GFT人才思维模型
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GFT,即Graph for talent（ 人才思维模型分类）取其字头的简称，此后又更名为T+潜能技术。是人的思维方式分类后的分析模型。人类的活动大体分为三个层面：一个是思维层面；一个是语言层面；一个是行为层面。在组织中，人们能够看到的是语言和行为层面。而人们是怎么通过思维组成语言，继之付诸行动的过程是隐性的，现实中，每个人的个体只知道自己是如何思维（而且尚存在直觉说不清的部分）的，并且以为别人也是同样的。
GFT是通过对几万人次的跟踪研究，以个体组织中的人作为模版，对各类型的人在行动之前（包括语言行动）的思维过程以分析模型的方式，清晰的剖析呈现出来。
GFT人才思维模型来源最早可以追溯到古希腊希波拉底（ Hippocorates ）的体液学说，后来罗马医生盖仑（Galen）作了整理。他们认为人有四种体液——血液、粘液、黄胆汁和黑胆汁。这四种体液在每个体内所占比例不同，从而确定了胆汁质、多血质、粘液质、抑郁质四种气质类型。
目前大多数性格或行为的测评方法，都可以追溯到这个学说。像卡尔荣格的性格学说、弗洛伦斯•莉托的《性格解析》、DISC、MBTI等。
美国心理生物学家、神经生理学家罗杰•斯佩里通过“割裂脑”试验证明了，人脑左半球语言逻辑功能占优势，右半球空间直觉和形象思维占优势，证实了大脑不对称的“左右脑分工理论”，揭开大脑两半球秘密和功能分工。为人们了解人脑更高级功能提供了新观念，于1981年获诺贝尔生理学和医学奖。
GFT人才思维模型是由GFT集团董事长，GFT理论创始人，著名管理专家，全国优秀咨询师，复旦大学、上海交通大学、浙江大学的EMBA、总裁研修班、MBA的客座教授，被企业家尊称为“老板教练”、“用人大师”，曾担任过近百家大中型企业咨询顾问的张忆博教授提出。她在《赢家思维——企业家个性化成功之路》中介绍的GFT思维模型，是其在多年的企业管理生涯中耗费半生心血研究出的成果。
GFT人才思维模型(T+潜能技术)从思维的角度把人分为两大类——系统思维与逻辑思维。又可细分24种分类。以两大类划分，很容易识别出其特征。而细分的结果在应用上更能体现其价值，但需要非常专业的技术能力。
系统思维人主要特征：
- 关注事物相互间的影响——系统性
- 对事物背后的原因感兴趣——关注找根源
- 善于长期规划，整合储备资源——长期绩效好
- 学习理解力比记忆力好——不人云亦云
- 表述事物时，不够严谨或跳跃——表达能力不足
- 动手能力一般，有时不够稳定——动脑强于动手
- 喜欢对新事物研究，建立系统性关联——学习研究新事物
逻辑思维人主要特征：
- 对事物的根源性不敏感，只解决眼前的问题——短期绩效明显
- 针对问题的反应（显性化）提出解决方法——见效快
- 一般情况下记忆力比较好——见多识广
- 动手能力强，有经验的工作上手快——很能干
- 叙述事物表达完整、严谨，逻辑性强——口才很好
- 对事物与事物间的内在关联不敏感——见招拆招
- 对新事物接受快，喜欢应用——时尚、新潮
T+理论认为：人的行为是由三个思维步骤决定的，每个人的思维方式各异，因此在决策行为方面也不同，因思维所决定的能力我们称之为潜能。
而T+就是研究人从思维到行为这个过程的规律，并结合实际进行识人用人的理论体系。
人在行为之前，有这样三个思维过程。
第一个是信息的接收方式。按照T+潜能技术的理论，分为接纳和发散两种方式。
信息收集之后，再进行整合和判断，这又分为两种方式，逻辑和系统。
人在有了判断之后，才能选择行为。
4个维度两两结合，便形成了这幅个人思维类型风格图。系统+发散的组合，称为A型；系统+逻辑的组合，称为B型；逻辑+接纳的组合，称为C型；接纳+发散的组合，称为D型；系统+接纳的组合，称为Y型；逻辑+发散的组合，称为X型。
在每种类型中的不同的主导和辅助维度，就形成了现在的6大类，24小类的思维类型组合。
