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在美国20世纪70年代早期．建筑业市场环境发生了显著的变化 70年代前．美国几乎提供了全球建筑市场的服务．而此后．随着建筑市场的全球化及其不断发展．美国建筑业开始下滑 如1978～1982年．外国建筑公司在美国本土上获得的收益年平均增长率达35％：1982～1986年．由美国签订的国际建筑合同下降了40％。Yates在1991年提到“世纪之交．建筑业将是来自不同国别共同争夺的大蛋糕 这些公司都有实力从事各种不同的工作，设计、施工、管理等一条龙服务”。此时．美国面临着迫切提高竞争力的要求．建筑业被迫要彻底改变传统的管理方式．需要建立起一种新型的管理方式．一种新的战略管理模式以降低成本和增强市场竞争力
众所周知．竞争对手全球化．产品成本提高和对产品质量的关注现已成为业主在建设项目中．通过设计和施工环节去追求资金的高效利用及尽可能地缩短工期的驱动力 以保证业主获得足够的利润空间 同时业主也会想法减少自己内部组织的高额资源成本和无用的资源内耗．以增加利润。承包方和设计方则是想法增强和保持自身的竞争优势．以便被业主雇佣而获取收入。这些不同的利益团体在如今受进度、成本、质量的控制．弱肉强食的建筑业市场中．都意识到传统的管理方法不能给他们带来理想的利润．有时反而会造成施工进度缓慢、成本超支．参与各方关系恶化。时不我待．面对20世纪90年代建筑业中经济和技术的挑战．为了有效解决进度、成本、质量的苛刻要求．为了增强在建筑业市场中的竞争力．获取较大的蛋糕份额．为了改善各参与方的关系．营造一个相互信任、彼此尊重、互惠互利的优良工作氛围，提高利润空间．美国率先提出并发展了一种重要的经营管理模式：Partnering模式
Partnering模式被认为是一种在业主、承包方、设计方、供应商等各参与者之间为了达到彼此 目标．满足长期的需要．实现未来的竞争优势的一种合作战略。
Partnering模式于20世纪80年代中期首先在美国出现 1984年．壳牌(Shel1)石油公司与SIP工程公司签订了被美国建筑业协会FCⅡ1认可的第一个真正的伙伴协议：1988年，美国陆军工程公司(US Army Corp．0f Enginee 开始采用Partnering模式并应用得非常成功：1992年．美国陆军工程公司规定在其所有新的建设工程上都采用Partnering模式．从而大大促进了Partnering模式的发展。到20世纪90年代中后期，Partnering模式的应用已逐渐扩大到英国、澳大利亚、新加坡、香港等国家和地区．越来越受到建筑工程界的重视。
承认Partnering模式的重要性和必要性．并不等于真正理解Partnering模式的涵义。什么是Partnering模式?20多年来，有许多组织、个人根据自己的研究对Partnering模式进行了定义 以下是具有代表性的几种观点。
(1) 美国建筑业协会(Construction IndustryInstitute。CII)的观点。
20世纪80年代美国建筑业受进度、成本、质量目标的约束和为了提高市场竞争力．提出了采用Partnering模式的管理模式 CII建立了一个特别小组专门研究将Partnering模式作为在业主、承包方和设计方之间的一种“合同”方式的可行性 1989年，Hancher在文章中具体表明了CII对Partnering模式的定义Partnering模式是“在两个或两个以上的组织之问为了获取特定的商业利益．最大化地利用各组织的资源而作出的一种长期承诺。这种关系建立在信任、追求共同目标和理解各组织的期望和价值观的基础之上 ”在这一定义中包含以下几方面的内涵：
如今通常普遍应用的Partnering模式定义是CII在1991年提出的．它是对Hancher提出的进一步完善和具体．将Partnering模式与建筑业密切的联系在一起。
CII认为Partnering模式是“在两个或两个以上的组织之间为了获取特定的商业利益．最大化地利用各组织的资源而作出的一种长期承诺 这一承诺要求使传统组织问孤立的关系转变成一种不受组织边界约束，能够共享组织资源、利益的融洽关系。这种关系建立在信任、追求共同目标和理解各组织的期望和价值观的基础之上。期望获取的利益包括提高工作效率、降低成本、增加创新机遇和不断提高产品和服务的质量。”
(2)美国承包商联合总会(Association of GeneralContractors.AGC)的观点。
