盈利模式（Profit Model）
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盈利模式是指按照利益相关者划分的企业的收入结构、成本结构以及相应的目标利润。盈利模式是在给定业务系统中各价值链所有权和价值链结构已确定的前提下，企业利益相关者之间利益分配格局中企业利益的表现。
简单的说，盈利模式就是企业赚钱的渠道，通过怎样的模式和渠道来赚钱。
盈利模式是企业在市场竞争中逐步形成的企业特有的赖以盈利的商务结构及其对应的业务结构。
业务结构反映的是企业内部资源配置情况，商务结构反映的是企业内部资源整合的对象及其目的。业务结构直接反映的是企业资源配置的效率，商务结构直接反映的是企业资源配置的效益。任何企业都有自己的商务结构及其相应的业务结构，但并不是所有企业都盈利，因而并不是所有企业都有盈利模式。
盈利模式分为自发的盈利模式和自觉的盈利模式两种。
前者，自发的盈利模式是自发形成的，企业对如何盈利，未来能否盈利缺乏清醒的认识，企业虽然盈利，但盈利模式不明确不清晰，其盈利模式具有隐蔽性、模糊性、缺乏灵活性的特点；
后者，也就是自觉的盈利模式，是企业通过对盈利实践的总结，对盈利模式加以自觉调整和设计而成的，它具有清晰性、针对性、相对稳定性、环境适应性和灵活性的特征。
在市场竞争的初期和企业成长的不成熟阶段，企业的盈利模式大多是自发的，随着市场竞争的加剧和企业的不断成熟，企业开始重视对市场竞争和自身盈利模式的研究，转向自觉，但既使如此，也并不是所有企业都有找到盈利模式的幸运。
研究企业盈利模式，几乎所有企业的盈利模式都是以以下某一个或两个要素为核心的各要素不同形式的组合。
利润源是指企业提供的商品或服务的购买者和使用者群体，他们是企业利润的唯一源泉。利润源分为主要利润源、辅助利润源和潜在利润源，好的企业利润源，一是要有足够的规模，二是企业要对利润源的需求和偏好有比较深的认识和了解，三是企业在挖掘利润源时与竞争者比较而言有一定的竞争优势。
利润点是指企业可以获取利润的产品或服务，好的利润点一要针对明确客户的清晰的需求偏好，二要为构成利润源的客户创造价值，三要为企业创造价值，有些企业有些产品和服务或者缺乏利润源的针对性，或者根本不创造利润。利润点反映的是企业的产出。
利润杠杆是指企业生产产品或服务以及吸引客户购买和使用企业产品或服务的一系列业务活动，利润杠杆反映的是企业的一部分投入；
利润屏障是指企业为防止竞争者掠夺本企业的利润而采取的防范措施，它与利润杠杆同样表现为企业投入，但利润杠杆是撬动“奶酪”为我所有，利润屏障是保护“奶酪”不为他人所动。
利润家是企业内对企业如何盈利，具有极强的敏感和预见性的人，他往往是企业家本人，也许是企业家的盟友，或许是职业经理人。
企业需要选择一个适合自己的盈利模式。那么，怎样才是成功的盈利模式呢？由于各行业宏观和微观经济环境处于不断变化的状态中，没有一个单一的特定盈利模式能够保证在各种条件下都产生优异的财务结果。美国埃森哲咨询公司对70家企业的盈利模式所做的研究分析中，没有一个始终正确的盈利模式，但却发现成功的盈利模式至少具有3个共同的特点。
首先，成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。例如，美国的大型连锁家用器具商场Home Depot，就是将低价格、齐全的品种以及只有在高价专业商店才能得到的专业咨询服务结合起来，作为企业的盈利模式。
其次，胜人一筹的盈利模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来建立利润屏障，提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。比如，直销模式（仅凭“直销“一点，还不能称其为一个商业模式），人人都知道其如何运作，也都知道戴尔(Dell)公司是此中翘楚，而且每个商家只要它愿意，都可以模仿戴尔的做法，但能不能取得与戴尔相同的业绩，完全是另外一回事，这就说明了好的商业模式是很难被人模仿的。
第三，成功的盈利模式是脚踏实地的。脚踏实地就是实事求是，就是把盈利模式建立在对客户行为的准确理解和假定上。比如说，企业要做到量入为出、收支平衡。这看似不言而喻的道理，要想年复一年、日复一日地做到，却并不容易。现实当中的很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对于自己的钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不甚了解。