1.A1型（孙悟空型）：他们具有很强的判断力，凡事都有应对的招数，是解决问题的高手。个人独立行事能力非常强，只要不在团队中使用，绩效表现一般无问题。不能达成绩效的原因，往往是不适应新的工作环境和同事，处理人际关系是他们的弱项，往往得不到大家的配合与支持。如果经过心态的历练与调整之后，让其明确组织目标，给其独立的平台和自我发挥的空间，就能把其潜力发掘出来。
孙悟空型的人可以成就大事业。这个类型的人独立性非常强，有魄力、有能力。创业是最佳人选，成功人士中有任正非、柳传志、马云、韦尔奇、松下幸之助等，历史上有李世民、康熙、乾隆等。
他们的死穴就是：个性太强，自我为中心，很容易被孤立，得不到大家的支持，不能获得足够的人脉资源支持。不过，这个问题是可以克服的，很多的成功人士证明了这一点。
2.A2型（孙中山型）：他们是强理论型的人，凡事都得有个说法，自圆其说能力、表现欲都很强。联想丰富，创造力、演说能力也是其长项。可以作为团队的军师，使其创意充分发挥，由团队来判断创意的价值。绩效不好的原因可能是没有条件把他的创意落实到实际的工作中来，往往是理论脱离实际。
孙中山型的人也可以成就大事业。这个类型的人非常有人格魅力，有人气指数，对市场也非常敏感，行动力快，易于捕捉机遇。创业也是最佳人选，成功人士有：江南春、李东生等。
不过这个类型的人没有耐心，做事情喜欢短、平、快，很难积累核心能力，也很难把聚到的人气用好，最后把自己累得要死，企业靠自身的能力运转，做大的企业很多，但使企业持续的发展有一定的问题。
3.B1型（项羽型）：他们急于造势和取得收获，是非常容易出绩效的员工，绩效不好的原因往往是心态出了问题。要了解其根源性的原因，对症下药。另外，这类员工绩效不好的同时往往会有很强的破坏性，因此必须引导其认知自我，调整心态。
项羽型的人也可成就大事。这个类型的人做事情有办法，上手快，敢想敢做，果敢练达。创业成败参半。原因是：资源的透支很厉害，有赌性。喜欢把身家性命都用来一赌，容易受外界的环境影响。成功人士有：牛根生、宗庆后、史玉柱等。
4.Y1型（刘备型）：他们善于积累资源和做出判断，往往在其很了解自己的能力范围或有绩效出来之后，才会对自己有信心，信心不足时对组织交给的工作常会采取逃避、自欺欺人的态度，导致绩效不佳。此类员工潜力很大，又对目标敏感，只要给他明确的目标，并鼓励其挑战自我，是可以成为优秀员工的。
刘备型的人成就大事的主要能力是整合并用好资源，尤其是人力资源。这个类型的人直觉好，判断力强，有韧劲和耐心，对目标执著。成功人士有李嘉诚、比尔·盖茨、侯为贵、张瑞敏等。历史上有刘邦、刘备、汉景帝、汉武帝等。
问题是，此类型人的在早期没有积累的时候，非常不自信，没有远大的目标，知足常乐。关键是要树立理想，积极积累，在成长中逐渐树立自信心。
5.X1型（诸葛亮型）：他们思考问题非常缜密，不喜欢做没有把握、事先没有准备缺乏资源支持的事情，很难适应工作的变化。绩效不好的原因也往往是从事了快速变化或快速决策的工作。只要减轻他们的压力，把比较有规律或可以计划的工作交给他们就可以了。
诸葛亮型的人成就大事的主要特点是善于谋划，做事情稳妥，成功率较高。是比较受人欣赏的类型。此类型人创业的勇气不足，原因是：凡事都要有九分的把握才能做，而且还要谋划好。因此，在变化非常之快的年代，谋划往往没有变化快，使之行事更加谨慎。即使创业之后，也容易错失良机。从类型的本身也缺少大局观，统筹解决问题的能力欠缺，创业需谨慎。
6.X2型（袁绍型）：这类人细心，喜欢与人打交道。只要是经常与人打交道的工作，其绩效都不会差，绩效出了问题一般是工作不合适或刚到一个新的岗位，这类型的人在新岗位上需要找到感觉，没有找到感觉之前很难有好的绩效表现。
袁绍型的人人脉关系非常好，待人缘，人见人爱。给自己和家人、朋友会带来无限的乐趣。自身创业的欲望不高，容易满足，往往会被推崇创业。创业最大成功障碍是判断力的问题，由于系统思考问题的能力欠缺，对问题的本质性很难看透，解决问题往往从表象入手，越解决问题越多。创业更需谨慎，最好与他人合作创业。