AGC认为建筑业是一项充满着竞争．高风险的行业。行业中通常会出现业主和承包商在项目中出现冲突时不能友好地解决．而出现对各方都不利的关系．致使在行业中竞争力下降 AGC通过分析研究意识到只有采用“伙伴关系”的管理模式才能有效地化解各方间的矛盾．实现各自的目标．降低风险．提高组织竞争力。他们对“伙伴关系”的理解“是一种与传统管理模式根本不同的方法，是以指导各组织实现‘双赢’目标．培植团队精神为基础的管理模式．推动了工程项目管理的发展。目前．Partnering模式被认为是一种具有较强生命力的管理工具而被广泛接受和运用。
(3)美国陆军工程公司(U．S．Army Corps ofEngineers.COE)的观点。
COE通常在政府投资项目中运用伙伴关系管理模式。对Partnering模式的理解．COE并不是从竞争力的角度出发的．他们认为Partnering模式“创造了一种使合同履行过程中尽可能避免争端的积极氛围 它运用团队的思想引导各组织确立共同的目标． 同时促进 相互问的交流．培养了一种在工作过程中共同解决问题的态度⋯Partnering模式的核心任务是鼓励将传统各组织问不良的关系转变为一种以亲密合作． 团队为基础的融洽关系。成功地在工程项目中运用Partnering模式能够避免争端．提高工作效率．提高产品或服务质量．按时完工．促进长期的合作关系，公平的利益分配和及时地支付工程款 ”COE对Partnering模式的理解具有里程碑的意义．他们认为伙伴协议不是签署合同中的一部分．不是法律意义上的合同．伙伴关系成员都是出于自愿参与的 COE认为在建筑业中伙伴关系主要存在于业主与承包商之间．是一种促进业主和承包商实现互惠互利的关系．它鼓励各伙伴成员共同承担风险．共同分享利益
(4)海军设施工程司令部(Naval FacilitiesEngineering Command.NAVFAC)的观点。
1992年Buffington提出Partnering模式是一种强调共同交流的过程。NAVFAC将CII、AGC和COE对Partnering模式定义结合．认为Partnering模式是通过“承诺、信任、交流、共享资源来创造以团队工作的态度，营建有效解决问题的氛围”来实现的。NAVFAC相信Partnering模式不仅可以运用于具有合同关系的双方．而且可以运用于非合同关系的双方．因为伙伴关系的团队和合作特点在任何组织中都能适用 正如Buffington所说的“Partnering模式不仅让我们更好、更快、更低成本地为顾客服务．而且也减少了我们与顾客、供应商问的矛盾而使我们更愉快地工作”。
(5)美国总务管理局公共房产业务部(Public Building Service of the U．S． General ServicesAdministration。GSA)的观点。
1994年GSA将Partnering模式作为正式的管理模式运用在日本的建设项目中 他们不但将Partnering模式运用在投资上亿美元的大型工程项目中．而且也鼓励将其运用在条件允许的小型工程项目中．特别是那些建设复杂．易引起矛盾的工程项目中。GSA认为“Partnering模式是一种正式的管理过程。在这一过程中所有参与组织自愿达成一项协议．即采用以合作、团队为基础的方法去管理和解决各种问题，尽可能地避免或最小化冲突、诉讼和索赔。伙伴关系存在于任何的工作关系中．如今它已普遍被运用在公立性或私立性的大型建设项目中。众所周知，业主、设计方、项目经理、总承包商和分包商，任何双方间或多方间在项目中出现矛盾时都会只考虑自身利益而忽略他人的利益，通常会做出相互抵触的做法。Partnering模式是要营造一种合作和信任的环境而使得各参与组织积极处理矛盾．避免产生这种抵触做法”。
除了上述正规组织对Partnering模式定义外，许多个人也从不同角度给出了Partnering模式的定义。1992年l1月在Kentucky大学召开关于Partnering模式的会谈中．认为伙伴关系是“在设计／施工中签署合同双方间的一种特别关系 这种关系鼓励将传统组织间存 在的不利不良关系转变成亲密合作．以团队为核心的组织关系。这样能够促进实现对彼此都有利的目标，例如避免争端”；Erik Larson认为Partnering模式是将传统合同关系转变成具有共同目标．建立及时有效解决争端的流程的一种联合团队的管理模式：1995年Crowlev和Karim定义Partnering模式是“对已被竞争氛围四分五裂的传统组织边界的修改和补充的一种合作战略。从这一意义来说，Partnering模式可以用来营造合作的环境，使得各参与组织坦诚地交流与沟通”：1998年Bennett和Jayes认为建立伙伴关系“是一种能够极大地促进建筑业发展的战略行为 清楚地理解彼此目标，共同做出决定．从反馈信息中不断提高。
