。
瑞银财富管理业务主要是为高端客户提供量身订造的全面服务，业务涵盖资产管理到遗产规划、企业融资顾问和艺术品投资服务等。
投资银行及证券方面，瑞银在股票、股票挂钩和股票衍生产品方面（包括一手和二手市场）稳居领导地位，于各主要的业界排行榜上长期高居前列位置。
固定收益方面，瑞银在业界遥遥领先。外汇业务方面，瑞银在全球多个主要的业界排行榜上名列前茅。投资银行业务方面，瑞银为世界各地的企业客户提供顾问服务及执行能力。其所有的业务都是以客户为中心的，提供着创新的产品、高质量的研究和进入全球资本市场的渠道。
同时，瑞银是首屈一指的资产管理机构，为世界各地的金融中介机构及机构投资者提供多种传统及另类投资管理方案。
瑞银曾获得《全球投资者杂志》环球股票类别2005年度卓越投资大奖；被《南华早报》和标准普尔联合评为香港地区近五年最佳基金管理公司；获得2005年度香港、日本、瑞士理柏最佳基金奖。
瑞士是欧洲最富有的国家，也是全球最富有的国家之一。在瑞士有两大东西其它国家难以匹敌，一是钟表，二是银行。2004年年底，瑞士人均金融资产超过165000欧元，在岸(onshore)金融资产总计超过1万亿欧元。瑞士也是全球最大的离岸(offshore)金融中心，持有全球30%的离岸货币，总额接近2万亿欧元。瑞士还是全球名副其实的银行王国，银行产业是瑞士第一大支柱产业。2004年，瑞士金融产业创造了瑞士GDP的14%，银行产业对国民经济的贡献率同样属于金融强国的德国、法国和美国的两倍。瑞士的银行管理着全球1/4到1/3的国际投资私人财富，所以在私人银行服务和财富管理两大金融领域，瑞士银行占有极大的市场份额。银行产业还是瑞士劳动生产率最高的产业，人均产出超过35万欧元，比瑞士国内平均劳动生产率高出3倍以上。
瑞士的银行体系由州立银行(Cantonal banks)、大银行(Big banks)、地方和储蓄银行(Regional banks & savings banks)、信用合作银行(Raiffeisen banks)和包括外资银行在内的其它银行(Other banks)组成。2003年，瑞士全国银行总数达378家。
支撑瑞士银行产业的是它的“大银行”。经过1993年和1997年两次重量级的“大象联姻”，1993年瑞士信贷银行与民族银行合并、1997年瑞士联合银行与瑞士银行公司合并，如今的瑞士“大银行”仅存两家，瑞士联合银行集团(UBS AG)以及瑞士信贷集团(Credit Suisse Group)。
瑞士联合银行集团是现今瑞士最大的银行，也是全球屈指可数的金融机构之一。可以毫不夸张的说，瑞士庞大的银行产业和全球金融中心的地位，实际上主要是靠瑞士联合银行集团来支撑的。在瑞士国内，瑞士联合银行的资产和负债均接近瑞士整个银行业资产和负债的40%，雇员数占银行雇员总数的30%以上。在国际上，瑞士联合银行集团是全球最大的私人银行，全球最大的外汇交易商，全球最大的资产管理商，在全球商业银行和投资银行领域的地位如日中天。很多时候，瑞士联合银行集团就是瑞士银行产业的象征和代名词。
自从1997年瑞士联合银行集团成立以来，资本和资产规模不断扩大，业绩持续增长，全球影响力大大增强，取得了骄人的成绩，由一家仅仅在欧元区内有一定影响的银行发展成为全球金融市场的有力竞争者。2005年一跃成为全球资产规模排名第一的全球金融业龙头老大。
瑞士联合银行集团成功经验已引起分析家们极大地关注，其优秀的管理技术和企业文化得到人们的一致赞赏，以致国外有分析家认为：“如果说今天的瑞士联合银行集团有什么弱点，那就是它成功太多和太久”。
