集体跳槽（Collective Quit）
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集体跳槽是指同意公司或同一部门的员工，因为某些原因在同一时间集体与原公司解除劳动合同，而与另一家公司建立劳动合同的社会现象。比如说，一家企业看中了某个人，但对方坚持要求所在的团体一起过去，或者某企业的某个部门的人集体跳到另一家企业，这在IT、房地产、酒店、商场管理等行业都发生过。
就企业管理而言，首先，企业对人才重视不够，应该是集体跳糟的首要原因。很多中小企业甚至一些大型企业的领导者，对人才的重要性还停留在口头上，往往是说起来重要，做起来次要，忙起来根本就不要，因而并没有在企业真正建立起一套行之有效的人才机制、用人成本问题使这些老总陷入一种思维惯性，他们总觉得自己是看着这些员工成长的，员工的成长也离不开自己的帮助，若要给他大幅度涨工资，实在舍不得。他们的逻辑很简单，员工的能力是公司培养的，让他们为公司多尽点义务是天经地义的。
其次，企业的人力资源政策中也缺乏沟通的渠道。许多公司很少注意到每个员工的思想，公司的老总只追求企业效益，却忽铬企业的人本因素。这就很难提高员工的“忠诚度”。要知道，企业真正的核心人才往往属于知识型人才，而知识型人才都具有很强的个人成就欲望，追求自身能力的提升和知识的完善是他们行为的最直接动力。而企业的目标则是盈利，要求在短期内见到效益，于是、企业的目标跟个人的成就意愿之间必然会产生矛盾。这种矛盾解决不好，就会导致员工跳糟，这也是某些行业频发集体跳楂的原因所在。
再次，集体跳槽从另—侧面也反映出企业在管理上存在的缺陷。一是企业没有将管理工作规范化，使得某些关键技能不能为每个人所掌握和熟练应用，使得一些悟性好、在长期的工作中掌握了一定管理技能或专业技能的一些关键管理人员、技术人员、业务人员变将不可替代，使得工作经验塞得至关重要。二是缺乏运作高效、健全的人力资潦管理系统。企业人力资源部门整天忙于一些琐碎的应付性工作，而将一些关键性工作弃置脑后，例如，定期的薪酬调查和定期员工满意度调查，对增加企业凝聚力有着非常重要的作用。因为，有高度竞争力的薪酬、合理的管理方法、畅通的员工意见收集和反馈渠道、良好的工作坏境等等，是让员工将企业当作家的前提条件，可是很少有企业能将之制度化地长期坚持进行。
第四，企业文化建设不够完善，员工归属感不强。公司文化建设工作做得不好，员工容易看重与某核心人物的合作关系，而不是与公司的合作关系，所以容易集体跳槽。如果员工会认同为某个企业服务、而非为某个个人服务，也就会从根本上杜绝“集体跳槽”的事件。
当然，就个人而言，集体跳槽之所以如此频繁地发生，从一个侧面也说明了人才，特别是人才个人修养亟待提高。企业在选择和培养人才的时候，对个人能力强调得过重，对个人修养方面的了解和培养则不够全面。企业老板与企业高级人才的矛盾目前普遍存在，要解决这个矛盾，首先要尊重他们，看到他们的价值所在，随着其价值的提升满足其需求的提升，让他们有归属感;其次，老板要充分整合企业资源，创造良好的上升环境和创业环境，使有强烈创业欲望的高级人才能够有足够大的舞台展示抱负。
第一:走了一批员工，就必须招进新的员工来顶替其位置，而新员工的成本会很高，因为这包括招聘费用、培训费用等等费用。虽然这些损失费用是可以量化的，但无疑也是让企业增加了新的成本。
第二:有科学的测试证明，新招进来的员工在其最新的工作时间里，工作效率一般只有原员工的30%-50%，而工作满三个月左右，新员工也才能发挥到旧员工 80%-100%的工作效率。这些损失的工作效率也让企业承担起成本，这种成本虽然不是长期性，但对企业短期的影响也是不可小视。
第三:一般而言，旧员工离开公司时会将其客户的关系也带走，直接导致到企业在短时间内无法再从这些客户那里获得稳定的利润。而新员工要建立这种社会关系还需要花很长时间，投入更多的成本。尤其是在中国，这种社会关系相对而言是企业营销的最重要手段。这样的损失是无法估量的，很多中小企业就是在这种打击下倒闭。
第四:榜样的力量是无穷的，这句话同样适用于这种集体跳槽。一个团队的集体离开，可能有多种原因，但相对于一个企业来说，可能是一样的，那么有这些员工的离开，可能会导致到其他的员工也因为同样的原因而选择离开公司。这种波动是直接影响工作效率的，会使企业无法正常的运作起来。
首先，从企业本身来看。任何集体跳槽的情况发生，都毫无疑问会有一个共同因素，企业领导者的因素，企业管理的种种问题。
管理者在进行管理的时候，要将自身的管理人性达到比较完美的境界，才能使企业职工的人性得到完美的发展。在实施每一项管理措施，制度，方法时候，不仅要看到实施多取得的经济效果，同时要考虑对人精神状态的影响，要分析它们是否能够影响到员工的精神状态。
以人为本的企业文化意识，有助于克服非正式组织的消极影响，对此，成功企业已达成共识。如今，愈来愈多企业用不断创造惊喜与感动，用关怀协助员工成长的方式对待员工，深知表现最优秀的员工是企业最值钱的资产。比如，美国通用电气公司的前任CEO杰克·韦尔奇认为，企业成功最重要的是企业文化，管理的关键并非找出更好的控制员工的方法，而是营造可以快速适应巿场动态和团队合作的文化机制。美国克莱斯勒公司的CEO罗伯特·伊通把员工看成是能给公司提供可持续竞争优势的资产。他说:“我们能够赢得竞争的惟一途径就是人。”
其次，职位设计和权限委授要合理。职责和权限、利益、能力之间遵守等边三角形定理。职责、权限、利益是等边三角行的三个边，他们是相等的，能力则是等边三角形的高，根据具体情况，它可以略小于职责。这样，就使工作富有挑战性。管理者的能力与其所承担的职责相比，总是感到能力不够。这种压力能促使管理者自觉的学习新知识，认识到自己的能力，使用自己的权限也会慎重些，获得利益时还会产生更大动力，努力把自己的工作做的更好。
如果能力高于职责，就会让管理者的心理定位发生偏差，结果导致盲目自大，不喜欢公司所给予的物质和精神的待遇，产生一种离开公司会有更好发展前途的想法。
再次，优秀的企业文化具有巨大的凝聚力与号召力，可以起到防止人才流失.聚集优秀人才的作用。因而，创建有归属感的企业文化氛围，有助于克服非正式组织的消极影响。