人力资源政策(Human Resource Policy)
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人力资源政策是公司为了实现目标而制定的有关人力资源的获取、开发、保持和利用的政策规定。
从分层、分类、分等、分阶段和人性化这五个维度来考虑制定人力资源政策。
分层是在制定政策中要考虑到不同层级的人员差别，如高层、中层和基层人员的政策制定是不同的；
分类是在制定政策中要考虑到不同类别的人员差别，如技术、市场、生产等类别人员的政策制定是不同的；
分等是在制定政策中要考虑到既要鼓励员工从低向高发展，更要鼓励大多数员工在本岗位深化，政策中要能体现鼓励脚踏实地，岗位内深化的含义，同时使得我们的管理更加精细化；
分阶段指的是不同时期的人力资源管理重点是不同的，人力资源政策要能够因时而变，因势而变，与时俱进，建立与不同时期的不同战略相匹配的人力资源政策；
人性化指的是在政策中要能体现出人性化，因为人力资源这种资源最能和其他资源相区别的就是人性化，但需注意可以在政策中体现人性化，但不能用人情解释政策。
比如任职资格政策的制定，就需针对不同层级不同类别的人员分别建立任职资格标准，并在标准中分等以鼓励员工在岗位内深化，任职资格标准的修订在不同时期需要体现公司不同的战略重点和要求，同时辅以培训和培养等人性化手段牵引和帮助员工发展。
人力资源政策制定的五维模型对应于自然界的四维空间(X、Y、Z轴和时间轴)，加上体现人力资源特点的人性化维度，构成了五维模型，充分体现了古语的“大道至简”和“道法自然”的精神，打破了以往以一种政策来适用各种情况的弊端和使用各种政策的盲目，建立了一套思维模式，为我们解决错综复杂的人力资源问题提供了很好的分析工具和方法。
企业的人力资源政策是和企业经营战略相适应的人力资源战略的具体化，因此，企业的人力资源政策是与外部的经济状况、市场环境、行业状况紧密相联系的。如果企业面临紧缩的市场环境、需求减少的行业市场，企业的经营状况无疑会受到相应的影响和打击，因此，实施收缩性的人力资源政策就可能成为这些企业的选择。对于长期习惯了人力资源扩张的企业而言，实施收缩性的人力资源政策还真有难度与苦恼。那么，如何有效实施收缩性的人力资源政策呢?
其实，在经济高涨时期保持发展成长的企业不一定是优秀企业，而在经济低潮、行业萎缩、需求不足的状况下依然运作井然保持成长的企业一定会是优秀的企业。实施收缩性人力资源政策并不能理解为企业是在衰落，而只能理解企业为增强企业竞争力而进行的人力资源调整与政策调整。日本企业在历经10年的经济衰退，许多企业近十年都没有增加工资，而企业依然充满竞争力，员工没有任何躁动、不满与怨气，依然平和、乐观和敬业，这才是世界级优秀企业的表现。
实施收缩性的人力资源政策常常包括：
增强岗位的灵活性。通过岗位培训提高员工的岗位工作技能，实现员工的“一专多能”，既更专精于本职工作，也能胜任更多的岗位，从而提高员工从事岗位工作的灵活性。俗话说：淡季不淡，忙季不忙。淡季的时候，多将时间放在员工的培训与开发上，忙季的时候，员工的技能提高了，而且还可以根据工作需要补充到其他岗位上去。提高员工岗位的灵活性还可以通过岗位轮换来实现。
冻结人员外部招募或裁减人员招募计划。当通过有效的培训开发，员工具有了更强的岗位灵活性之后，就能胜任多种不同的工作岗位，也能够补充到需要的工作岗位上，这样就可以冻结人员外部招募或裁减人员招募计划，工作需要的岗位可以借助内部劳动力市场从内部员工中招募，或者裁减人员招募计划，仅从外部市场招募公司内无法补充的关键岗位人才。
冻结工资增长或减薪。在一个工资钢性(能涨不能降)的企业中，冻结工资增长就难受到员工的接受，更不用说减薪了。因此，企业在实施冻结工资增长或减薪政策的同时一定要先与员工沟通，让员工理解企业的决定，同时也鼓励他们理解企业的困难，同舟共济，团结一心，与企业结成“命运共同体”战胜困难，并激发更大的精神动力。如果真有员工不能认同企业的政策，那不愿与企业同患难、共命运的员工也不能算是企业所需要的员工了。
最后的选择是裁员。任何事物都具有两面性，即所谓的“双刃剑”。裁员应该是缩小人力资源成本最明显最有效的行动了，短期而言马上就能发挥看得见得效益，但它又是一个对员工心理打击最大的行动了，它可能会丧失员工对企业的凝聚力，长期而言对企业的伤害很大。所以裁员永远不能算是最好的方法，最多只能算是权宜之计。而且当企业面临经济状况回暖的时候，又要支付更高的招募成本，裁员减少的成本又可能会被抵消。