为什么瑞士联合银行集团能够取得如此的成功？2005年瑞士联合银行集团提出的发展战略作出了很好的注脚，即：“同一个信念，同一个团队，同一个目标，同一个UBS(One belief, One team, One focus, now, One UBS)”。
从表面看，这只是瑞士联合银行集团的一个形象广告或品牌战略，它决定放弃过去花重金获得的华宝和普惠等品牌，而使用统一的UBS品牌。但是，对瑞士联合银行集团的发展历史进行分析，我们会发现，“四个一工程”是瑞士联合银行集团的成功之道。
1997年的瑞士联合银行(UBS)与同样历史悠久也同样属于当时瑞士“大银行”的瑞士银行公司(SBC)进行了瑞士银行史上最大的合并。这是一桩引起当时全球银行业轰动的合并案例，合并的直接结果是产生了一家既有悠久的历史传承，又有崭新的品牌形象的瑞士联合银行集团(UBS AG)。当时，新的瑞士联合银行集团的总资产达到10160亿瑞士法郎，员工总数27611人，有分行357家，分布在全球50多个国家。合并使瑞士联合银行集团成为当时欧洲最大的银行和全球第4大银行，管理的客户资产达到13200亿瑞士法郎，奠定了其全球最大的私人银行和全球最大的资产管理机构的地位。
瑞士联合银行与瑞士银行公司为什么要合并？在瑞士国内，瑞士联合银行历史上的百年老对手瑞士信贷集团与民族银行进行了合并，瑞士联合银行失去了瑞士银行业龙头老大的地位，瑞士银行公司失去的市场份额更大，只有两家银行主动联合，才能夺回失去的霸主地位；在国际方面，英国汇丰银行对米特兰银行[的收购已经完成并组建了汇丰控股，日本的东京银行和三菱银行的合并也早已结束，组建了新的东京三菱金融集团，德意志银行对美国信孚银行的收购接近尾声，美国的花旗银行、摩根银行和美洲银行都在紧锣密鼓商谈对其他美国银行的收购事宜，新一轮全球银行业购并高潮即将到来。面对内外竞争压力，瑞士联合银行和瑞士银行公司选择适当的购并成为必然。
1998年，两大银行合并完成后，瑞士联合银行集团的董事会首先完成了对业务部门的改组，将银行的业务部门划分成私人和公司客户管理(UBS Private and Corporate Clients)、资产管理(UBS Asset Management)、私人银行(UBS Private Banking)、投资银行(UBS Investment Banking)和私人产权(UBS Private Equity)等5大部门，放弃了SBC品牌而统一使用UBS品牌，在较短的时间内顺利度过了磨合期。
但是，瑞士联合银行集团生不逢时，正遇上美国高新技术泡沫破裂，原瑞士银行公司在美国市场对冲基金的投资损失惨重，特别是持有大量头寸的美国长期资本管理公司(Long Term Capital Management)的破产，造成了瑞士联合银行集团超过10亿美元的巨额损失。不过，瑞士联合银行集团是一家善于吸取教训的银行，这一次的失败带来了它在投资决策上的重大改变和此后的巨大成功。
1999年，瑞士联合银行集团继续对原有业务进行整顿，在金融市场上有进有退。鉴于保险业利润微薄和前景不明，它首先中止了与瑞士再保险长达10年的合作协议，出售了持有的瑞士再保险股份及与瑞士再保险的合资的企业，从此主动退出保险业的历程。为了避免由于业务重叠产生内部冲突和效率损失，它又将原UBS的国际贸易融资业务出售给标准渣打银行，并出售已经持有的Argor Heraeus SA的75%的股份。为了发挥比较优势，它加大了私人银行和资产管理业务的投入，收购了美洲银行的欧洲和亚洲私人银行业务，并扩充了旗下华宝公司(UBS Warburg Dillon Read)的交易大楼，使它成为欧洲最大的证券交易场所，还收购了百慕大有名的全球资产管理公司(Global Asset Management)，并将其并入它的私人银行。为了在美国金融市场站稳脚跟，瑞士联合银行集团对原有UBS和SBC在美国纽约证交所发行的股票进行了置换，重新以美国存托债券(ADR)方式发行UBS AG的股票，并且大获成功，此举使UBS AG成为第一家在纽约证交所上市的非美国金融集团。