Partnering 模式与传统建设方式相比，有以下几点不同：
（1）指导思想。传统建设方式的目标控制是对投资、进度、质量三大控制，而且作为业主方项目管理，考虑的重点也是业主自身的利益，这往往容易造成业主与承包商之间紧张甚至敌对的气氛。而Partnering 模式也强调目标控制是将项目参与各方的目标作为一个整体来考虑，在项目实施时充分考虑项目参与各方的利益，在项目实践中容易产生一种双赢的结果。
（2）业主与承包商的合作方式。传统建设方式往往是业主与承包商在单个项目上的合作，而Partnering 模式着眼于长期的合作。在长期合作中容易形成知识和经验的积累，增进彼此了解，从而为项目参与各方带来利益。
（3）对冲突的解决方式。传统建设方式重视对合同的管理，对合同的重视既有利也有弊，它可以确保彼此的权利和义务，但也容易在产生冲突时出于自身利益在合同字眼上做文章，从而不容易找到一种妥善的解决冲突的方案。而 Partnering 模式除了正式的合同之外，参与各方彼此之间还要签订一份非合同式的协议，在协议中有专门的争议处理系统，因而采用可以大大地减少争议和诉讼的发生。
（4）对目标的控制。Partnering 模式的目标是参与各方共同的目标，包括质量、进度、投资和安全等，除了传统的对项目目标控制手段外，还有项目参与各方共同制定和实施的目标评价系统，用来对项目实施中目标进行动态地控制。
（5）对利益的分享。传统建设方式中往往在合同中根据项目实施的好坏制定奖惩措施，而 Partnering模式则通过项目参与各方对共同目标的积极努力，产生的项目利益在实施的工程中被参与各方自然分享，如进度提前、投资和造价节省，对业主和承包商都会自然地带来利益；工程质量提高不仅对业主有利，同时也会提高承包商的信誉，对其长远发展十分有利。
（6）业主对承包商的选择。在传统建设方式中业主对承包商的信任是建立在对起能力的判断上，业主在选择承包商时要对其资源、承建项目的经历及信誉进行考察，然后通过招投标择优选取。而Partnering 模式往往在长期的合作中业主和承包商之间已经有了充分的了解，彼此相互信任，业主选择承包商可以节省大量的交易成本，对双方都有益处。
在囚徒困境中囚徒面临的策略选择有2种：坦白和抵赖，即合作和敌对。坦白和抵赖纯策略均无法实现均衡，因为坦白和抵赖策略无法使囚徒获得的效用最大，只有混合策略使囚徒所获得效用的最大。在 Partnering 模式中各参与方的选择策略时也满足囚徒困境，业主与承包商形成混合策略的过程为：第1步业主对项目做出单向的协作的行动，承包商可以选择成为业主的合伙人，也可以不接受。第 2步业主根据承包商的要求对具体的条款做出适当的调整，承包商要么同意就有争议的条款进行磋商，并做出一定的承诺；要么不同意就有争议的条款进行磋商，不做出任何的承诺。第 3 步业主根据承包商的选择策略做出选择，业主会选择进行磋商或与该承包商的合作终止，选择其他的承包商。业主与承包商达成混合策略的均衡过程，也是彼此建立信任的过程。
Partnering 模式一般可分为 5 个阶段，分别为业主内部合作、partner（合伙人）选择、早期合作、项目协作和工作过程协作。业主内部合作阶段，主要包括识别组织的业务动机、核心能力及对运用Partnering 模式方式的评价。业务动机主要包括提高质量、降低成本；核心能力是指实现业务动机的条件；评价主要所涉及的是成本、预期收益和风险。Partner 选择阶段，选择合适 partner 的唯一标准是有利于业主的业务动机的实现，应该建立一套完整的 partner 选择标准，而选择标准的确立有待于业主内部各部门代表的共同协商意志，因此，在 partner 选择中应该组建一个来自各部门的团队，在工作进行中，各代表有权提出各自的建议，最终讨论通过选择 partner 的标准。
早期合作阶段，各参与方通过彼此之间分享业务动机与信息建立信任，在信任的基础上建立早期合作。主要是起草反映各参与方利益的章程，在章程中包括各参与方的目标以及成功的标准，一旦合作关系确定，各参与方应当采取一定措施监督合作关系的进展。标准可以是定量的，如时间与成本的变化；也可以是定性的，如员工的满意度。项目协作阶段，是在早期订立的章程基础上更进一步了解彼此各参与方的期望值，通过 Partnering模式协作会议起草一份更具体协作章程，建立项目的一般目标。工作过程协作阶段，是在所有员工对Partnering 模式明白和认可的基础上，采取实际行动实现最终目标。员工在工作过程中应该被赋予允许提出建议的权利，对于有价值的建议，管理者应当尽可能采纳并实施。如果在底层能够很好解决争议，有利于减少争议上升的数量。