7.C1型（总理型）：他们的思维特征是配合他人的被动思考型，属于辅助性人才。在独立决策的岗位上由于其被动性思考，总是问题出现了才去思考对策，所以，因为没有前瞻性，会出现很大的问题。这类型的人责任心很强，只要有其信任的上级作为领导，做配合性的工作，也能把工作做好。
但此类型的人逃避决断，遇事最好跟在别人的后面。属于不能创业的类型。一旦创业被迫决策，时间一久就会生病或厌弃人生。建议跟在有创业素质的人后面，跟对人，方能走对路。
各思维类型具体对比如下表1所示:
| 思维类型 | 行为特点 | 培养要点 |
|---|---|---|
| A1型(孙悟空型) | 到处救火，无所不能。(凡事总有办法) | 对个人英雄主义提出告诫，不配合的结果就是孤家寡人，并对其进行团队合作精神的培养。 |
| A2型(孙中山型) | 大旗独树，资源汇集。(只要我想，就没有不能) | 使其知道，理论上是这样，其实做成一件事情，是需要条件支持的，要脚踏实地。 |
| B1型(项羽型) | 目标导向，快速出击。(只要我要，就能要到) | 明白急功近利的代价，达成目标要从长计议，不能透支资源。 |
| Y1型(刘备型) | 资源积累，蓄势发力。(凡事总有人做得最好) | 当你没有别人代劳的时候，你需要有一技之长，你的领导力是在有厚实的积累后才能实现的。 |
| X1型(诸葛亮型) | 计划周密，谋略千里。(只要谋划得好，就可鼎立天下) | 谋划只是成功的一部分，还需要多样化的人配合完成工作，团队是最好的。 |
| X2型(袁绍型) | 有朋自远方来不亦乐乎。(只要有朋友，就没有办不成的事) | 有朋友就有了重要的资源，如何把这个资源用好，还需要目标。 |
| C1型(总理型) | 红花绿叶，日理万机。(只要做过了，多难做都没有问题) | 不要做独当一面的工作；不要老是看到问题的消极面。 |
1.作用一：了解自己信息来源渠道、信息分析方法以及对信息的判断选择方式。
2.作用二：了解自己与他人思维模型的差异。
3.作用三：了解对不同思维模型的人，沟通的方法也各异。
4.作用四：不同思维模型的人，在团队中发生的作用有极大的差异性。
1.对个人的效用
(1)了解自己和他人
我是一个什么样的人，往往自己也不清楚，或是模糊。经GFT的测评会对自己和周围的人有一个透彻的了解，便于相处或工作。
(2)发展有效的人际关系
了解自己也了解他人，就少有沟通的障碍，产生不必要的冲突和误会。
(3)跨越工作中的障碍
职业的发展经常会出现瓶颈，不能跨越。了解自己的瓶颈根源因素，就容易对症下药。
及早认知自我，便于职业生涯的设计和积累，减少弯路
(5)和谐的婚姻
两人世界是最小的团队，如果能够有一个全方位互补型的人生伴侣，你将是一个全世界最幸福的人。
2.对组织的效用
(1)降低用人风险
组织中经常会遇到高绩效的人最终对组织产生的威胁，致使组织在某一个历史时期经历了巨大的人事风险，对人的认知清楚之后，就会有效的防范，把用人的风险降到最低。
用人以长，避人以短。这是企业必须要做到的。有些能力是与生俱来的，不用训练，以这样科学的方式用人，就会减少很多培训的时间和费用。
(3)识别正确的晋升人选
有一位管理专家曾说过：企业中的每一个职位都在用不称职的人。原因是一旦称职了，这个人就会获得提升，如果不知道这个人是否合适新的职位，风险就来了，不称职还是最好的结果。
(4)组建高效团队
团队的战斗力就取决于团队的配合性，配合性的高低不取决于训练，而是取决于团队的匹配度。匹配度越高的团队，绩效越高。
这个案例是一个特殊的案例，一般的情况下，企业的人事调整是循序渐进的，这样大的调整会给企业带来强烈的反弹和阵痛，处理不好，会给企业带来灾难。但这家企业已经不容等下去了，这是咨询公司一次成功的冒险行动。
这是一家危机四伏的企业。董事长兼总经理每天都在思考一个问题：“我是做下去呢，还是把公司卖掉？”