2000年，瑞士联合银行集团。在两方面继续进行业务调整：一是收缩瑞士本土的业务，扩充美国市场的业务，出售几家业务重心在瑞士的机构，收购几家美国公司，完善集团在美国的业务布局；二是继续收缩保险业务，再一次出售原来持有的几家保险公司股份，同时加大在电子网络及相关业务的投入，成为第一家能够提供全面的网上银行业务的瑞士银行。
2001年，瑞士联合银行集团的最大动作是以120亿美元的价格完成对美国著名的投资银行普惠公司 (PaineWebber)的收购，并将其改组为瑞银普惠(UBS PaineWebber)。普惠是一家老牌的投资银行，在美国紧跟高盛、美林、摩根士丹利和JP摩根，是美国证券市场公认的一级交易商，在资产管理和证券经纪等方面犹有盛名。瑞士联合银行集团的此举无疑进一步扩展和巩固了它在利润丰厚的美国投资银行领域的地位。由于对瑞士联合银行集团前景看好，收购消息宣布的当天，普惠的股票就上涨了40%。当然，此次购并也给瑞士联合银行集团的管理层带来一个重大的难题，就是怎样有效地整合旗下的瑞银华宝和]]瑞银普惠]]两大投资银行，从而减少由于内部的矛盾和摩擦形成的内耗。
2003年和2004年，瑞士联合银行集团没有进行大的收购行动，它的主要工作是加大自身具有比较优势的私人银行和资产管理等业务的投入，同时扩大代理外汇交易和债券交易的市场份额。风险管理机制的完善和围绕其产品和服务的第三方分销基础设施(Bank for Banks)的建立也是这两年管理层关注的重点。事实证明，这两年的调整卓有成效。
2005年6月，瑞银集团正式发布公告，宣布了所有业务采用统一品牌的策略，其中包括瑞银普惠和瑞银华宝，都将划归单一的UBS品牌名下。原有的四大业务品牌：瑞银华宝(UBS Warburg)(投资银行业务)、瑞银普惠(UBS PaineWebber)(投资银行业务)、瑞士银行私人银行(UBS Private Banking)(私人银行和资产管理业务)、瑞银环球资产管理(UBS Global Asset Management)(国际业务)将重组为以瑞银(UBS)命名的三大业务：瑞银财富管理(UBS Wealth Management)、瑞银环球资产管理(UBS Global Asset Management)及瑞银投资银行(UBS Investment Bank)。瑞士联合银行集团在全球发起了题为“四个同一”的公司形象广告。正式宣布放弃华宝和普惠两大品牌。这一决定反映出该公司已决意打造能匹敌花旗集团(Citigroup)和汇丰控股(HSBC)的全球金融服务品牌。
瑞士联合银行集团2001-2005年度按照资产规模排名一直稳居全球前10强，四年中它的位次不断前移，终于在2005年度坐上全球银行头把交椅。瑞士联合银行集团与其它银行的扩张有一个根本的区别，其它银行的扩张基本上都依赖于银行购并，而瑞士联合银行集团虽然也有购并行动，但与其它银行相比，它的扩张主要依赖的是业务的增长。因此，它的核心一级资本增长较慢，而资产排名上升较快。使瑞士联合银行集团名闻天下它的，是它的高而稳定的利润回报，与花旗集团等美国银行相比，每年60亿美元的税前利润、20%的资本利润率和不到1%的资产回报率也许有些低，但它是一家欧洲银行，在欧洲各大银行中，它的利润和回报首屈一指，只有汇丰控股与它基本在同一个档次。由于受到合并前一些不良资产的影响，初期的不良贷款率确实有些高，经过初期的整顿和处置，它的不良贷款率，已经只剩下不到3%的水平，反映了瑞士联合银行集团较高的不良贷款消化和管理能力。