信任、承诺、共享是 Partnering 模式三大基本要素，实践和研究证明，信任是其中最重要的关键因素。信任既包括各参与方彼此的信任，也包括各参与方内部信任，即参与方的执行员工对 Partnering 模式理解和支持。这 2 种信任没有本质的差别，只是参与方内部信任的参与者是来自同一参与方而已。信任的最低成本出现在一般的信任水平上，在较低的信任水平下各参与方会投入一定的资源来防范其他参与方，资源包括合同的准备、安排专职员工对其余参与方的监督，随着信任的增加，各参与方对彼此的防范减少，为维持彼此关系的成本下降，直到最低成本的出现，在此过程中所体现的成本为实际过程中所发生的成本。然后，彼此之间的信任达到一定成熟度，监督和防范减少，参与的一方违反协议而带来的可能损失，随着信任水平的提高而为此付出的成本急剧上升，此过程中上或的成本为潜在的成本。因此，在 Partnering 模式中对于彼此参与方的监督应该贯彻始终，无论彼此有过很多次成功的合作。
实现 Partnering 模式的途径主要有决策工作组、具体的合同工作组、月评论会议、集体活动、交流和奖励。
（1）决策工作组。Partnering 模式沟通是自上而下垂直式的，决策工作组是把领导者管理理念引进到正在实施的项目中。
（2）具体的合同工作组。具体的合同工作组由独立的主持人主持，工作组中的成员由各参与方共同组成，根据合同的特性，具体的 Partnering 模式合同条款需要由合同的各参与方同意，条款主要涉及到项目的目的、措施。
（3）月评论会议。月评论会议主要是监督 Partnering 模式合同的履行情况。为了发挥月评论会议的功能，可以由参与方共同设立调查问卷。Partnering 模式合同的履行情况可以用以下指标进行衡量，包括信任、真诚、交流、协调、规划、质量、安全、资本、工作满意度、资源、第三方的需求以及解决争议的办法。调查问卷可以采取打分的办法，在打分的过程中应该保证诚实、开放、自我批评。
（4）集体活动。组织集体活动如足球赛、篮球赛等，能够提高团队合作精神，创造有效的合作交流环境。
（5）交流。主要是各参与方通报采取 Partnering 模式的成功案例，其中包括介绍 Partnering 模式经验的文章、集体活动的照片，及其最新动态。提高员工对 Partnering 模式的了解与认知，统一思想，团结一致，实现目标。
（6）奖励。通过在前一段时间深入讨论的基础上，签订一个附加协议书设定奖励机制，它主要是使各项分险具体化，明确化，减少责任的不明确性。只有在各项分险明确的条件下，参与各方才会自觉采取一定措施防范分险，从而最终实现双赢。
成功的 Partnering 模式必须是各参与方在项目周期内对 Partnering 模式持积极的态度，Partnering模式途径的主要是用于培养、加深和保持 Partnering 模式态度。这三者相互联系，密不可分。培养是加深和保持的基础，只有形成一定的态度，才有对象用于加深和保持；加深是培养的拓展与延伸，是使培养的对象得到进一步的巩固与加强；保持是培养和加深的最终目的，也是实现避免传统建设模式中出现冲突的途径。合同态度、Partnering 途径、目的之间的关系如图
[[Image:Partnering模式.gif|]Partnering模式]
根据 Grandberg 博士的最新研究发现，与采用传统建设方式相比，采用 Partnering 模式可以对投资、进度、质量的控制产生显著的效果。合作伙伴式管理既可以保持分工的效率，又可以获得合作的好处。与传统建设方式相比， Partnering模式在以下方面体现了优势：
一是采用 Partnering模式的项目，平均实际工期比计划工期提前 4.7%，而传统建设方式的工程项目平均工期比计划工期要拖期 10.04%。
二是采用 Partnering模式的项目，其工程变更、项目争议和工程索赔费用为传统建设方式项目的 20%~54%。
三是采用 Partnering 模式的项目工程质量较高，项目业主对质量的满意程度平均比传统建设方式的项目提高约26个百分点。四是采用 Partnering 模式的工程项目，在信息沟通、决策指定、解决争端、团体合作等诸多方面都有很大改善，项目业主认为团队成员工作关系的占 67%，项目承包商有同样感受的达到了71%。
总之，Partnering 模式在美国私营项目军用项目和民用大小项目中被广泛采用，并取得了明显的效果。在欧美一些国家甚至出现了专门提供 Partnering 模式服务的咨询公司，在澳大利亚、新加坡、中国香港也已被广泛采用，在日本 Partnering 模式已经司空见惯。随着人们对 Partnering 模式的了解，在不久的将来也会服务于我国的工程建设中。