尤其重要的是，任何一种紧缩性的人力资源政策，都需要通过对企业价值观的调整来获得员工对企业政策与理解，并树立起员工战胜困难的动力，让公司经营上的困难成为全体员工万众一心、团结奋进的精神动力。
总之，上述不同的方式，不能绝对地来评那一种方式好与坏，都有其好的一面和不好的一面，因此，企业在选择有效人力资源政策的时候一定根据自己企业的实际情况、经营特点、人力资源状况与企业发展战略而采用灵活的方式。
(1)企业文化是否能支援企业策略目标的达成
企业文化具有约束成员行为、支持企业竞争优势的功能，问题是企业有无塑造特有的企业文化，这种特有的企业文化对企业是否产生支持作用。
(2)公司是否拥有足够的知识、技术与能力
随着知识经济的来临，未来人力资源训练与发展将是人力资源管理的主轴，有了完备的教育训练体系才能建造组织的知识架构，发展与核心能力有关的知识。
教育训练体系除了在职的补救式训练外，应该配合生涯规划及公司未来需要进行更大人才的发展训练，如送主管到各大学接受EMBA的训练或送到国外接受长期训练课程。
具备上述做法才能谈得上知识管理，毕竟知识除了自己不断地充电之外，更有赖企业有制度、有计划地加以培训。
(3)公司是否有适用的衡量指标来评价薪酬及激励制度
未来的竞争是高绩效高价值的竞争，而高绩效来自高能力与高意愿的相乘效果。
一套适用的薪酬制度可以使员工珍惜工作，发挥工作绩效。同样地，一套只要努力只要有贡献就有机会的绩效考核制度，更是激励员工最重要的法宝。
薪酬制度与考核制度，贵在公平与合理，更需要明确的评价标准。至于需要的评价基准，不管是传统的企业还是新型的企业，业务贡献、业务能力及工作态度还是最重要的衡量指标。
(4)公司是否有适当的组织架构、沟通系统和政策
由于环境与策略方向的改变，组织也有了新的演变方向，未来的组织为了使沟通顺畅，组织的形态必须趋向简化、扁平化。更因为企业之间的竞争越来越激烈，未来的策略及组织必须走向专业化，专业化经营，把非核心能力的业务舍弃，才能有竞争力。
(5)公司是否有足够的能力改善流程、进行变革
知识经济时代最大的特征就是不断地创新，也就是"变"。企业假如缺乏变的能力，只能成为落后的一群。
在我国，开发人力资源是国家发展的战略选择。只有规范化的人力资源政策，才能正确引导高等教育的良性发展。
1、使高等教育适应变革时代的要求
进入21世纪以来，科技发展日新月异，人们也不再固守陈规，高等教育的外在环境开始发生不连续而且难以捉摸的变动。面对这种异常而且复杂的巨变，高等教育的发展就要面对极大的挑战。人力资源政策的制定与制度安排为高等教育提供了一种系统的、同时也更加完善有效的方式来协助高等教育适应变革时代的新要求。就人力资源政策和管理来说，这种系统方式主要有：
(1)通过策略性的规划，为高等教育的发展战略目标实现配置可靠的人力资源。
(2)以系统管理的方式，使高等教育的运作以及选才和用才等方面的工作更加规范可控。
(3)通过策略性制度管理，使高等教育能够采用即时的政策性措施，以消除不良影响的发生。
2、建立高等教育持久性竞争优势
除了顺应社会环境的剧变，高等教育还必须取得较佳的相对竞争地位，才能在激烈的竞争中取得成功。而要取得较佳的竞争地位，则有赖于持久性竞争优势的建立。
所谓持久性竞争优势，就是不仅能确保高等教育在人力资源的竞争中顺利发展，并且能使高等教育产生显著不同的竞争优势，进而取得在人力资源中的有利条件。基本上，高等教育的竞争优势源于以高质量的教育来提供特殊的利益给社会，这种特殊的利益将来源于人力资源的发展和对人才的需求。而人力资源政策在构筑上述竞争优势基础方面的地位和影响是显而易见的。
比如，科学合理的人力资源政策有助于开掘高等教育现时和潜在的资源，最大限度地发展高等教育的内在潜力。再如，良好的人力规划和人力资源研究，有助于挖掘高等教育与众不同的特质，并形成高等教育领域独特的价值观，由此为社会提供优质化的人才。
3、合理规划高等教育的未来发展
规范合理的政策制定和制度安排使高等教育可以凭借对内部和外部环境的分析诊断，来预测高等教育未来可能的发展方向以及由此造成的影响，从而有助于尽早对未来发展加以规划。
此外，人力资源政策制定与制度安排可以使高等教育协调各职能部门，实现大学的高效运作。特别是在知识经济时代的今天，高等教育发展的实质从某种意义上讲已经转化为人力资源的竞争，没有科学合理的人力资源政策，就没有高效合理的人力资源管理与开发，也就不会有大学可持续发展的未来。