1998年，当瑞士联合银行集团组建时，瑞士联合银行集团与瑞士信贷集团基本处于同一档次，业务收入都在220亿瑞士法郎左右，到2000年，两大银行开始拉开距离，瑞士联合银行集团的营业收入超过370亿瑞士法郎，而瑞士信贷集团却只有330亿，已经相差40亿瑞士法郎。特别是2001年，美国股市泡沫破裂，大规模投资于美国对冲基金的瑞士信贷集团遭受了巨大损失，业务规模严重萎缩，业务收入下降到只剩下250亿瑞士法郎，而瑞士联合银行集团由于从1998年对冲基金投资的失败中得到教训，及时从对冲基金撤离，后来又严格限制对对冲基金和泡沫过多的电子、通讯、网络(TMT)等产业的投资，基本躲过了美国股票市场的危机，业务收入接近330亿瑞士法郎，足足超过瑞士信贷集团100多亿元。虽然2002年和2003年瑞士联合银行集团的业务也有些滑坡，那主要是这两年全球经济特别是美国经济不景气、投资银行业务规模急速下降所致，到2005年第一季度，按年率计算，瑞士联合银行集团的收入达到380亿瑞士法郎，而瑞士信贷集团只有不到330亿瑞士法郎。
瑞士联合银行集团无疑是全球最成功的银行之一，足可以与当今全球最强大的花旗集团及汇丰控股媲美，这与它的市场选择、业务取舍、团队精神、风险控制等因素密不可分。
1998 年瑞士联合银行集团成立伊始，不过是一家在瑞士有绝对市场份额、在欧洲有一定影响的金融机构，虽然客户遍及全球，但业务范围主要局限在瑞士国内，在国际金融市场并没有太大的影响力和发言权。而瑞士国内市场相对狭小、饱和度高，要谋求瑞士联合银行集团未来的发展，向外扩张成为必然。欧洲本土虽然轻车熟路，也有相当的业务基础，但经济不甚景气，各国银行业的集中度相当高，进入前景不太明朗，瑞士联合银行采用了“守”的战略，只谋求巩固欧洲这一片基本阵地。亚洲当时正遭受金融危机冲击，市场相对有限且进入难度较大，瑞士联合银行集团将其摆在次要位置。美国金融市场庞大，进入壁垒少而自由度高，所以，瑞士联合银行集团高层毫不犹豫选择了美国市场。近几年的发展已经证明了这一区位发展战略的正确性，经过几年拓展，美国成了瑞士联合银行集团利润的重要来源地，美国市场对瑞士联合银行集团的利润贡献率都远远超过1/3。2004年来自美洲(95%以上的业务在美国)市场的利润首次超过来自瑞士本土的利润，达到 38.91%，按照目前瑞士联合银行集团在美国市场的进展，2005年这一比例肯定超过40%。有理由相信，美国市场对瑞士联合银行集团的利润贡献率还会越来越大。
仅仅进入美国市场并不能保证一家银行能够像瑞士联合银行集团一样成功，瑞士联合银行集团成功的另一砝码是在业务领域有进有退，张驰有道。
瑞士联合银行集团行业取舍的基本原则是：进入自身有比较优势的业务领域，放弃自身有比较劣势的业务；进入前景明朗的业务，放弃前景不明的业务；进入业务互补的业务，放弃业务重叠的业务；进入利润不高但收益稳定的业务，放弃可能高收益但肯定高风险的业务；扩大代理业务，减少自营业务；在公司业务和私人业务的选择中，重点发展私人业务。
对于任何银行的管理高层，要进入某些业务或实施某些收购比较容易，而要主动放弃某些初期拥有的业务却非常困难，瑞士联合银行集团管理高层在业务取舍方面显示了非常的魄力。