利润率连年下降，不断挤压利润空间；老客户不断流失，新客户开发不利，营业额下滑；事故率不断发生，质量问题层出不穷，客户投诉不断……董事长对我们说：“我已经快要神经质了，非常害怕半夜电话铃声响起来，那就意味着又有重要的事件发生了。”员工们都觉得公司再这样下去，前程不可能好，每个人都在为自己留后手，做打算，心不往一处想，劲不往一处使，军心涣散。为此董事长也不得不想办法请咨询公司解决了。找谁呢？董事长犯了难，用他的话讲是误打误撞请到了基尔夫特咨询公司。
基尔夫特公司对企业诊断之后，不想接这个项目，觉得要做好这么一个难度大的企业，好像不太可能。
这是一家由国企转制过来的企业，不但旧有的管理模式影响着企业的运行，而且在用人的问题上存在着极大的不合理性，管理模式可以通过变革，重新建立完善高效的机制，问题不大，这是基尔夫特公司最擅长的，但人的问题是最敏感，而且最有问题的恰好是董事长本人。如果咨询从机制入手不能根本性的解决这个问题，从人的调整入手，那阻力将是无法想像的。
但董事长非常诚恳认真，一定要与咨询公司一起改变企业的现状，感动之下就接手了这个项目。
经多方论证，决定为其组织做一次大的手术，进行了人事的一个大调整。这是一个难度和风险都非常高的动作，但却获得非常好的效果！
董事长高兴的说：就冲这个大调整，咨询费用就值了！言外之意就是其他的服务都是免费的了。
在原来的组织中，董事长兼任公司的总经理，有三个副总（可称为A、 B、R）各管一块，还有一位管财务的经理。中层也还蛮有能力，本应该是不错的管理团队。经基尔夫特公司的GFT人才类型的测评，发现表面上看，这是一个素质尚可的管理团队，他们自己也是这样认知，但咨询公司发现，在若干个重要的职位上，所用的人出现了问题。最关键的是有两位高层不适合自己的职位：董事长是擅长整合资源型的人才，但却不屑于整合任何资源，认为那都是走后门。兼做总经理，却不喜欢做具体的管理工作。三位副总中，有一位担任了一个重要的职能—— 市场副总（副总A）。副总A是一位业务拓展型人才，对客户的整合与维护意识与能力都欠缺。
一位不履行自己职责的董事长；一个不愿带团队的总经理；一位不会整合客户资源的市场副总，这几个重要的职位人员都不称职，意味着什么？不做调整，正像员工们所担心的，不知道企业的明天是什么？
1.问题一：总经理的调整
要动就必须要从董事长兼总经理开始，没想到董事长对自己的认知非常到位，几乎是立刻表示支持咨询公司的调整。于是，董事长还做董事长，明确他的分工只有三件事情：
这位财务经理是一位与董事长思维相近能够理解他，并与其是行为互补型的人选，假如思维相近，行为也相近不互补，等于是“换汤不换药”，如果是行为互补，思维方式相反，就不能够完成沟通互动的作用。
2.问题二：三位副总的调整
对总经理人选的调整，使三个副总都跳了起来，不服：为什么是她（财务部经理是一位女士）而不是我？咨询公司尽力说明上述原因，还是得不到认同。三位副总几乎同时出难题，撂挑子，新上任的总经理一筹莫展。
副总A不再适合做为市场副总的角色，为了能够发挥其作用，调到其他的功能职位做副总，另一位擅长做整合客户资源，擅长客户维护的人才做了市场部经理，直接由董事长辅导培养，等时机成熟后升任副总。
副总A不但没能够升迁，还调离原来重要的岗位，其抵触心理可想而知，为了能够顺利地过渡，尽可能少的影响到客户，咨询公司与企业共同做了大量的工作，使这位副总还是顾全了大局，顺利地完成了交接。
副总B没有达到升迁的目的，选择离开了企业；副总R最终顾全大局，接受了企业发展需要的新角色。
新上任的总经理在大家的支持和自己的努力下，很快进入了新的角色，打开了局面。
董事长理所当然的做了“甩手掌柜”，忙着为企业的发展整合资源去了。
经过艰难的共同目标的共同努力，这家企业终于以崭新的面目开始了新的征程，现在，军心稳定，民心所向，大家都对企业充满了信心。
这个案例，咨询公司与企业把握住了几个关键点，共同完成了这一艰巨的任务。
- 企业与咨询公司的决心——背水一战。
- 咨询公司对人才类型分类（GFT理论）的实用性和可靠性。
- 对关键人员的疏通和辅导
- 密切关注人员调整过程中的重要人物，适时把握
- 有准备的心态——得与失的并存（走掉了一位副总）