总之，成功的盈利模式必须能够突出一个企业不同于其他企业的独特性。这种独特性表现在它怎样界定顾客、界定客户需求和偏好、界定竞争者、界定产品和服务、界定业务内容吸引客户以创造利润。优秀的盈利模式是丰富和细致的，并且它的各个部分要互相支持和促进；改变其中任何一个部分，它就会变成另外一种模式。
阿里巴巴的盈利模式人们谈论很多，可否总结为：它是组合盈利拳，是进化盈利链，是动态发展的盈利模式。将其归结到企业战略和核心竞争力的一个共同点上，就是“难以模仿”。阿里巴巴的盈利模式是难以模仿的一个典型。
它的关键的棋步，有以下4步：
阿里巴巴成功的第一步是抢先快速圈地。1988年马云以5万元起家时，中国互联网先锋赢海威已经创办了3年。赢海威采用美国AOL的收费入网模式，这对于经济发展水平的高的国家本身经济实力强而且网络信息丰富的AOL是适用的。马运并没有采用赢海威的收入模式，而采用了免费大量争取企业的方式，这对于一个个人出资的公司，是非常有洞见和魄力的。坚持这样一种模式是需要坚毅的精神的。在遭遇互联网寒冬的2001年马云给公司定了一个目标，要做最后一个站着的人。他说： “今天是很残酷，明天更残酷，后天很美好，但是很多人都看不到后天，因为他们死在明天的晚上”。 这种抢先圈地的模式坚持下来并贯彻至今，现在阿里巴巴在中国的企业会员是700万家，海外是200多万家。时机本身是最不可模仿的。现在如果谁还重复阿里巴巴的这一战略，还可能占有这么多的企业吗？
当然如果仅仅逗留在圈地上，那么阿里巴巴无法获得4次私募融资了。马云成功的第二步是利用第一步的成功开展企业的信用认证，敲开了创收的大门。信用对于重建市场经济和经济刚起飞的是中国市场交易是拦路虎，电子商务尤为突出。马云抓住了这个关键问题，2002年力排众议创新了中国的互联网上的企业诚信认证方式。如果说，这种方式在普遍讲诚信的发达国家，是多余的，在中国则是恰逢其时了。阿里巴巴既依靠了国内外的信用评价机构的优势，又结合了企业网上行为的评价，恰当配合了国家和社会对于信用的提倡。由于有了创收的渠道，2002年马云给公司提出一个目标，全年赚一块钱。到03年的时候，就达到一天有100万了。现在这个项目，阿里巴巴带来每年几千万元的不断增加的收入。
这里要特别指出，中国信用问题突出，不等于企业就愿意参与你阿里巴巴的诚信通认证。在诱导企业缴费加入“诚信通”方面阿里巴巴巧妙利用了它抢先圈地的成果。几百万的企业为它提供了大量的企业需求信息。这对于60％加工能力过剩的中国企业是非常宝贵的信息。阿里巴巴仅仅对于通过诚信通的企业提供需求信息，还通过电子邮件一年提供3600条。这些需求信息对于众多千方百计寻求订单的企业来说，其价值不言而喻，最起码也有把握现实的市场动态的参考价值。用圈地中换取的关键信息作为企业进入创收项目的“诱饵”，这也是难以模仿的无的招术。
阿里巴巴的第三步就是他掌握5000家的外商采购企业的名单，可以实实在在帮助中国企业出口。对于每家企业收费4-6万元这又为阿里巴巴带来每年大几千万元的收入，并带来国内外的知名度。这一招其他企业也可以学，但阿里巴巴等于外商的采购有最大规模的供给信息和诚信通为基础的优势，其他企业是难以模仿的。
阿里巴巴的第四招，是他在收购雅虎中国后准备推出的电子商务搜索。3月阿里巴巴已经推出自己的关键字竞价搜索。雅虎的搜索在中国仅低于百度3个百分点，超过全球龙头google8个百分点。现在阿里巴巴依靠雅虎每年几十亿美元技术开发投入形成的技术实力必然要有所创新。创建全球首个有影响力和创收力的专业化搜索应当是合理选择。电子商务搜索可以将电子商务的涉及的产品信息、企业信息，还有物流、支付有关信息都串通起来。可以逐步自然形成一种电子商务信息的标准。可以首先推进阿里巴巴的电子商务，并统领全国的电子商务。中国去年的出口额是1万亿美元，通过阿里巴巴做的只有100亿美元是1%，还有99%的企业并没有使用电子商务，这里面的生意潜力可就太大了。这一招将又是以前三招为基础而难以模仿的。
阿里巴巴的关键的招术并不多，但招术的单纯性、连贯性、组合性和有效性非常突出。最典型的例子就是2001年间，马云也险些迷失了方向。获得两轮风险投资后，“想做大”的马云邀请了多名在海外有优秀履历的人才。“在阿里巴巴内部，坚持各种生意模式的人都有。终于，到2002年底，马云将他们一一清退，同时，他把当时占据公司收入60%的系统集成业务一刀砍下，以保证公司继续按自己设定的方向前进。