首先，瑞士联合银行集团是全球第一家原来曾经拥有大量保险业务有主动退出的大银行，在其它许多银行还在热衷于对保险业的进入而实施全能化时，瑞士联合银行集团选择了主动退出。
第二，瑞士联合银行集团主动放弃了高收益证券和对冲基金投资，几乎完全撤出这两大投资银行趋之若骛的领域，也大量减持了泡沫过多的高新技术产业的股份，基本躲过了美国股灾。
第三，瑞士联合银行集团的购并具有强烈的选择性。在选择合适的购并对象实施购并时将其整合进自身业务，瑞士联合银行集团收购普惠公司(Paine Webber)，看重的是它的美国著名零售经纪商(Retail Brokerage)的特殊地位。普惠主要以市政债券承销(Municipal Bond Underwriting)而闻名，是行业的领头羊，但是，尽管这一业务有相当的市场规模，由于利润偏低，普惠公司对于其它银行没有多少吸引力，瑞士联合银行集团的这一收购初期也不被大多数分析家看好，而瑞士联合银行集团认定了普惠，因为普惠的业务与华宝的业务几乎没有重叠，是一笔互补性很强的交易，收购使它能够在美国市场获得新的盈利空间。现在分析家们认为：“瑞士联合银行集团的这笔交易未来有很好的前景，它不仅仅只是填补了瑞士联合银行集团资产聚集的缺口，而且可以通过普惠帮助银行整体成长。有助于瑞士联合银行集团建立公认度和吸引出色的专业人才”。
由于自营业务存在巨大风险，但代理业务几乎没有风险，所以，瑞士联合银行集团近几年便主攻代理业务。在代理外汇交易领域，瑞士联合银行集团现在是全球最大的外汇交易商，处理全球交易量的大约12%，瑞士联合银行集团也是美国最大的股票交易商，根据汤姆森金融(Thomson Financial)提供的数据，占全球交易量的九分之一。
团队精神是企业成功的关键因素之一，没有团队精神的企业会由于内耗降低效率和丧失竞争力，瑞士联合银行成功的关键，是由于它打造了一个单一的企业文化，它吸收的大量的来自不同领域和不同企业的人才，唱的都是UBS的同一曲谱。
瑞士联合银行集团深知，谁经营品牌，谁累积财富。所以，它从一开始就注重单一品牌的打造，1998年它就放弃人家视为“金字招聘”的SBC品牌，而全力树立UBS品牌，2005年，它又将放弃华宝和普惠两大品牌，这无疑有助于整合瑞士联合银行集团这部庞大的金融机器。
实行单一品牌有利于瑞士联合银行集团团队精神的培养，不会像瑞士信贷集团一样在集团内出现独立王国，也不会出现专业人才各伺其主而产生内耗。瑞士联合银行集团的员工心中只有公司利益，员工们相互协作，业务协同发展，有效地促进了集团的整体壮大。
当然，只是实施单一品牌战略并不是瑞士联合银行集团团队精神培养的全部。瑞士联合银行集团忠实人才的合力配置，做到人尽其材，在适当的位置上发挥才能。
瑞士联合银行集团近几年的成功，与它对风险的严格管理和控制密不可分，有分析家形容现在的瑞士联合银行集团对待风险“就像白发老太太一样谨慎小心”。
在业务取舍上，瑞士联合银行集团宁愿选择利润率偏低但收益稳定的业务，在客户取舍上，瑞士联合银行集团重点拓展高净值(HNW)客户，即不止是关注客户的交易规模，也同样关注它们为公司带来的利润，所以它重点发展私人银行业务，以较少的资本滚动了庞大的资产，而且保持了较高的回报率。有资料反映，近几年瑞士联合银行集团的低风险的私人银行业务利润已经与投资银行业务并驾齐驱，占到公司总利润的40%。
瑞士联合银行集团风险管理成功的一大诀窍是套期保值产品的开发和运用。它聘任了大批套期保值业务专家，开发了一批有套期保值功能的金融衍生产品，广泛运用于各种具有风险的业务之中。
在金融分析家的印象中，瑞士联合银行集团的风险管理高度集中，而且极其保守。瑞士联合银行集团不助长任何对风险的偏好。很多分析家还认为：“瑞士联合银行集团是风险的局外人”。什么地方有风吹草动，它就不会卷入、或将其头寸套期保值甚至不建立任何业务关系。
正是由于瑞士联合银行集团对风险的谨慎态度，保证了它在全球经济并不甚景气、欧洲银行效益普遍不佳的大环境下取得了优异的成绩。
瑞银集团的市场资本总额已经达到了875亿美元，位居欧洲大陆银行的首位。通过改变经营艺术，瑞银集团已经成为全球最盈利的金融机构之一。2005年第1季度，瑞银集团的净利润达到22亿美元，净资产收益率达到了32.4%。摩根斯坦利预测说，2005年瑞银集团的税前利润将达到89亿美元，比上一年增长8%，今年的净资产收益率也将超过花旗、高盛和瑞士信贷等许多国际大投行。
不过，瑞银集团并没有指望成为像花旗、汇丰这样的金融超市，私人财产管理仍将是其核心业务。与全球投资银行业由几大投行操纵不同的是，财产管理市场仍旧处于四分五裂的状态。在这个总价值约为30万亿美元的市场，瑞银集团的市场份额只有大约3%。不过瑞银集团的首席执行官Peter A. Wuffli很自信地表示，随着监管成本的不断增加，将有越来越多小规模财产管理机构成为瑞银集团的收购对象，“现在是我们的黄金时期”。
瑞银集团的管理层认识到，如果他们能将其核心业务——私人财产管理业务进行更新和精简，并改善投资绩效，那么他们就能创造一个全球闻名的理财品牌。像所有替阔佬提供理财服务的私人银行一样，瑞银集团强调资产管理能力，其业务范围相当广泛：从帮助客户管理庞大的家族资产(如投资规划等)，到提供避税建议、参谋遗产遗赠问题，甚至还提供收藏鉴定，代表客户到拍卖场所竞标古董，得标之后，财务顾问还会帮客户用古董作抵押向银行贷款，再用借款投资生利。此外，近年来瑞银集团还对私人理财业务进行了整顿，让客户无论在香港、纽约还是在苏黎世都能享受整齐划一的服务。
瑞银集团的触角已经伸到了世界各地。对所有的被收购方都直接针对各自国家的高端客户。比较重要的几次收购行动包括：2003年7月，瑞银兼并了劳埃德银行在法国的私人财产管理业务；2003年10月，美林银行德国分部的私人财产管理业务划归瑞银旗下；2004年年初瑞银一次买进两家英国私人财产管理机构--Goodman Harris和Laing & Cruickshank。而美国运通在卢森堡的私人银行业务也已落入瑞银手中。
瑞银集团目前正在进行的并购并不是没有风险，随着它对国外机构并购数量的增加，它必须解决后者对它的信任问题,而且它还面临来自花旗、汇丰等国际金融机构的强大竞争压力。毕竟，30万亿美元对于任何银行来说都是一个让人垂涎的巨大市场。以至于很多银行的经营策略都已逐步从零售业务转向了财产管理。花旗银行去年甚至已经打出“花旗银行等于财产管理”的广告。而财产管理中的高端客户群更是成为几家国际金融巨头近几年来争夺的焦点。根据毕马威国际会计事务所2003年对世界186家著名金融机构做的调查统计，1/3的被调查银行表示将在今后3年里加强私人财产管理业务，至少兼并一家财产管理机构。银行兼并活动的首要目的是扩大市场份额，其次才是提高营业额和信息的合并。被调查的30家瑞士金融机构中，有同样意愿的银行高达60%。但像瑞银集团这样一年时间兼并5次，实在也是绝无仅有。
负责收购事项的瑞银财产管理公司董事会成员马塞尔·罗纳表示，欧洲私人银行理财业务年均利润高达35%，年均盈利增长12%到15%，远优于一般的零售银行业务，不过由于连续收购，瑞银的财产管理业务目前并不盈利，去年瑞银集团欧洲离岸私人银行业务还亏损了约1.86亿美元，根据最乐观的估计，瑞银在此项业务上盈利也要等到2006年底。不过首席执行官Wuffli表示：私人理财本来就是“一个需要长期承诺的业务”。马塞尔·罗纳也表示，集团并不后悔之前进行的一系列收购行为，因为从长期来看这有利于巩固瑞银在欧洲私人财产管理市场上的领导地位，并很好地应对行业竞争对手的挑战。