2006年，未来学家阿尔文·托夫勒在《财富的革命》一书中预见：“产消合一”即将大爆炸，不仅仍然被那些报道商业和金融的各种媒体所低估，还被学术机构和政府所低估。我们正置身于全新的经济空间。产消合一大潮的来临，将意味着涌现越来越多的“免费午餐”。
所谓的“产消合一”者（prosumer）是指那些为了自己使用或者自我满足而不是为了销售或者交换而创造产品、服务或者经验的人。“产消合一”即生产与消费兼于一身，本质目的是参与和付出，而非索取或交换。
一部卡通片里一位总裁骄傲地吹嘘：“假以时日再加上运气，我们就会培训我们的顾客来为我们搞制造和运输啦。”但这已不再是一种迪斯尼式的噱头。事实上，通过提高产消合一的手段将劳动外部化、社会化，已在我们身边各个领域悄然发生……
一个被广泛验证的模式便是DIY（自己动手）。日本一家公司就抓住了这个商机，制造了一款可以由个人组装的汽车K4——造型取自1930年代的F1方程式赛车。购买这样一辆小汽车，人们拿到手里的是发动机、座位、方向盘等500多个零部件和一套安装工具。车主需要自己动手组装汽车。K4车大小相当于两辆摩托车，全部组装完毕最快需要大约40个小时。能够亲自动手组装，并且见证爱车的诞生过程，让许多汽车爱好者兴奋不已。根据日本现行的交通法，K4可以在除高速公路以外的其他公路上行驶，它的最高时速是55公里。目前K4的售价为7600美元，如果顾客选择没有上漆的车身，价格还可以降低到6500美元。
与此类似，上海有一家鞋店也推行了“组合式”战术，货架上陈列着7种鞋跟、9种鞋底，鞋面的颜色以黑白为主，搭配的颜色有50多种，款式有近百种。顾客可挑选出最喜欢的各个部位，然后交给店员组合。只需等上十几分种，一双符合顾客个性的新鞋便可到手。消费者自己创意、自己享受自己的设计，不仅没有获得商家的创意付酬，还为此支付了较高的购鞋费用。
在这种寻找盈利模式的过程中，企业首先要假设消费者不仅仅是需求的专家，更是设计、制造以及如何购买的专家。他们的想像力会帮助企业提高生产力。DIY显然与体验经济密切相关，绝大部分的DIY式产消合一者是为了体验一种成就感和乐趣，而不计报酬地劳动。
但是，千万不要以为：产消合一=体验经济。事实上，基于产消合一的新利润区无处不在。各种各样的公司开始享受免费午餐的香甜，产消合一者则乐在其中。
营销3.0最本质的地方在于，强调未来市场上产品价值的决定者，是消费者，而不是企业。
例如柯达的自助式速印站，由于自助、简便、快速、占地面积小、单套设备的投资成本只有4万多元、投资少回报高等优点，从2004年以来，这种数码影像速印站的扩张规模每年都有双倍增长。同时，在站点的选择上，既可以依托传统影像冲印店，也可以设置在面向目标消费群的零售渠道，如：旅游景点、酒店旅馆、影院剧院、 IT产品或手机商店、展览馆以及大卖场等人流比较集中的地方。数码速印市场可能因此重新洗牌。
柯达（中国）投资有限公司数码及传统影像事业群北亚区市场开发总监孙伟伦介绍：柯达数码影像速印站在美国和欧洲非常普遍。仅在美国市场，柯达就建立了35000个数码影像速印站。在全球范围内，柯达有超过80000个这样的数码影像速印站。柯达认为：自助式数码影像速印站为用户提供了一个创造性地展现自我的一个平台，同时终端用户使用数据的收集，使得柯达可以很快知道消费者喜欢什么、不喜欢什么，它缩小了柯达和消费之间沟通的渠道。
对于业界所顾虑的这种渠道是否会冲击柯达既有渠道的问题，孙伟伦认为：自助式数码影像速印站不仅不会降低柯达传统打印渠道的业务，对传统速印渠道造成威胁，反而会给柯达的传统渠道带来更多的业务和商业附加价值，为既有的渠道提供了新的商业机会，开辟了更多的盈利途径。
有远见的企业，更多地应该以消费者为中心，去发现自己的核心能力，并将核心能力所辖之外的事情转移给消费者去完成。
欧洲著名的Tesco超市。截至2005年年底，每周已有超过百万的客户采用自助结账系统，即消费者自行扫描、包装所购物品并付款。Tesco效率总监Attila Winstanley对此相当满意：“自助结账的客户人数每周都在增长。特别是在我们一些规模较小的店，约50%的交易都通过自助结账进行。”
Tesco超市因为偷懒节省了多少成本，没有人统计过。但另一个数据可引发你的联想：美国为了消费者存取款业务，原本每年需要有20万名出纳员；而在ATM出现之后，这些便由消费者的无偿劳动代替了。更何况，随着用ATM进行跨行取款业务和自助缴费、外币兑换等等业务的拓展，银行还获得了新的盈利点。
自助的魅力就在于这是一个双赢的模式，谁都能在自助中享受到利益。我们在谈到核心能力时，更多地是指向竞争者。而有远见的企业，则更多地应该以消费者为中心，去发现自己的核心能力，并将核心能力所辖之外的事情转移给消费者去完成。