尽管私人银行是主要关注的焦点,但瑞银集团也扩大了在投资银行方面的业务，这和同时期欧洲其他金融机构的发展趋势并不一致。汤姆森金融证券数据公司的数据显示，2005年上半年，瑞银集团的股权交易居全球第一，达到191亿美元，并购交易达2458亿美元，居全球第五。首席执行官Wuffli经营战略的一个关键因素就是从财产管理客户那里得到投资银行业务，投资银行会给这些高端理财对象提供很多“结构型产品”——让这些客户选择瑞银集团投资银行的证券。瑞银集团的高管还希望这些理财对象们在筹集资金和决定卖出他们的公司时能够优先考虑他们的投资银行。高盛公司估计，瑞银集团从私人理财客户那里获得的证券收入占其收入总额的10%至15%，大约为16亿美元。另一方面，私人财产管理业务的无风险收入也给投资银行业务提供了很好的保障，这样瑞银集团就可以承担较大的交易风险了。
瑞银投资业务近年来取得的成功也离不开Wuffli的远见卓识。5年前，由于经营业绩不佳，瑞银的长期资产管理客户纷纷撤资，仅2000年撤资金额就达到了530亿美元。2003年Wuffli执掌大权后就放弃了传统的经营方式，转而提供替代型投资产品，比如对冲基金、私人股权和房地产等投资工具。这些投资工具的收费比起普通的共同基金要高的多，现在已经占据瑞银集团收入的12%，而5年前这一比例仅为3%。
瑞银集团甚至还在美国投资银行业占有一席之地。迄今为止，瑞银集团最大的一起并购就是2000年以125亿美元对美国PaineWebber银行的收购。今年上半年，瑞银在美国的交易金额达1556亿美元，在美国排名第三，仅次于高盛和摩根斯坦利。在宝洁今年1月以570亿美元并购吉列案中，瑞银集团代表吉列；在美洲银行今年6月以350亿美元并购MBNA信用卡公司的过程中，它代表MBNA。5年前的瑞银集团在美国市场却还是个无名小卒。
瑞银集团为了加强和客户及媒体的联系，其公司网站包括英、德、法、意大利等四国语言。尽管在《瑞士商业月刊》的调查中，“UBS”是该国管理最佳的公司品牌，但该公司在欧洲以外的北美和亚太地区的知名度还有很大的提升空间：收购普惠不仅使瑞银在美国金融市场的品牌知名度从2000年的不到10个百分点上升至2002年的40%（在个人富豪中）、55%（在机构客户中），而且还有力地推动了该公司在美国的团队发展，和吸引了优秀人才加盟。
瑞银集团为了简化品牌形象，向客户更准确地传达整合业务模式，提高市场推广效果，在对分布于14个国家的机构和个人客户调查后，2002年11月宣布该公司自2003年6月起正式启用“UBS”作为旗下机构全球统一的品牌标识，覆盖所有主要业务部门。至此，集团旗下瑞银华宝和瑞银普惠分别更名为 “瑞银投资银行”（UBS Investment Bank）和“瑞银财富管理公司”（UBS Wealth Management），“华宝”与“普惠”两大环球金融市场上著名机构的标志从此消失；而针对细分目标市场的特定品牌（例如O'Connor）则予以保留——强大的品牌形象成为瑞银组织增长战略的重要组成部分。
强化品牌策略：“You and us”
近年来，随着并购交易的增多，环球金融机构的品牌呈现“单一化”的发展趋势：全球性银行集团，花旗、汇丰控股、瑞士信贷等，都在收购完成后进行品牌重建；摩根大通也从2005年4月起将著名的资产管理品牌“富林明”（Fleming）从其下属基金公司名字中去除，只有区域性银行，例如苏格兰皇家银行等，保留了多品牌策略。
“瑞银与您，环球伙伴，同步一心。”——“You and us”的品牌推广主题突出了瑞银集团以客户为中心的服务理念和运用全球业务资源提供个性化金融解决方案的承诺。考虑到不同国家和地区员工和客户的偏好多样性，瑞银特地设计了7种不同的电视和平面媒体广告实施方案。不同于传统银行广告中单纯推销金融机构的具体产品和服务，“You and us”的主旨希望体现的是瑞银和客户亲密无间的信赖关系和强大的公司资源。同时，广告语的声音也力求人性化。
对地区性差异的把握：提高亲和力和认知度
在理念确定后，瑞银的广告需要根据不同地区客户的文化差异和需求来专门设计，比如英文广告语就安排了美国口音（面向美国）和英国口音（面向美国以外市场）。文化和语言的差异给“You and us”的品牌推广带来相当的挑战：在世界第二大经济体日本，瑞银的品牌推广也面临复杂的局面。调查显示，由于含义容易混淆，日本人非常不喜欢用片假名音译外国语言；因此面向日本市场的宣传语会另外设计与发布。瑞银执行董事、亚太区品牌管理主管黄颖欣指出，在日本的推广活动中，客户与公司关系的设想必须得到对本地市场承诺的进一步支持。
瑞银集团的中国业务在欧资投行中开始最早。早在1965年，瑞银就在香港开设了办事处，成为第一家在亚太地区开设分支机构的瑞士银行。1985年，该公司开始在内地开展企业融资业务，如1987年，瑞银华宝作为全球经纪人，为中国银行发行了第一笔欧洲美元债券；瑞银华宝企业融资部主导了中国首次B股发行（电真空）、第一家和第二家中国海外可转换债券的发行（中纺机和南玻）和首次H股的全球二级配售（仪征化纤）；瑞银华宝项目融资部还担任了中国第一个 BOT项目——广西来宾的中方财务顾问，该项交易获得《金融亚洲》1996年最佳项目融资奖。
瑞银在QFII与中国证券研究领域优势明显：2003年5月，瑞银成为在华首家取得QFII资格的境外投资机构。在已获批准的近30家QFII（总额40亿美元）中，瑞银凭借拥有的8亿美元投资额度高居榜首。
2004年2月，瑞银把投资策略部主管洪树坚提升为环球资产管理公司中国区主席，彰显“集团所有业务将以中国为核心市场的决心”。瑞银债券及利率衍生产品中国区主管金纪湘指出，从全球来看，该公司最大的客户群是保险公司。随着中国保险市场的快速成长，瑞银将提供国际投融资全方位的服务。此外，瑞银在内地的第一家分行——北京分行于同年8月开业。2005年2月，瑞银北京分行又获准经营衍生产品交易业务。该行广州代表处也于6月正式设立，作为瑞银在华南地区的业务联络总部。
中国证监会于2005年4月批准瑞银集团通过购入深圳中融基金管理有限公司49%的股份，与国家开发投资公司控股的国投弘泰信托投资公司组建合资基金管理公司（更名为国投瑞银基金管理公司，注册资金为1亿元人民币）。这也是政策放宽后内地基金市场上首家外资持股达到49％的基金公司。随着中国市场的进一步开放，在法规允许的范围内，国投瑞银将开展更多的投资管理业务，包括养老金管理等。合格境外机构投资者（QFII）和合格境内机构投资者（QDII）将会为新公司的业务拓展带来更多机会。
2005年9月，瑞银重组北京证券的方案获得国务院审批通过，拟出资17亿元人民币，收购北京证券3亿股份，在重组后的新公司中瑞银持股比例将达20%，这使得该公司成为北京证券的第一大股东。瑞银因此成为首家通过直接收购获得内地证券综合业务牌照的外资公司。瑞银环球资产管理主席兼CEO费冠恒（John Fraser）预计，未来20年，中国将成该公司最重要的市场和收入来源。